1、部门主管的人员管理部门主管的人员管理案例小王和小刘的故事第一节 员工发展的四个阶段管理者要明确的两点：1.员工的工作能力有高有低,并且不断发展2.员工的工作意愿是不断的在变化高工作能力高工作能力一定工作能力低工作能力高工作意愿变动的工作意愿变动的工作意愿高工作意愿阶段四阶段三阶段二阶段一发展后期 发展中 员工发展层次自检故事分享工作任务的明确程度能力因素组织环境下属人员的集中分散程度工作标准化程度管理者与下属的性格特征危机风险客户投诉的处理有限期的理赔奖励与处罚的实施重要客户流失后的争取各类通知的传达 I部门的基础建设持续的培训风险预防工作员工归属感的培养部门的工作计划客户关系的建立货款的回收
2、区域的优化与上级部门及员工的沟通 II干扰，一些电话一些信件、报告许多紧凑的事件扯皮的文件许多凑热闹的文件 III细琐、忙碌的工作一些电话浪费时间的事逃避性活动不关紧要的事看太多的电视 IV 重重要要不不重重要要紧急紧急不紧急不紧急 最好的使用时间是将焦点放在强调“重要”的象限中（第一象限及第二象限），有效能的人在第一象限中只会有少量非常重要且需立即处理的紧急危机事件，他们将焦点放在重要但不紧急的第二象限活动上，来保持工作与效能的平衡。不重要的事（第三及第四象限活动）占用时间及资源，当面对怀疑是第三象限但却列在第一象限的活动时，有必要以类似下列的问题来检视自己：我内心深处的“是什么？我是真的必
3、须做这件事吗？假使我现在不做会发生什么事？我如果延迟或不做，这件事在我跟他人相处或组织的 情感帐户上会产生什么影响？现在部分老员工有惰性，说教没有效果，该怎么办？！鲇鱼效应与马太效应是很好的办法鲇鱼效应马太效应哪里是改善的点？要做的事情太多环节多，复杂瞻前顾后，犹豫不绝太难了，无法执行没有见过，不知道如何解决这些问题？规范化、标准化秩序化、方便化易用化、简洁化简单化、流程化部门管理需要持续改善部门管理工作重点部门管理工作重点部门管理工作重点部门管理工作重点部门管理工作重点部门管理工作重点一、建设具有高度执行力的部门团队一、建设具有高度执行力的部门团队1、加强学习，在思想上与公司保持一致 例：基
4、层员工对公司归属感不强，在一定程度上与制度、通知的宣传、贯彻不到位有关。有些重要通知，在自己尚未理解的情况下，就往公告栏或简单宣读一下，肯定是不会有效果的。2、公平公正，以身作则，树立领导权威 其身正，不令则行；其身不正，有令不从“。公平公正是员工信任管理者的首要影响因素，而信任又是领导权威的基础。杜绝主观意识色彩浓重的判断，做到以情感人、以理服人、以制度约束人。3、创建一个和谐的工作环境（1）发挥管理者的服务职能（2）及时化解部门内在的各种矛盾（3）组织一些团体活动4、对部门内部不良风气的引导与打压小团队可以定为三种：积极型：对公司未来充满信心，响应公司规定等；中间型：能按照要求做，电脑认为
5、公司的发展与自己无关；消极型：经常对公司抱怨，散步人心的言论，排斥其他人；对于管理者来说，头痛的是消极的小团队，（1）通过排班及休息，在时间、空间分割；（2）将分割后的成员分配到积极型的团队，用环境影响思想与行为改变；（3）管理人员主动逐个接近，进行感化，敦促改进不良的习惯。磅礴的交响乐是由优秀的乐队演奏的！优秀的管理者就如同医生，通过”望闻问切知道自己的员工得了什么“病”，并知道怎样医治1、做好市场的开发工作80/20定律管理学有一个著名的80/20定律：企业80%的利润来自它20%的项目。20%的手里掌握着80%的财富。心理学家说，20%的人手里掌握着80%的财富。20%的人享受了世界上8
6、0%的爱情，甚至办掉全世界80%的结离婚手续。这20%的人总是在爱和被爱，而余下的人只好寻寻觅觅，苦苦追求。20%的人经历人生80%的大喜大悲，体验80%的精彩，而80%的人在过着平淡的日子。20%的人倒80%的霉，或80%的人伸着脖子看着人家20%的好运气。20%的人可以实现80%的心愿；而80%的人只能实现20%的心愿抓住20%的决定性工作，你就不会如此困惑2、关注下级部门指标的完成情况科学的顶岗科学的顶岗阿三，我已经强调过此类错误问题，你依旧触犯，你必须接受处罚！为什么处罚我？什么时候讲过？我可没有说过这些方面的规定，我不知道喜欢对错误不认帐的人,重要的制度、通知、规章一定要让其“签字画
7、押”！沟通的定义 沟通是一种信息的双向甚至多向的交流，将信息传送给对方，并期望得到对方作出相应反映效果的过程。沟通的过程模型信息源信息接受人信息通道反馈沟通从心开始沟通永无止境故事分享 曾经有个小国的人到中国来，进贡了三个一模一样的金人，把皇帝高兴坏了，可是这个小国的人不厚道，同时出了一道题目：这三个金人哪个最有价值？皇帝想了许多办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的。怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧？最后，有一位退位的老大臣说他有办法。皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成竹地那着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一只耳朵出来了。第二个金人的稻草
8、从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响也没有。老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无语，答案正确。这个故事告诉我们，最有价值的人，不一定是最能说的，老天给我们两只耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。倾听的重要性：如图 阅读16%，交谈35%，书写9%，倾听40%。倾听有什么好处建立信任获得信息发现问题倾听的好处 多听对方的意见有助于发现对方不愿意表露的、或者没有意识到的关键问题。从中发现对方的出发点和弱点，找出关键点，这样就为你说服对方提供例如契机。倾听的艺术倾听的艺术设身处地站在对方的角度想问题，可以更好地理解对方的想法。案例
9、业务员 主管“快件被雨淋湿了也不是我想的，这么大的雨“我非常理解你,出门在外挣钱不容易,身体最重要,这次有了经验,下次注意,快件的安全是客户最关注的”积极回应积极回应倾听过程中的回应应主要有三种表现形式:冷漠 “你说你的,我这里什么反应也没有.”同情 “哎呀,是这样吗?真太糟糕了.”关切 “真太糟糕了.我能为你做点什么吗?你看这样好不好”积极的回应应当采用”同情”和”关切”两种形式.准确理解准确理解提高理解效率的几个建议听完在澄清听完在澄清 由于信息传播不实，造成他人对你的误解，在这种情况下，要等对方表达结束后在去澄清事实，消除他的误解。有些事情，越急于解释越说不清楚，还容易给人造成越描越黑的
10、印象。排除消极情绪排除消极情绪案例 可能的情绪 例子先入为主，对对方的话根本无法专心倾听“这件事根本就行不通，怎么这家伙又”个人好恶他的这个话题我根本就不感兴趣,都什么年头了!由对对方的个人看法引起怎么每次都是这个家伙来诉苦！由利益冲突造成想和我争？别想！自检 在沟通过程中，你容易出现的“不愿意听对方说话”的原因是什么？你是如何处理的？你认为自己能够在哪些方面做出改进？反馈是沟通中的重要部分表达倾听信息发生者信息接收者反馈我希望你不要把我当闷葫芦！你不用说话，只要听我说就可以了！没有反馈，就没有真正的沟通给予反馈的技巧针对对方得到需求反馈要站在对方的立场和角度上，针对对方最为需要的方面，给予反
11、馈。具体、明确以下是给予具体、明确反馈的两个例子：例人事部对与汪组长人员优化问题的反馈：错误的反馈 评述“汪组长，你们部门的人员优化怎么弄成这样？”这种表述不具体，只是表明了不满、抱怨情绪，无助与解决问题，而且，容易伤和气。正确的反馈 评述“汪组长，区部的人员优化已经开展了一个月，总体比例是6：3：1，你们现在是4：3：1，仓管的配置明显比较多，你打算怎么办？”说明问题的具体情况，大家可以围绕问题发生的原因进行分析讨论。正面、具有建设性对事不对人将问题集中在对方可以改变的方面接受反馈的技巧接受反馈技巧避免自卫提出问题，澄清事实总结并确认理解倾听，不打断理解对方的目的表明态度和行动假设在沟通中，
12、对方一言不发，你如何应对？上上 司司下下 属属供供 应应 商商平级同事平级同事其它部门员工其它部门员工客户客户精简不渲染有针对性不泛滥从上司的角度看问题尊重评价不争论补充事实依据水平沟通的障碍水平沟通的障碍重本部门，忽视其他部门失去权利的强制性人性的弱点尽可能将责任推人水平沟通的方式水平沟通的方式退缩侵略积极沟通而同级之间只通过：建议辅助劝告咨询提示 上下级之间直线管理的实现通过：授权 工作指派 指挥链强制退缩退缩：退缩的方式就是不争取自己的权利、需要与愿望，或是表达不当，因而无法引起他人的重视，而这种方式却是水平沟通中经常采用的。案例案例 面对运作部的王经理的要求，财务部李经理考虑到自己不答
13、应，势必影响以后部门之间的关系，于是他回答：“按规定这是不能报的，但既然你提出来了，我就想办法给你报了吧！下次不可以这样。”实际上，李经理就是采取了退缩方式，以避免与运作部发生矛盾。侵略：侵略：懂得维护自己的权利，但所有的方法侵犯了别人的权益。忽略或否定他人的需要懂得维护自己的权利，但所有的方法侵犯了别人的权益。忽略或否定他人的需要 、愿望、意见、感受和信念。、愿望、意见、感受和信念。案例 财务部李经理要求运作部填写一些报表，王经理是这么反应的：“什么？我这里的正经工作还没有忙完呢，哪里有工夫管什么报表这些杂七杂八的事。”这种只顾自己工作顺利的侵略行为对事情的影响：一是经理的要求得不到满足，二
14、是促使李经理也做出侵略性的回答：“那是你的事！你自己看着办。”这样使两个人都觉得对方严重侵犯了自己的权利，故意不支持自己的工作，有意 和自己过不去，因此，不仅使两位同事之间关系紧张，更为严重的是可能会影响到 今后两个部门之间的合作。积极沟通积极沟通：积极沟通是部门之间沟通时最值得倡导的一种方式。在不侵害其他人和其他部：积极沟通是部门之间沟通时最值得倡导的一种方式。在不侵害其他人和其他部 门权利的前提下，敢于维护自己和本部门的权利；用直接、真诚并且比较适宜门权利的前提下，敢于维护自己和本部门的权利；用直接、真诚并且比较适宜 的方式，来表达自己的需求、愿望、意见、感受和信念。的方式，来表达自己的需
15、求、愿望、意见、感受和信念。积极沟通 合力迈进积极沟通的典型特征之一是：积极沟通的典型特征之一是：（1）你必须坚持原则。（2）你必须捍卫你最重要的权利和利益。（3）你必须按照职权和公司规定的游戏规则“行事。（4）别人的任何行为都是值得尊重的。（5）双方的沟通都有共同目的：把工作做好。（6）一定会有双赢的解决办法。积极沟通的积极沟通的4大要点大要点1、坚持原则、坚持原则2、开诚布公、开诚布公3、承认他人的观点、承认他人的观点4、主动、主动案例案例 财务部李经理为了保证提前统计出老总指示的财务报表，找到综合部的周经理让他交出一份汇总表。周经理的答复是：”我希望能够把汇总表按时交给你，但我们以前交报
16、表都没这么急，恐怕各个部门都没有准备，我们试一下再答复给你，好吗？“避免高高在上避免自以为是避免个人偏见要善于倾听要积极反馈运用正确技巧常见沟通渠道与选择要领常见沟通渠道与选择要领 常见沟通渠道主要有两种：一对一沟通和会议沟通。在进行一对一沟通时，必须按照选择当事人和指挥链的上、下级作为沟通的对象的原则来处理问题。在会议上，沟通的内容应该是具有普遍性的具体事情，在这里我们要注意的是：沟通对象错位和沟通渠道错位。1、咱两的事情是跟爸妈先说还是兄弟们合计？合计2、那你可得选择沟通对象呀！2、我只是想说明我是多么爱你.1、咱俩沟通就可以了，你却搞了个会议，多不好意思故事分享故事分享 有一位表演大师上
17、场，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带解松。有个旁观者看到了这一切，不解的问：”大师，您为什么又要将鞋带解送呢？“大师回答到：”因为我饰演的是一位劳累旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴。“”那你为什么不直接、告诉你的弟子呢？“”他能细心的发现我的鞋带松了，并且热心的告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么要将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次在说啊。“部门领导辅导培训的特点：部门领导辅导培训的特点：一般都是现场发生的一般都是现场发生的 是在工作当中的是在工作当中的 运用的时间要
18、短运用的时间要短随时随地随人1、言传身教 言传身教就是在下属不会做事情时，你能够帮他分析，最好你能够会做，下属摆不平的时候你能摆平。案案 例例 看到小李打电话后，销售部经理在旁边说”小李，你觉得刚才和客户沟通得怎么样？“当小李如实说”一般“时，销售经理采取两种方法辅导：（1）直接讨论 经理接着问：”为什么觉得一般呢？“”觉得这个客户模柃两可、含糊不清，搞不清是A类客户还是C类客户，不知道如何才能探询出下一步的突破口？“你了解公司的客户分类方法吗？经理通过讨论，启发和引导小李如何拿下这家客户，学会处理此类客户的方法。经理通过讨论，启发和引导小李如何拿下这家客户，学会处理此类客户的方法。（2）引导
19、性活动”小李，你约一下，下周我陪你一同拜访一下这家客户“。在企业里，身教就是要起到一个给下属示范的作用。如果你的下属在工作当中遇到困难，你都不会演示一下怎么做更好，那你领导下属就很困难。如果通过言传身教，你的下属就会佩服你，就会尊重你，就会服从你的领导。通过演示，下属对你的尊重和工作热情都被激发起来。所以言传身教对员工的成长大有好处。2、辅导的目的在于帮助下属学习、辅导的目的在于帮助下属学习 主管要把自己定位在帮助下属学习，而不是替下属去学习。误区一听下属说这个客户摆不平就要亲自去摆平。逼着下属学习。这种言传身教是带有示范性的，不是替代性的。3、协助下属解决特定的问题、协助下属解决特定的问题
20、下属在工作当中面临很多问题，你在给他做培训或者辅导的时候，一定要解决他特定的问题，而不是解决他所有的问题，或是解决他的很大层面的问题，这样才能真的协助下属提高。正案例案例 业务员小李的包装每次用料都比别人多，同时包装的手法都不娴熟，常常因为包装浪费很多时间，这次主管现场给予指导。正确的指导 不正确的辅导 示范给小李看，胶纸如何用，左手与右手如何配合等具体的动作要领。详细的讲解包装的重要性和包装对公司、对客户的重要性等。4、直接运用在工作上、直接运用在工作上 主管在辅导下属的时候，一定要把关注的焦点放在一个可以直接运用的是事件上。案例案例 汪组长不知道如何维护客户，总是说不知道应该去哪几家拜访，
21、营销经理的辅导。正确的辅导 不正确的辅导“根据80/20原理，找出和你每月发生业务量的前20家，然后定期拜访，并做好记录，每个月排一下名次，坚持下去。”给汪组长介绍客户的分类方法和维护技巧。可以直接运用不能直接运用（间接）5、了解下属的需求 并非下属不会、不懂、做不好的地方，就是要辅导的地方。怎么了解下属的需求？要在日常的观察当中多加留意，多与下属交流和沟通。找到下属的短板，就是缺陷的地方，有针对性的进行辅导。6、不要一视同仁、不要一视同仁 对不同人的辅导要采取不同的策略和方法，不能一视同仁。要准确了解下属的水平，有些 下属提高得快，有些下属提高得慢，新员工与老员工不同，有些员工偏向心态，有些
22、员工偏向技能。我们要培训什么？知识技能心态提示不足+意愿=有效辅导辅导需求是：“下属做不好的+下属最希望改变的”，也就是不足+意愿“。如果下属在某个或某些方面明显不足，但是，他自己并未充分意识到，并且没有改善这一不足的强烈意愿，那么，这还不是下属的辅导需求。我拿什么来激励我的员工呀？笨蛋！好好看看我的主管激励菜谱。部门主管所能运用的激励方法则主要体现在细微之处，而且更为人性化，例如表扬、道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、减少批评和指责等等。作为主管一定要善于发现和运用身边可动用的资源。激励方法 特点亲自向下属道贺公开表扬让员工到办公室，当面感谢请公司的老总或让你的上司会见你的下属，表示感谢不要经
23、常做选择关系到公司的重大工作完成后进行一块去吃饭，你请客看到员工做得好，立即表扬他员工有哪些地方做得好时，立即告诉他告诉其他员工，你对某个员工的工作相当满意只要你能承受随时讨论员工的想法或建议时，首先对这个建议予以适当的肯定，或者将这个建议称称赞几句不埋没员工的功劳替员工承担过失随时偶尔1、绩效考核：规范化管理要求有完善的绩效考核，它是对员工工作的评价，与 薪酬、晋升、奖励等有密切的关系。2、提供帮助和辅导：帮助下属改进工作方法、提高工作效率，使其更快获得晋升。学会认可与赞美学会认可与赞美两个前提：认可与赞美的前提认可与赞美的前提信任信任认可与赞美的环境认可与赞美的环境宽容宽容 实施这一策略首
24、先，不必须信任下属，才能真心地称赞他们；其次，认可与赞美的实施需要你拥有一颗宽容的心。认可与赞美的要点认可与赞美的要点及 时具 体真 诚针对满意部分改善批评改善批评的方式：改善批评的方式：对事不对人：例如例如 小李，这个任务，我们约定了是上个月底完成的，但现在已是月初了，你预计什么时候可以完成。而不是：小李，你这个人怎么这么懒，说好是上月交报告的，到现在都还没有给我。你到底什么时候能够完成呀？更多采取建议的方式：更多采取建议的方式：例如例如 “说说你的想法，你认为怎么解决好，我的建议是”谈到你需要改进和努力之处，我认为有两点你应该做得更好一些”采取采取“三名治三名治”式的批评方式：式的批评方式
25、：（1）先认可赞美（2）指出不足之处（3）鼓励先认可赞美不足之处改进的好处、期望、计划、信任故事分享 孔子的一位学生在煮粥时，发现有肮脏的东西掉进锅里去了。他连忙用汤勺把捞起来，正想把它倒掉时，忽然想，一粥一饭都来之不易啊。于是便把他吃了。刚巧孔子走进厨房，以为他在偷食，便教训了那位煮食的同学。经过解释，大家才恍然大悟。孔子很感慨的说：“我亲眼看见的事情也不确实，何况是道听途说呢？自己的事情自己解决与下属称兄道弟宽己待人这是公司规定的没时间辅导员工以罚代管不出大问题就好1、不出大问题就好 细节决定成败，大问题就好是小问题养出来的！当这种习惯成为一种文化，管理将面临大的问题。2、与下属称兄道弟
26、雍正王朝里有一段故事也很有趣：雍正当了皇帝，一天晚上他的兄弟去找他，“我要求见皇上”，侍卫马上进去传报，雍正皇帝的军师吴先生说：“告诉他，如果是朝中大事就请教张中堂，如果是军机大事就请问十三爷。如果是私事，就告诉他天子没有私事。”公司内部所有人员都是同事，所以作为主管不要有特别，你也许心底无私，可团队不这样认为。3、宽己待人 作为部门主管如果要求下属做到的，首先自己要做到，一个主管在做任何一件事时，下属的眼睛是雪亮的，不但会听其言，更会观其行。4、“这是公司规定的”“你不要问这么多，公司就是这么规定的，照做就行”未在实施前向员工透彻阐明这么做的目的和意义、制度出台的背景，并及时与员工做好沟通，
27、就很有可能造成执行中的折扣或抵触心理。5、没有时间辅导员工 员工辅导与培养是每一个管理者的职责与义务，没有任何借口。6、以罚代管 处罚只是一种手段，管理是一种艺术。以简单的处罚手段代替管理，绝对是不可取的。7、自己的事情自己解决 如果所有的事情员工都可以自己解决，也就没有 部门管理人员存在的必要。8、员工 我们一些一线的管理人员常把自己当成员工。工作中身先士卒，冲在前面，却往往忘记了自己最大职责在于率领整个部门的人去完成工作，这样的主管非常忙碌，原因是：第一、有些业务下属做不了；第二、下属往往出错，需要他去补漏；第三、下属把自己分内的事反授权给主管去做；第四、人员流动，出现人才空缺，主管去补缺
28、。自己的事情，你们自己解决，否则明天不要来见我！是否可以从这里是否可以从这里出发？出发？以身作则以身作则有效制度有效制度走动管理走动管理过程关注过程关注辅导培训辅导培训增强沟通增强沟通和谐氛围和谐氛围关注员工关注员工以身作责 孔子说：“其身正，不令其行。其身不正，虽令不从”。作为主管，要成为你自己言论的代表。有效的管理制度 增强你的执行力，让制度成为一种文化，过程本着公平、公正、公开的原则，结合有效的制度宣传，使员工理解，让你的制度变得真正有效。走动管理 是走进员工的工作过程和生活节奏，只有这样才会了解员工真正想要的是什么，真正的问题在哪里。可以有效解决问题、交办事项，替代了“凭主观想象，拍脑
29、袋决定”的弊端。关注过程，防范未然 “过程决定成果”，过程规范操作才会有结果的理想控制。辅导与培训员工 好的员工是要靠自己培养的，当你的呀完全可以胜任自己的工作，你的饿工作也就轻松了。我以神的名誉担保，大家都按照规范操作，所有问题都可以控制。增强沟通 （1）部门内建立起良性的沟通机制。第一种：正式的：如例会、座谈会等 第二种：非正式：如小型聚会等。（2）以良好的心态与员工沟通分享的心尊重的心合作的心服务的心赏识的心和谐的工作氛围 员工之所以愿意在企业工作，看的并非收入，更重要的是工作氛围。尊重并包容差异对员工积极肯定善意提给员工参与的机会就事论事、淡化是非关心员工、开诚布公和谐不是一团和气关注你的员工，特别是老员工 发挥老员工的潜能，引导其树立“模范带头”的作用。小诀窍命令的艺术言前三思丑话在前言出如山不怕怨气只怕冤气严打红眼症，营造正面积极的竞赛学习气氛如何化解员工的抗拒不是安抚情绪，而是要化解疑虑要沟通具体的事实不要可以隐瞒，要确实说明可能的困难不要只顾员工的想法，而要去影响员工
