1、管理者需要掌握的指标管理方法管理者需要掌握的指标管理方法构建绩效管理体系的工具构建绩效管理体系的工具绩效管理工具运作中面临的问题绩效管理工具运作中面临的问题各类人员考核的常用方式各类人员考核的常用方式绩效考核中的三类障碍绩效考核中的三类障碍解决绩效管理中三大问题的对策解决绩效管理中三大问题的对策选择绩效考核模式选择绩效考核模式（一）（一）技术技术问题问题 ：权重避难权重避难 目标平移目标平移 目标无因果目标无因果 目前在绩效管理中，主要的障碍是直线部门领导，对绩效管理技术掌握不够，这类问题通常由绩效管理部门改变工作模式和工作方法予以解决。2011-2012中国企业绩效管理报告 1.1.权重避难
2、权重避难 权重避难的内涵和影响权重避难是指在决定员工绩效考核的权重时，主管采取讨论讨论的方法,为寻求部门平衡平衡，给予员工普遍过高评价普遍过高评价的现象。这种现象对于业绩优秀的员工来说，是不公平不公平的。同时，它也不符合企业的根本利益，不利于企业进一步的发展 （一）正确处理权重避难对策分为采用背对背排序、赋值、排序三个步骤:1.背对背排序背对背排序法具体步骤如下图:2.赋值 按照人员地位的不同，赋予不同的分数。比如，若某个指标主管排第一，赋50分,员工排第二，赋20分，则这个指标的得分为80%50+20%20=44分。其中，权重占80%的一定是主管。因为，主管会从部门整体的利益来想，若其帮着员
3、工去作弊，他的位置也不会长久。因此，有能力的主管，一定是比较公正的主管，赋予其80%的权重也是合适的。3.排序 按照分数进行排序，其占总分数比重就是权重。这种排序的好处在于：从过去考核完了和员工说一声，转变为对考核进行讨论，给员工说话的机会。可以赋予20%，也可以民主一点，四六开或三七开。但是由于立场不同，是不会得出完全一致的结果的。设计权重的主体 设计权重的主体【图解】【图解】上图表示的是设计权重的主体，他们是：人力资源部上图表示的是设计权重的主体，他们是：人力资源部提提出指导性意见；员工出指导性意见；员工主管在作出决定前要与之沟通；主管主管在作出决定前要与之沟通；主管最终决定业绩所占的比例
4、。最终决定业绩所占的比例。设计权重的本质设计权重的本质本质上，设计权重的过程就是这三个利益主体相互博弈的过本质上，设计权重的过程就是这三个利益主体相互博弈的过程。程。对于员工来说：对于员工来说：员工不会赋予很难的工作以较大的权重。因为，这将意味着员工不会赋予很难的工作以较大的权重。因为，这将意味着他们拿到绩效工资的机会和数额都会变得很少。他们拿到绩效工资的机会和数额都会变得很少。对于主管来说：对于主管来说：主管考虑到年终员工要对自己进行民意评价，为了不得罪人主管考虑到年终员工要对自己进行民意评价，为了不得罪人，部门主管有可能无视员工的实际绩效，采取，部门主管有可能无视员工的实际绩效，采取“折中
5、折中”的方式，的方式，给出整个部门都非优即良的成绩。给出整个部门都非优即良的成绩。所以，尽管员工和主管作为两个利益主体，表面上是对立，所以，尽管员工和主管作为两个利益主体，表面上是对立，本质上却是一致的。这也就出现了所谓的权重避难的现象。本质上却是一致的。这也就出现了所谓的权重避难的现象。对于人力资源部门来说：对于人力资源部门来说：他们希望公平的解决绩效考核的问题，针对权重避难的现象他们希望公平的解决绩效考核的问题，针对权重避难的现象，他们提出了末位淘汰等方法，力求加强考核的区分度。，他们提出了末位淘汰等方法，力求加强考核的区分度。设计权重时应该遵守的原则 在满分是100的指标体系中，权重最小
6、不能小于5%。因为，如果权重小于5%，指标的变动很有可能被意识不到。最大的权重一般不超过35%。否则，会使员工的精力过于集中。因此，权重的变化区间应该为：5%35%。2.2.目标平移目标平移 目标平移的内涵及表现 目标平移目标平移这种现象是指主管对交予的部门目标未按照因果关系进行分未按照因果关系进行分解解，而是按照人头进行了简单的分配简单的分配。例如：例如：公司考核研发部门的“项目完成率”这个指标，如果发生目标平移现象则会表现为：主管不对指标进行分解，而是按照人头将研发部门“项目完成率”指标分配为“员工甲的项目完成率”、“乙的项目完成率”，以及“丙的项目完成率”这三个指标。目标平移的对策 首先
7、是选择指标选择指标,然后是分解指标分解指标。选择指标时,要考虑到指标资源是有限的，所以，考核并不是考核本职工作，而是考核本职工作中那些难度较大、对提高绩效有意义的指标。也就是说，员工一贯完成得很好的指标是不用考核的。3.3.目标无因果目标无因果 目标有因果是指部门主管的目标和员工的目标，以及上级的目标有一定的因果关系。反之，目标无因果是指这三者的目标之间不成因果关系，它表现为员工指标的完成情况，对主管和主管上级的影响并不明显。目标无因果现象也是指标从下往上制定过程中一个最大的问题。（二）制度问题（二）制度问题：考核无监督考核无监督 只考核业绩，不考核方法只考核业绩，不考核方法 缺乏双重监督缺乏
8、双重监督1.1.考核无监督考核无监督 这种错误表现为：设计完制度，但是缺乏对制度执行的监督。制定的制度和对制度的监督是不同的，因为制度是事先制定好的，属于事先管理；而对制度监督是在对比制度，属于事后管理。2.2.只考核业绩，不考核方法只考核业绩，不考核方法 这种错误表现为：绩效管理者不对主管进行绩效考核方法的辅导，只对主管要求考核的结果。3.3.缺乏双重监督缺乏双重监督 这种错误表现为：只对被考核者进行考核，缺乏对考核者的考核。正确的做法应该是双重监督：用考核来监督员工业绩，用考核来监督考核者对下属的管理。【自检1-1】你们是怎么监督员工的？并且，这种监督是否全面？（三）（三）观念问题观念问题
9、：没有测量习惯没有测量习惯 感恩型领导居多感恩型领导居多 不仅要辅导员工方法，更重要的是改变员工的观念，也就是要在他们的头脑中树立崇尚数据和对指标量化的观念。在现实工作中，却存在着对考核误解的一些观念问题。1.1.没有测量习惯没有测量习惯 在绩效管理的实践中，大家往往更相信经验，而不是数据，更没有测量的习惯。但实际上，一方面，经验也有靠不住的时候，毕竟它代表的是过去，而非现在和未来；另一方面，即便有时候经验是有用的，但是有经验的人也往往并不愿意将自己最拿手的经验传授给别人。2.2.感恩型领导居多感恩型领导居多 中国式的管理者，十分在意感情和情面，这种管理模式被称作感恩式的管理，这和西方的人际交
10、往逻辑是不同的。3.3.改进方法不到位改进方法不到位 克服这三类问题，有各种不同的方法，只要能够达到同一个目的，就是可行的方法。比如，在制度问题方面，就不一定非要采取末位淘汰，强制把人分成五类这一种方法。绩效管理中的三大问题主要是制度问题、技术问题和观念问题制度问题、技术问题和观念问题，针对不同的问题有不同的解决方式：1.1.解决制度问题的对策解决制度问题的对策 解决制度上的问题要从根源上入手。首先，要选择一种绩效管理模式。常见的绩效管理模式有：平衡记分卡、目标管理模式和关键业绩指标分解模式。然后，构建绩效管理体系，并且，借助“图、库、卡、单”工具进行有效管理解决制度问题的对策解决制度问题的对
11、策2.2.解决技术问题的对策解决技术问题的对策解决技术问题，也就是要培训管理者掌握绩效工具，抓好绩效管理关键控制点。常见的绩效工具有：分解图、指标库、目标卡、跟踪单。3.3.解决观念问题的对策解决观念问题的对策解决观念问题就是要从感恩型领导转变到变革型领导。不同的模式，决定了不同的绩效考核方法。（一）三种考核模式从大的角度来讲，有三种考核模式可供选择：1.综合平衡记分卡模式这种模式源于美国，实质是一种战略工具。它有四个角度：财务表现、内部管理、员工学习和客户满意。综合平衡记分卡模式综合平衡记分卡模式2.目标管理模式 这种模式源于日本，在目标管理中，指标分解的方向是自上而下的，它的难点不在于目标
12、的制定，而在于目标的分解。至于目标的执行情况，就不属于绩效考核体系本身能够解决的问题了。3.关键业绩指标分解模式 在这种模式中，指标分解的方向是自下而上的，它的核心在于始终围绕关键职责进行考核。常用方法工具技术使用条件主要优势综合平衡计分卡四角度指标设计基础管理到位关注长期目标管理目标分解、杜邦分析任务性明显组织目标到个人目标KPI法格利波利四分法职责显著岗位核心职责（二）各种模式的优势与使用条件 1.三种模式的比较综合平衡记分卡模式、目标管理模式和关键业绩指标分解模式，它们在工具技术、使用条件和主要优势方面均存在着差异：2.2.模式两两比较模式两两比较 平衡记分卡和目标管理对于任何部门来说，
13、并非都能涵盖平衡记分卡的四个方面。运用平衡记分卡从企业层面往下分解通常是有效的，但是一般分解到部门以下的层面，它的作用就基本失效了，这时候，就需要转而运用目标管理模式。目标管理和KPI法目标管理和关键业绩指标分解模式二者的考核难点不同：目标管理更注重目标的分解，而关键业绩指标分解模式更注重抓住关键职责。目标管理的目标是上，部门再根据目标往下进行分解，而关键业绩指标模式的目标则是岗位本身所具有的。所以，在现实的绩效管理实践级赋予中，一个岗位的考核指标常常是自身的目标和上级赋予目标的结合体。（三）模式选择中的注意事项1.三种模式兼顾 在做绩效考核的时候，这三种模式应该予以兼顾三种模式应该予以兼顾。
14、因为，所谓的某种模式只是一个名词而已，使用者不应该套用一种模式来管理企业，而是可以选取各种模式当选取各种模式当中比较有效的部分来使用中比较有效的部分来使用。2.相对比较和绝对比较之间没有可比性 比如，回款率这个指标先预定为50%，考核这个指标是否完成，属于绝对比较；如果把大家的完成情况，再评出个优良中差，这时就属于相对比较了。目标管理属于绝对比较；而关键业绩考核模式属于相对比较。3.模式选择要强调简单 如果把人分成优、良、中、差和很差这五类，考核会变得很复杂，因为划分时并没有绝对指标可参考，是一种相对比较。因此，为了降低难度系数，建议采用271法则：这种方法把员工分成优、中、差三类，它们分别占
15、20%、70%和10%。这样就减化了考核的分类，使得操作更加容易。指标分解图指标分解图 指标库指标库目标卡目标卡跟踪单跟踪单构建绩效管理体系，借助“图、库、卡、单”工具进行有效管理。（一）指标分解图 指标分解图中，每个指标都被赋予一个标记。在每个数字标记中，数值的大小代表指标类型的个数，数值的位数代表指标之间的层次关系。1.指标分解的步骤 从决策层开始，把经营班子中分管的副总设为1，一般三到五个指标即可。如图，盈利率设为1；分解到主管中层，一般为两位数字。如图，市场份额设为1.1；分解到部门岗位，一般为三位数。如图，人工成本设为2.1.1；还可以按照平衡记分卡包括的四个角度，赋予一个固定的数，
16、代表指标的属性。2.分解图的好处 有了指标编码，实际上就等于找到了管理指标的一张网。比如，如果代码为1.2.1.2.3.3的指标完不成，从其代码就能知道它会影响分管领导陈某和部门主管王某的绩效。（二）指标库1.指标库的字段定义 可以定义为如下的字段：分管领导、部门、岗位名称、指标类型、指标属性、关键业绩领域、指标名称、指标定义、计算公式、指标收集、指标来源、指标核对、统计周期、统计方式、相关说明。2.指标库管理的功能 指标库管理是对指标进行全面系统的管理，它有两个功能：查寻功能 按照不同的字段,也就是根据关键业绩领域来进行查寻，这样可以有效地实现目标编码的功能。所谓“关键业绩”是指实行指标库管
17、理时，把所有指标分成：分管领导、部门、岗位名称、指标类型、指标属性等工作模块。关键业绩指标的途径就是：在撰写岗位说明书中的工作职责时，每一条都加一个四到六个字的二级提纲，再陈述几句话。统计功能统计功能体现在如下指标，它们包括：分类统计类指标：分成年平均、部门平均、不同指标类型平均等指标。评价类指标：连续优秀指标、连续差的指标、波动大的指标自动汇报，实现指标动态管理。其中，连续波动大的指标，是指“今天优，明天差”业绩波动大的指标，这样的指标被认为是重点指标。在六西格玛管理中同样倡导“盯住偏差”。另外，查询只是静态的查询，还要实现动态的管理，也就是说，指标是活的，要经常淘汰指标。横向比较类指标：各
18、部门达优率、完成率等。【案例】从对培训的效果进行考核，看指标的动态管理。考核培训效果，可以从学习层面入手。通常首先使用考试“通过率”这个指标。随着学员对业务知识熟练程度的不断提高，当有90%以上的人都能顺利通过考试时，由于它的区分度下降，就要选取新的指标。通过逆向思维，可以选择“考试未通过率”这个指标，它的值等于1减去通过率。这种运用减法的方法，减少了计算的复杂性。再到后来，学员对此类考试题目已经是轻车熟路，基本上都能通过了。这时，旧的指标就必须淘汰，引进新的指标“优秀率”。一些企业的优秀率不光要求作为个人要考到80分以上，而且整个部门的考核优秀率要达到一定的百分比，否则，达优的学员也要陪着没
19、有达优的学员重考一遍，这称为“陪考制度”。它有利于改变从前人们不愿意去参加考试，且考前不学习突击背的风气，形成班组长领着大家考前集体学习的氛围。总之，要根据企业实际，具体设计和变动指标，但并不是所有指标都能够运用动态管理。对于考核培训效果来说，培训数量和培训及时性的考核是不能变的。（三）目标卡1.目标卡的总体结构表头底下一栏是说明栏，说明栏有部门、岗位名称、工作内容、指标标准、考核周期、考核方式、考核结果、参考分数和权重等模块。其中，说明栏的设计和填写有几个关键点：工作内容考核的是工作模块工作内容就是指关键业绩，而且考核的是工作模块，而不是指标本身。因为，指标名称是变化的，而工作模块是较稳定的
20、。指标标准不是指标而是目标目标和指标是不同的。目标是指标的标准，也就是将指标量化之后才是目标。因此，定义指标，只要把它的名称写好，计算方法写好就行；至于指标的达标程度目标，它定义的则是不同种类、不同标准的指标，并且要用量化的办法予以解决。（四）跟踪单跟踪单的作用在于监督执行。它是用来反映员工的绩效完成情况的。考核一定要有监督，但实际上监督别人并不容易。有如下的技巧手段可以参考运用：“检查”：可以通过深入群众获得信息；“互查”：利用它来抓线索；“抽查”：选择代表性的任务进行；“举报”：想调查领导干部时常采取的手段。总之，一般的监督由检查、互查和抽查组成。经营班子如何考核经营班子如何考核 指标的量
21、化指标的量化 分解指标的方法分解指标的方法选择指标的原则和步骤选择指标的原则和步骤设计指标的方法设计指标的方法抓好角色定位这个关键控制点抓好角色定位这个关键控制点（一）（一）经营班子如何考核经营班子如何考核 经营班子的考核模式一般是“双考核”，即效益效率双考核。尽管只有两类型的指标，但是应该注意，指标分类的个数是次要的，内容才是关键。一方面，考核“效益”，它等于收入与利润之和；另一方面，考核“效率”，就是对管理力度进行考核，应该针对企业年度中，那些涉及企业命脉、又急需改进的主要问题来进行。因为企业面临的问题是在不断变化的，因此，在双考核中，效率指标经常变化，而效益指标则相对稳定。【案例】对一家
22、汽车制造企业的经营班子进行考核，一方面，要对其“效益”进行考核，有如下指标：“销售收入”、“利润”、“库存降低率”、“物流费用累计降低率”和“制造成本降低率”。另一方面，还要考核“效率”，包括：收入、库存等指标。（二）指标的量化 指标从量化的角度，可以分成数量指标、比率指标和增减率指标这三种类型。其中，增减率指标的可用性更强，这是因为：增减率指标控制的绩效要素最多。数量指标控制了1个绩效要素，比如，培训次数；比率控制了个要素，即分子和分母；增减率，控制个绩效要素，即当期和前期的比率。因此，增减率控制的绩效要素最多。增减率指标计算最难。比如，以前有1000万，现在新增200万，一共就是1200万
23、；再增加200万，是1400万，每次增加的都是200万，增加额并没有发生变化。按照增减率，如果改为每年增加20%，今年是1200万，再增加20%，这时，就不是1400万了，而是1440万。也就是说，在增加的数量指标和增减率指标二者恒定的情况下，增减率指标在数量上一定大于数量指标；换句话说，如果要使最终的数量不变，增减率就一定要变，因为二者计算的基础不同。从控制绩效的质量和保持指标持续性上来看，增减率最理想。（三）分解指标的方法 1.绩效指标的四分法格里波特四分法 四分法的基本内容格里波特四分法是从1996年开始被广泛应用的。它的理论前提是：将多数岗位都划分为四个关键的业绩领域：第一、数量纬度，
24、包括总量、单位数量（包括比率）；第二、质量纬度，包括精确性、优越性和创新性；第三、成本纬度；第四、时效纬度，也就是任务完成得及时。四分法的作用一方面它能够帮助使用者寻找指标；另外，还在深层次解决了绩效的制衡问题。绩效管理的指标本身是矛盾的：如果只追求数量指标，必然带来质量指标的隐患。但这也不意味着单纯追求质量指标就是好的，这同样将导致成本和时效方面的隐患，它们也是一对天然矛盾。因此，在设计关键业绩指标时记住：在追求四分之一的时候，还存在四分之三可以考核的地方。四分法的使用方法四分法的使用方法就是：先找到一个范围，然后再去选择指标。所谓的“一个范围”就是围绕四个角度，在这四个角度之下，选择指标。
25、2.利用业务流程图分解指标这种方法要求首先要明确某个部门某项工作的业务流程，然后从中寻找关键点。【案例】某公司的采购部门正在进行一个投资项目,要对其进行考核。首先,涉及到“投资项目完成率”这个指标，它等于“实际完成件数”比“计划完成件数”。这是一个典型的成长性指标，其目的是为了提高绩效。它与改进性指标不同，改进性指标是针对那些问题比较严重的指标，目的是为了改进。其次，对指标中“实际完成的情况”进行分析。实质上,就是要在业务流程分析当中，找到一些关键领域。它的业务流程有如下六个环节：【解图】最重要的环节是第一个环节“搜集数据”。因为，对于制造型企业的采购部来说，进行企业技术信息搜集难度很大，如果
26、数据信息的搜集工作做得不好，就会影响其它的考核。而相对来说，后期的工作难度不大，且失败的可能性也很小。最后，具体设计具体完成情况的考核指标（计划完成情况的指标可以参照它列出）。这就变成了对数据搜集的数量、质量（信息的可用性，具体包括提建议后的采纳数）、成本和及时性进行考核，这样就完成了对指标的分解。3.利用账表法分解指标企业有很多指标，比如涉及到营销费用、广告费用等指标，其中，财务类指标，应该予以特殊对待，建议采用杜邦分析法，也就是用财务的方法去分解。也就是说可以直接使用损益表上的目录。因为它有大量的财务指标，包含了几乎所有的门类，是一种简单易行的方法 4.如何使用鱼骨图和帕累托图确定指标 鱼
27、骨图六西格玛提出一种指标分解的方法，称为鱼骨图法。由于它的原理是寻找指标之间的因果关系，因此，鱼骨图又被称为因果图。在鱼骨图中，指标分解的过程，也就是寻找指标前因变量的过程。这时，主管的工作只需把部门指标分解为岗位指标即可。这里，有一个暗含的假设前提：影响绩效的因素，存在因果关系。帕累托图帕累托图的作用在于：可以帮助寻找那些20%的关键业绩指标。它的操作方法是：把主要原因因素放在下面，作为结果变量，用柱条表示；然后再将各种原因进行统计，它们的累积变化用细线表示，那么，横轴就表示这些因素导致的变化；纵轴表示的是占不同比例的数量。从图中可以看出，底下两个高的柱子，几乎只有20%的数量，但这20%的
28、数量，影响了细线走势，影响到了80%的数量。因此，得到一个判断，应该选择这两根高的柱子所代表的指标，这就是统计当中著名的“二八”法则。（四）选择指标的原则和步骤 选择指标的原则选择指标有四大原则：利润影响大、改善潜力大、波动比较大、绩效差距较大。基本上把握这四个关键原则，就能解决这些问题。选择指标的步骤（五）设计指标的方法 1.指标的三级划分 三级划分的原理在目标管理中，人们心理可接受的指标范围应该为三级：第一级被称为“门槛指标”，也就是部门内每个员工都必须达到的指标；再往上一级，称之为“理想指标”，在状况、条件很好的时候，通过个人努力能够达到的层次；第三级，称为“挑战指标”。【案例】考核一家
29、药材企业的合格率，该如何制定指标呢？第一步，对所有不同班组、不同时间的合格率进行统计，算出一个平均数。就以这个平均数作为门槛指标来要求所有的人。因为平均线上下都存在着部门，按照平均线的标准来要求，这本身就提升了业绩。第二步，把所有班子中完成最好的一个人的业绩来要求其他人，这样整个部门的业绩就得以进一步的提升。第三步，拿出所有人都没有完成过的指标，即挑战指标来要求大家。三级划分的好处 第一，从客观来讲，运用分级的方法，本身就在提升绩效。第二，提升绩效的过程是动态的过程。首先运用门槛指标使得平均线上去了，紧接着再用更高级的指标，这样指标变得越来越高，员工也变得越来越累，这就达到了考核的主要目的。2
30、.使指标发挥激励效果的技巧 以上是指标三级设计的一般原理，如果再追加一级,也就是在门槛指标下面再新增惩罚一级。它的作用是,如果说60分做门槛指标设计的话，60分以下，零分甚至于20分，是用来罚的。这里并没有奖励的概念,这就需要惩罚指标了。总之,前三级属于正激励，最后再加一级属于负激励。3.指标测算的数据来源与方法 如何搜集历史数据呢，通常是运用控制图观察平均值与变异情况，比如，可以测量1个月内早中晚三班成品率。但是，当没有历史数据时也并不一定是件坏事。比如，从前连招聘周期都不知的公司，通过考核，设计了工作记录，从无到有发生了翻天覆地的变化，绩效得以提升。（六）抓好角色定位这个关键控制点关键控制
31、点除了有解决好角色与分工、克服权重避难、解决指标平移、避免目标争议、如何转变观念等上述已经讨论过的问题之外,角色定位的问题也很重要。现实中，有这样一种说法：“企业领导喊落实，人力资源唱主角，部门主管重平衡，员工年底喊落实。”这其实是不对的,人力资源部的职责不是建立指标，而是管理指标、培训员工。真正的主体应该是部门主管。正确的分工应该是：企业领导重平衡，部门主管唱主角，人力资源部推动变革。企业领导重平衡只要企业领导重视绩效考核和管理，支持部门主管，绩效管理就已经成功一半了；反之，如果企业领导不支持你的工作，绩效管理一半成功的可能性都没有。部门主管唱主角部门主管是绩效管理中的核心人物，他们制定KP
32、I，分解KPI，对下属进行考核，提供绩效支持，以及内部沟通。人力资源部推动变革人力资源部负责提供培训资源，协调考核的流程，并且监督落实考核的执行，最终推动变革。总之，在“立法、监督和执法”的问题上，人力资源部设计考核制度，人力资源部和企业领导对考核执行情况进行监督，而真正的执行者是主管。职能类人员考核方式经营类人员考核方式（一）职能类人员考核方式1、职能类人员工作的特点 每个企业都有职能类部门，具体包括：财务、行政、人力资源、总经办等。这类部门工作的特点就是：以任务为导向，没有结果或者说结果不易测量。因为他们更多的是提供一种服务。所以，制定针对他们设定绩效考核的目标也比较难。2、职能类人员的三
33、种考核模式精确测量模式：对职能类人员进行考核，有很多目标或指标可以采用精确测量法去进行。下面，就以学习型组织的测量为例，这里有一个专门的测量工具。具体步骤如下：学习型组织测量流程图下面是设定的9个指标和已经成形的测量工具：【案例】比如某企业对学习目标进行考核（图6-3），存在两个问题：第一，标准不是经过量化的指标，而是一些诸如优、良、中、差的定性评价。这种评价在执行一次之后，往往会流于形式。第二，时间期限没有意义。9月30日并不能作为真正意义的期限，因为学习是一个过程，对过程的考核，采用这种期限是不对的。因此，这一考核目标的设计是失败的，可以设想该考核会影响员工的行为。某企业制定的学习目标和完
34、成标准（二）次精确化测量模式所谓量化，不见得一定是指标本身十分量化，很多情况下工作任务是可以考核的，与工作任务相关的一些指标也是可以量化的，比如说时间的量化也叫量化。如果由于时间、精力，以及人力资源部门的专业能力有限，一些考核指标没有办法精确测量，或者说精确测量需要付出很大的管理成本，那么可以利用次精确模式来替代。常用的此类方法有三种：1.关键事件法关键事件法最早来源于二战时期，它的核心工作是选择出某个岗位的关键事件。它又分为三种类型：关键事件更多的是那些容易出错又很难办的事情,这些事件也可以通过访谈获得。第一类，针对业务的关键事件是指为完成好本业务工作需要做的重要事件。这些关键事件可以通过对
35、团队里的成员进行访谈获得。第二类，人际协调中所需的关键事件对于职能部门而言，人际协调是重要的职责和工作内容，所以人际协调的关键事件也很重要。第三类，工作中很难做的事情【案例】运用关键事件法对财务部门进行考核。下面，就以某家为客户管理账户的企业之中的财务人员的考核为例。在此类企业经营中，财务人员承担着一个重要的职责，即保障客户保证金账实相符。这一职责的重要体现就是防止客户保证金账实不符事件的发生。这一关键事件的考核可以从以下三个方面进行：第一，是否杜绝了此类事件的发生。第二，此类事件发生的次数。第三，发生后，财务人员是否在合理的期限内解决。2.工作任务清单法还可以采用工作任务清单法对职能类人员进
36、行考核。工作任务清单法步骤图【案例】以制度建设这一工作任务的考核为例。一项制度很难讲是好还是坏，往往取决于好恶评价标准的不同，但是有一个标准是非常关键的,即制度要有效。这时候，考核就可以从制度执行的时间、制度要解决的问题是否得到改善、制度付出的成本的大小等几个纬度进行考核。3.管理和专业职能清单法这一方法与工作任务清单法有相似之处，不同的是管理和专业职能清单法中，所列清单的内容是从部门或者岗位所需的管理和专业职能的角度出发的，因此，它更强调管理和专业的适应性。（三）等级评价模式采用精确化测量模式进行考核，需要投入大量的时间和精力开发相应的测量工具。采用次精确化测量模式也需要投入一定的时间和精力
37、，并且可能存在岗位不易设计任务清单等问题。所以，很多的企业对职能部门的考核采用了更为宽泛的方法，这种一般模式的考核方法，对于精确化和次精确化也更为模糊，称为“等级评价”法。采用一般模式需要做好以下几点：指标定义要清楚即指标要考核什么，被考核者一看即知。对考核标准分级即指标要做到什么程度，对应哪个级别，都要进行清晰的界定。指标1等2等3等4等等人力资源规划完成情况规划科学合理，得到有效实施，员工认同程度高。各项规划基本得到实施，员工有较高满意度。部分规划得到实施，员工有较高满意度。规划可行性低，基本没有付诸实现。【案例】以对“人力资源规划情况”的考核为例，考核指标分为四等，每等都有关于指标标准的描述。具体见下表：人力资源规划完成情况表谢谢 谢！谢！
