1、1岗位能力素质模型.2能力素质的认识能力素质的认识3什么是能力素质什么是能力素质v能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。v所谓知识是指员工为了顺利地完成自己的工作所需要知道的东西，如：专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法；能力则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如：手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力等。通过反复的训练和不断的经验累积，员工可以逐渐掌握必要的能力；职业素养则是指组织在员工个人素质方面的要求，如：诚实、正直等。4能力素质的分类
2、能力素质的分类岗位岗位胜任胜任素质模型素质模型构建构建 什么是岗位什么是岗位胜任胜任素质模型素质模型v岗位胜任素质（岗位能力素质）是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。7胜任胜任（能力）（能力）素质模型概述素质模型概述89胜任素质三部曲v界定任务：任务是什么，以及它们的权重如何？（组织任务、岗位任务）v识别DNA：完成以上任务，需要哪些胜任素质（知识、技能、行为与素质）？v获取DNA：如何获取这些胜任素质（甄选与培养）？10胜任素质三部曲11以以BEIBEI为核心技术的胜任素质模型构建方法与流程为核心技术的胜任素质模型构建方法与流程（归纳法）（
3、归纳法）胜任素质建模的两大方向归纳法归纳法演绎法演绎法1、收集不同类型人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成胜任素质模型2、有充实的行为数据来支撑胜任素质模型的有效性、精准性和客观性。可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析 1、根据企业的战略进行分解、岗位任务反推，通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级2、所建立的胜任素质模型能体现出未来战略的导向性和牵引性，比较符合企业的现状，可以集中反映战略对人员的要求12方法操作说明优点缺点适用范围归纳法归纳法（BEIBEI行行为事件访为事件访谈法）谈法）通过对大批人员进行行为事件访谈，收集不同类
4、型人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成胜任素质模型有充实的行为数据来支撑胜任素质模型的有效性、精准性和客观性。可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析对技术要求较搞，投入的人力、物力较大适用于人员密集的岗位、能采集到有代表性样本。模型的精准性对企业的运作的影响非常大时，建议采用此法演绎法演绎法（专题谈（专题谈论法）论法）根据企业的战略进行分解、岗位任务反推，通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级所建立的胜任素质模型能体现出未来战略的导向性和牵引性，比较符合企业的现状，可以集中反映战略对人员的要求，也能在一定程度上反应岗位要求缺乏实际的行
5、为数据来支撑胜任素质模型的有效性。不够精准，受参与人员的经验和观念的影响较大，具有较大的主观性适用于人员配备较少、难以采集到有代表性样本的岗位。在牺牲部分精准度的条件下不影响企业的运作，可以采用此法13.调查问卷可以同时收集到大量的信息和资料，无论是采用归纳法还是演绎法建模，都可以利用调查问卷作为辅助。利用调查问卷，既可以收集到建模的原始资料，又可以在大规模的人群中对模型进行评价。胜任素质模型构建常用的方法行为事件访行为事件访谈法谈法专题小组讨专题小组讨论法论法问卷调查法问卷调查法通过对大批人员进行行为事件访谈，收集不同类型人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成胜任素质模型专题小组
6、讨论在模型的构建过程中是非常必要而且有效的。不管是对于咨询机构还是企业，通过专题小组讨论可以加深彼此对模型的理解，也在一定程度上提高模型的适用性和有效性。参与专题小组讨论的人员包括企业的领导者、咨询机构的顾问、负责日后模型推广与应用的相关HR人员、目标岗位的部分负责人等。在建模过程中进行多次的专题小组讨论，其本身也具有模型推广与普及的作用，因为各层面的人员从理念上会逐步统一。14.胜任素质模型构建常用的工具标杆模型标杆模型胜任素质辞典胜任素质辞典收集战略类型、价值创造模式、发展阶段相同或相似的同行的胜任素质模型，通过小组讨论或者研讨会的方式，分析标杆模型，从中挑选适合本公司的胜任素质，作为演绎
7、法或者归纳法所得到的模型的补充或者验证。通用的胜任素质词典，可以用作BEI行为事件访谈编码时，编写编码词典时的参考和雏形，同时也为专题讨论提供材料和参考。15企业资源与环境调查企业资源与环境调查建模工作流程（建模工作流程（BEIBEI访谈法）访谈法）调校、验证调校、验证其他相关程序其他相关程序岗位职责梳理岗位职责梳理样本选择样本选择样本访谈样本访谈编码构建编码构建 量化权重量化权重BEI 行为事件法问卷调查专家委员会全方位评价（以BEI技术为中心）通过排序，量化可转移权重，使建模更加有效效标编码定义行为描述等级评定BEI访谈法建模的基本流程岗位职责梳理岗位职责梳理根据前期文化、战略梳理与行业研
8、究结果，进行岗位分析部门职责梳理核心岗位职责梳理样本选择样本选择根据职群与职群内层级分布选择绩效水平突出的员工样本样本访谈样本访谈对样本员工进行行为事件面试（BEI）进行问卷调查，利用专家委员会进行修正编码构建编码构建利用和邦胜任素质库进行企业胜任素质模型编码构建整理原始材料，进行素质项编码进行行为特征定义，沟通制定初稿量化权重量化权重对编码结果进行权重分析进行可转移量化指标分析16访谈样本的选择v理想上，每个岗位的访谈样本都应该包含至少20个对象：12名杰出表现者与8名一般表现者。这个数字足以做简单的能力假设统计检验(像是杰出表现者与一般表现者能力等级平均值差异之T检验、x、多变量分析或区别
9、函数分析)。v规模更小、不做统计分析的样本(如6个杰出表现者与3位一般表现者)，则可以提供宝贵之质化资料，让我们了解某组织所要求的能力为何，比方说在某个特定工作上，“影响力”这项能力的作用为何。v对规模较小的样本而言，在数量上，每1.5个一般表现者应对应2个杰出表现者。v工作才能研究的法则是，“我们从超级明星身上学到的东西最多。”17双盲访谈v要确保主持访谈的人员不知道被访谈对象是属于优秀组还是一般组，这样可以避免暗示、迎合、光环效应等偏差v也要确保被访谈人员不知道访谈的目的是什么，而且不知道自己被选出来接收访谈的标准是什么，即被访谈人员也不知道自己到底属于优秀组还是一般组v所谓“双盲”就是访
10、谈人员、被访谈人员都不知道被访谈人员属于优秀组还是一般组18BEI访谈大纲样例19胜任素质评价技术（常用工具与方法）胜任素质评价技术（常用工具与方法）20建立以胜任素质为核心的人力资源管理体系 人力资源规划人力资源规划招聘招聘绩效管理绩效管理薪资薪资职业发展职业发展培训培训领导能力领导能力培养培养 继任计划继任计划领导胜任能力模型以胜任能力为基础的培训发展活动胜任能力评估工具以胜任能力为基础的工资提升胜任能力与目标结合职位实例访谈问题组织差距分析以胜任能力为基础的职业发展阶段专业序列胜任素质模型专业序列胜任素质模型全员核心胜任素质模型全员核心胜任素质模型领导力领导力模型模型21评价管理体系（评
11、价管理体系（E E化平台）化平台）评价理论体系评价理论体系评价方法体系评价方法体系评价题库体系评价题库体系评价反馈体系评价反馈体系评价专家体系评价专家体系评价标准体系评价标准体系1.1.胜任素质理论胜任素质理论2.2.人才测评理论人才测评理论3.3.业绩评价理论业绩评价理论1.1.管理与领导胜任素质管理与领导胜任素质2.2.专业与技能胜任素质专业与技能胜任素质3.3.核心胜任素质核心胜任素质1.1.评价方法与工具评价方法与工具2.2.评价评价E E化平台化平台3.3.评价报告撰写评价报告撰写1.1.内部评价师内部评价师2.2.外聘专家外聘专家3.3.评价委员委会评价委员委会1.1.管理者评价题
12、库管理者评价题库2.2.专业技能评价题库专业技能评价题库3.3.核心素质评价题库核心素质评价题库1.1.岗位适应性评价岗位适应性评价2.2.发展性建议发展性建议3.3.教练教练(coaching)(coaching)与辅导与辅导胜任素质评价管理体系22 胜任素质评估的基本模式SQRMJOvS输入信息或刺激（引起特定反应）vQ心理素质（根据理论抽象的假设）vR输出信息或反应（一般是行为样本）vM测评标准或常模（两类参照系）vJ分析、比较与评价vO测评结果23胜任素质包含的内容专业胜任素质专业胜任素质专业技术水平专业知识范畴专业经验符合公符合公司要求司要求的行为的行为符合公符合公司文化司文化符合行
13、符合行业规范业规范符合社符合社会原则会原则心理胜心理胜任素质任素质举例：人际敏感性 承受力 自我控制自我认知职业素质职业素质举例：廉洁自律 文化的认同公平公正 工作责任心职业道德 遵纪守法工作能力工作能力举例：领导团队 学习和创新协调沟通 战略规划解决问题 团队合作为挑选合适的员工放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求241）专业胜任能力的内容与评价方式p专业胜任能力是根据职位要求而设定的知识和技能
14、要求内容内容评价方式评价方式专业知识和技专业知识和技能能从事某项工作必须具备的基础知识和专业知识，例如：财务知识，人力资源知识，IT知识，工程知识等知识考试操作演练专业经验专业经验在该领域工作的时间、工作过程个人社会履历绩效要求绩效要求在该领域工作中所取得的工作成就或在本领域的知名度等组织的认同社会的认同252）心理胜任能力的内容与评价方式p心理胜任能力是个体行为表现的内在心理基础，它包括：个性、动机、行 为风格、自我认知等部分。内容及举例内容及举例评价方式评价方式个性个性个性是指一个人的思想、情感及行为的统合，如固执、外向等。加州性格问卷（CPI）16项性格测试（16PF）动机动机决定行为的
15、自然而稳定的思想，（如总想把事情办、控制影响别人、让别人喜欢自己等）社会愿望量表动机类型测验行为风格行为风格一个人在工作生活中经常表现的行为习惯，（如善于倾听他人、谨慎、做事持之以恒等等）MBTI行为风格测试工作风格测试（FiroB）自我认知自我认知对自己身份的认识或知觉（如将自己视为权威或教练）箱式投射测验箱（KENNO）263）工作能力的内容与评价方式p工作能力是指员工所共有的个人特征，这些特征是导致绩效结果的关键因素，同时，他们是可观察、可测量的。团队领导能力v远景领导v建立高绩效团队v沟通和信息共享举例举例：某集团通用管理胜任素质模型个人领导能力v建立稳固的商业关系v培养人才v结果导向
16、战略领导能力v战略性的思考和行动v商业敏感性v合理、高影响力的决策评价方式评价方式角色扮演 公文框 360反馈 小组讨论 结构面谈274）职业操守素质的内容与评价方式职业情感爱岗敬业职业观念职业作风组织忠诚工作风格关爱员工班子团结公平公正廉洁自律诚实守信遵纪守法是一种精神力量是人的内在的、自觉的约束是软性的规范由公司的文化所决定可以列入公司业绩考核的范围是一种外在强制力是最基础的行为准则，若不实行就会损害他人的利益、公司利益，直至国家利益是刚性的规范由公司对员工进行考核28确定每项指标的测评方法和题目要素要素行为指标行为指标测量方法测量方法测量题目示例测量题目示例成就成就渴求渴求有符合社会和企
17、业利益的理想抱负访谈法1.您对自己的职业生涯发展有什么规划？2.假设您是一家企业的老板，请用简短的话阐明您对这家企业的期望对成功具有强烈的渴求访谈法1.您是如何定义成功的？谈谈让你印象最深的一次成功？2.您读过哪些成功学方面的书籍？请谈谈你最佩服的一位成功人士。3.你常常工作时是否经常忘记时间对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望访谈法1.你是一家公司的管理人员，你有了一个开发新产品的好主意，但是收集有关潜在投资信息和作可行性分析需要一段很长的时间，但是时间的延长意味这成功机会的失去，你会怎么办？不满足于现状访谈法、观察法1.查阅履历2.在您的职业发展中，有过哪些让您印象深刻的变动，这些变动
18、的原因是什么？3.您对自己现在的生活状况是如何评价的？您对未来的生活有哪些设想？设置设置目标目标总是给自己和他人设定较高目标访谈法1.您之前在同类岗位上的最高业绩记录是什么？您认为自己今后能达到这一业绩水平的概率有多高？超越这一业绩水平的概率有多高？2.您的下属或同事有没有抱怨过，说你下达或设定的任务难以完成？如果有，你是如何应对这些抱怨的？喜欢完成具有挑战性的任务毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标29胜任素质测评在人才决策中的应用胜任素质测评在人才决策中的应用301.基于胜任素质要求来作出是否录用的决策管理人员胜任素质要求管理人员胜任素质要求吻合程度招聘招聘应聘者目前所具有的胜任素应聘者
19、目前所具有的胜任素质质A AB B31姓名姓名:X :X 部门部门/岗位岗位:Y:Y事业部技术总监事业部技术总监 在岗时间在岗时间:1:1年年 年龄年龄 :35:35优点优点 缺点缺点能坚持原则维护公司的利益能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题能注意主动征求不同人的反馈意见能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节能言行一致，以身作则，用行为沟通能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训）重视国内外领先知识和人才引进v要更善于从整体来看问题，提高全局观对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，
20、应意识到自己想法片面性的必然工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分应创造更多条件让员工发展专业技能要更敢于建立有挑战性的工作目标思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等v总体评估：X能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，X有潜力继续进一步发展，应作
21、为公司的重点培养对象。+v1.个人胜任素质具备企业中高层管理人员基本胜任素质，有进一步发展潜力，应成为公司重点培养对象v4.培训建议人际沟通技巧有效团队；团队沟通全面管理知识（如MBA）v3.岗位轮换/提升/继任建议v个人短期职业兴趣：技术管理个人短期职业兴趣：技术管理v个人长期职业兴趣：不是十分明确，可个人长期职业兴趣：不是十分明确，可能是营销能是营销v拓晟建议：建议拓晟建议：建议1 1年内在研发技术总监的年内在研发技术总监的岗位上提升到岗位上提升到1111级，并在此岗位上继续级，并在此岗位上继续工作几年工作几年v2.职业等级及薪酬建议v建议职业等级为：建议职业等级为：1010级级v建议基本
22、工资区间为：建议基本工资区间为：v1010级较高级较高胜任，通过努力可以进一步发展不胜任胜任并有潜力提升基本胜任但没有潜力提升不适合现岗？2.2.利用胜任素质对管理者进行测评利用胜任素质对管理者进行测评32评价结果的分析及应用评价结果的分析及应用 注重个人能力与岗位要求间的差异分析注重个人能力与岗位要求间的差异分析 基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望发展期望注：左图中的分值含义如下：10表示初级；2
23、0表示中级；30表示高级；40表示专家级。33对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求评价运用的延伸34以胜任素质模型为基础的培训体以胜任素质模型为基础的培训体系系35培训体系示例36根据测评结果做好人才培训计划中中层层经经理理1.战略思考2.2.分分析析判判断断3.3.计计划划执执行行4.4.客客户户导导向向5.5.专专业业能能力力6.6.谈谈判判能能力力7.沟通影响8.8.合合作作精精神神9.9.团团队队管管理理10.10.诚诚信信可可靠靠11.11.事事业业心心12.12.学学习习创创新新13.13.总总评评1 12 23 34 45 56 67 78
24、89 9.37员工培训应结合能力模型及职业发展考虑所需要的知识与能力所需要的知识与能力专业知识(包括公司各部门功能及运作)个人能力交流与沟通能力交流与沟通能力团队合作能力解决实际问题的能力领导管理能力基本管理能力人员管理能力中级管理人员的培训课程培训课程培训课程市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系统；人力资源管理人际沟通；公共关系学；谈判艺术人际沟通；公共关系学；谈判艺术团队建设潜能开发；创造性思维标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识计划；计划管理；决策学绩效评估；激励技巧；指导与辅导38要要 素素在激励方面的作用在激励方面的作用在提供资源方面的作用在提供资源方面的作用
25、评 估希望缩小现实我与理想我之间的差距清楚了解所需的变革；知道如何缩小差距挑 战需要掌控挑战试验和实践的机会；接触不同的观点支 持在学习能力和发展能力方面的自信；对待变革的积极价值态度确认与理清所学到的经验教训胜任素质发展模式胜任素质发展模式39阶阶 段段评价性的活动评价性的活动挑战性的活动挑战性的活动支持性的活动支持性的活动项目前个性测试开放式评价型问题参与者就挑战作出的定性报告与上司的访谈为商业案例或者计划所作的准备写评论，做访谈和准备案例促进个人思考他们对自己、组织和领导力的看法教职员和每个参与者进行联系以提供信息、回答问题并明确他们的期望360度反馈项目中评价的方法：反思参与者观察教职
26、员观察录像各种教学工具和教学方式：不同观点和心智模式非传统的技术（表演、音乐、屏贴画等等教职员创建的学习社区：合作性、发展性的环境氛围：真诚、尊重和坦率：适当的自我表露、非习惯性、非评判性的评论；没有正确答案、尊重彼此的工作、积极地氛围项目后重复进行多角度反馈或360度反馈评价行为改变的工具提供反馈的教练者学习伙伴提供反馈的教练者课堂上的学习伙伴提供反馈的教练者回家后的学习团队毕业生团队混合方式的学习继承和发展计划的过程胜任素质发展项目中的活动胜任素质发展项目中的活动40T3T3培训发展体系培训发展体系课后考试再培训制定转化行动计划转化推进检验评定企业培训转化体系胜任素质提升胜任素质提升建立领
27、导力模型建立关键职位序列胜任素质模型建立领导力测评工具建立职位序列胜任素质测评工具素质模型和测评工具课程开发体系内部培训师建设课程采购与外聘师资管理课程体系/讲师体系行动学习转化管理培训体系示例411.构建能力素质模型，精准定位培训需求 根据绩效评价结果，找出素质差距，识别培训需求 基于岗位任务的要求，明确岗位与职能系列能力素质的培训需求培训需求 根据企业发展与企业人才梯队建设计划，识别企业未来发展的培训需求 梳理企业战略与企业文化，明确核心能力素质及领导者能力素质的培训需求42培训表格示例GAP Analysis：绩效差距分析绩效现况期望绩效绩效差距43GAP Analysis：能力差距分析
28、能力现况期望能力能力差距KSA44专业能力蓝图专业能力蓝图(Competence Roadmap)(Competence Roadmap)从工作绩效思 考从顾客需求思 考从竞争要求思 考专业技能Business Skill人际技能Human Skill自我发展Self Development角度角度能力別能力別45培培训训需求需求调调查表查表 从绩效不从绩效不佳分析能力需求佳分析能力需求绩效不佳问题描述需求能力知识(K)技能(S)态度(A)46训中管理：课程体系开发及设计训中管理：课程体系开发及设计v基于能力素质开发分层分级的培训课程体系v课程立意、布局、框架v案例的选择和编写（正面、反面，国
29、内、国外，详略）v教学方法的匹配v讲师手册与学员手册的编写v教学重点与难点的处理v课程配套测试工具的设计 47员工发展的辅助体系员工发展的辅助体系在职培训在职培训/辅导辅导员工发展员工发展辅助体系辅助体系指导正规培训岗位轮换在工作中不断给在工作中不断给予反馈和辅导，予反馈和辅导，以提高员工能力以提高员工能力和绩效和绩效为员工职业发为员工职业发展提供指导和展提供指导和支持支持以课堂、网上等正以课堂、网上等正规形式对特定知识规形式对特定知识和技能的培训和技能的培训学历教育学历教育通过岗位轮换通过岗位轮换和特殊任务达和特殊任务达到明确的发展到明确的发展目标目标48训后管理：培训成果转化过程模型训后管
30、理：培训成果转化过程模型受训者特点受训者特点动机能力培训项目设计培训项目设计营造学习环境应用转换理论使用自我管理战略工作环境工作环境转换氛围管理者和同事支持执行计划技术支持学习保存推广和维持49步骤步骤关键事关键事件件学员职责学员职责支持人员及职责支持人员及职责相关制度与规范相关制度与规范工具工具1 1课后考课后考试试参加课后考试，并根据参考答案自行评卷授课教师或咨询顾问，开发课程配套测试试题及参考答案结合企业实际制定相关制度与规范课程配套测试试题及参考答案2 2再培训再培训依据课程大纲，对课程内容进行消化和总结，并备课，以相同的课题对直接主管、同事实施培训学员的直接主管和同事，吸收和学习课程
31、的相关知识和技能，并评价相关知识或技能在工作中推广和应用的价值，并说明自己对转化所能提供的支持。结合企业实际制定相关制度与规范培训转化支持承诺书3 3制定转制定转化行动化行动计划计划通过步骤1和步骤2，进一步深化理解相关的知识和技能，并结合直接主管和同事对转化的评估和支持，制定转化行动计划，并抄送直接主管、同事以及人力资源部学员的直接主管、同事、人力资源部仔细阅读转化行动计划，明确自己在转化中的职责结合企业实际制定相关制度与规范转化行动计划表4 4行动学行动学习习执行行动计划，从自己行动中学习，发现自己的潜能学员的直接主管、同事、人力资源部仔细阅读转化行动计划表表，根据计划表表相应地调整自己的支持和辅助方法和措施结合企业实际制定相关制度与规范转化推进行动计划表5 5转化效转化效果终评果终评达到转化预算时间后，对转化效果进行全面评估学员的直接主管、同事、人力资源部参对培训转化效果的终评结合企业实际制定相关制度与规范转化效果360终评表 T3 T3（培训转化）（培训转化）培训效果转化流程表培训效果转化流程表50谢谢！51此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢
