1、塑造高级经理人执行能力培培 训训 师：师：陈天宝陈天宝发现执行力执行力在哪里？主动塑造追求效能的公司文化 执行力的落实-五大基本管理提升执行力的技巧第一部分：发现执行力 执行力在哪里执行力在哪里 这是必答问题v听完课后，你必须对照自己回答下列问题我有哪些问题？应如何改变？何时行动？要达到什么效果？决定执行力的主要因素？我的执行力如何？自己能打几分？我的管理观与管理能力如何？如何改变和提高？1.执行力与命运的关系？什么是执行力？什么是执行力？执行力，这是一切有效战略的关键要素。如果没有执行力，战略最终就是一句空话。执行本身就是战略的组成部分。方式的转换由经验管理到科学管理由经验管理到科学管理战略
2、转型：社会进步的必然产品产品 品牌品牌 方案方案 理念理念工业经济时代竞争优势的改变游 戏 规 则 变 化规模优势选点优势规模经济经验曲线低 成 本能为力本优势卓越流程的曲线了解客户需求的能力快速反应的能力时间为本的竞争（TBC）确保一致性的能力创新和灵活的服务过去 现在中国企业发展中中国企业发展中急需解决的核心问题急需解决的核心问题v企业提速的驱动动力v战略运行的执行能力 v持续发展的核心能力tzrb:没有一个具有高效挨靠的体系、一个公司的所谓使命、战略都没有可能实现决定企业成败的90%是执行执 行 是 关 键确定目标不是主要的问题，你如何实现目标和如何坚持执行实现计划才是决定性的问题。德鲁
3、克在企业运作中，其设计只有10%的价值，其余的全部是执行的价值。哈佛商学院前院长 波特解决问题的思路 找不到具体责任人不放过找不到问题的真正原因不放过找不到最佳解决方案不放过紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。有事就找人 没有不对的事 只有不对的人主管5大问题意识和五个注意发现不了问题，就是最大的问题终端的问题就是领导的问题“事”是人的“镜子”，“
4、员工”是“经理”的镜子。掩盖问题就是制造危机。重复发生的问题就是作风的问题解决问题和作出决策解决问题和作出决策分析和处理情景起因-反应/结果-分析方法改变态度和行为个人的和团体的建设性的当面接洽在交流中有选择性并且有效地使用“我”减少和解决冲突奏效和不奏效的方法分担、指出并解决问题过程、技术、技巧和应用本土化执行策略必须解决本土化执行策略必须解决中国企业中国企业6大常见问题大常见问题光说不做（行动起来、每天控制）不善始善终惰性（自主管理的前提是习惯）无事生非工作不细，做不到位“三胡”现象管理者自己对工作的态度对下 目的明确，身先士卒对左右 矜而不争，群而不党，不要为一点小事、小利斤斤计较；对上
5、 同心同德，大局为重。对压力 直面相对，以压力为修炼基础。对矛盾 是了解问题的好办法，所以决不回避。培育高效执行力的培育高效执行力的8大基本意识大基本意识管理就要抓案例抓带倾向的小事、抓作风锤炼三不放过的韧劲，没能洞察三种措施下的悟性。敏感于最短板的提升力，洞察最长板的牵引力。立足力80/20原则，行有不顺，反求诸己。在PDCA原则上进行强化，以终为始，持续推进。迅速反应，马上行动即时互动、策划造势。带兵要带“心、智、能”改造人的观念和思维，启蒙开智、授人于渔。经终为始，把以上简单的事情千遍万遍的都做到位。第二部分主动塑追求效能的公司文化主动塑追求效能的公司文化企业文化不是锦上添花而是必须改变
6、观念改变心智模式驱动变革什么是企业文化？什么是价值观什么是企业文化？什么是价值观一群人如果具有共同的理想，共同的未来，共同的思考问题的途径和共同的解决问题的原则、指导思想与方法，那么所有这些共同点加起来就是文化，文化的核心就是价值观。价值观价值观是人们对事物的重要性的主观判断，是人的行为的基本驱动力，是获得知识，掌握技能、形成态度和倾向，进而开成世界观的基础。企业文化与价值观企业文化与价值观企业文化与价值观企业文化与价值观企业的策略及规章企业的目标价值观执行三原则：执行三原则：效果、效率、效能效果、效率、效能原则 定义 应用效率单位时间完成的工作量。所消耗的劳动量所获得的劳动效果的比率效率原则
7、要求以最可行、最精简的方法运作，能以最短的时间、最少的精力把事情办完效果由某种力量、行为或因素产生的结果不仅要把事情做完，还要做好效能事务发生所蕴含的有利于持续发展的能量效能原则要求保持持续的成长，以利于长远发展人的行为机制有两个发动机人的行为机制有两个发动机1、一个是发动自我自我实现的发动机 自我实现动力是个体为获得一定的利益或机会满足纯 自我需要而产生的动力。2、一个是发动超我超我实现的发动机超我动力是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）而产生的动力。每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”和“超我”的有机结合构成了人的动力体系构建一个执行型的文化环境塑造追求
8、效能的执行文化第一次就把事情做对迅速反应：马上行动做事就要做到位把简单的事情千遍万遍的都做对就是不简单增长不等于发展人人都是管理者从保守转向创新改造其中国人传统的思维方式和观察问题的角度从知识导向转化为能力导向；人材不是人才；大才不一定是人财从关系导向转向事实导向；从形式主义转向务实实用执行型企业文化执行型企业文化行动力规范力创新力振兴功能导向功能育人功能凝聚功能传播功能第三部分：执行力的落实第三部分：执行力的落实-五大基本管理领域的执行策略五大基本管理领域的执行策略一、管理自我的执行策略二、管理工作的执行策略三、管理人员的执行策略四、管理人际关系的执行策略五、管理具体情景的执行策略一、管理自
9、我的执行策略（自我评价的主要内容）v在证券他人之前先进行自我评价v个人行为模式分析v自我发现实现个人行为改进工作的关键v客观分析不是凭一时总支而是经过理性分析以作出更好的决定v以角色模型进行评价模范领导模型v自我指导的有效性在实践中运用学过的东西v积极负责主动行动并确保实现目标帕列托80/20法则v关键的少数制约着次要的多数v企业发展上去与否，关键在于人，人的问题关键在于领导人员。v领导的责任是帮助员工成功；是调动员工的积极性、开发员工的潜力和创造力；v部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质就是我的责任你是哪一种领导？对不起，是我错了。你有什么建议就照你的办。我们一起干的好！谢谢！请无
10、语：微笑照我说的办，没错！（刚愎自用）我早就想好了！（揽功归己）你怎么老是（委过于人）绝不可能（扼杀创新）我来做。（事必躬亲）今后（贻误商机）我 （自我中心）无语：黑脸！红脸！白脸！改善心智模式 在别人否定自己之前自己先否定自己不断自我否定，勇于承担责任，不断创新行不有顺，反求诸己观念决定思维观念决定思维思思 维维 决决 行行 动动行动决定习惯行动决定习惯习惯决定品德习惯决定品德品德决定命运品德决定命运日清日高认真经历自己每一天绩效管理裨上是对动作过程的管理。对过程的管理实质，是要求员工在历程上认真的去经历自己人性的弱点提示：绝大多数人都需要组织来管理需要环境所改变经历本身没有价值，只有认真经
11、历人有价值，员工职业能力发展的成功，是修炼认真经历的实践。一样的经历，不一样的历程价值，就是其经历中的认真程度有别实现高绩效与其说是一个目标，倒不如说是一个历程经历不等于财富主管修炼执行力每天5个必须职业经理人建立自我超越的习惯每天 必须去发现、研究、解决问题，做不到就是失职。每天必须要有创新观点，要亲自做因果图。每天必须整合新的资源，关键是发展资源。每天必须给每位员工创造良好的创新空间。1.每天管理日志必须做，并且要做到位。二、管理工作的执行策略（工作管理的主要内容）-v战略计划、优先项目、目标（包括具体子目标）v通过目标少结果来管理（MOR）v角色和使命实现结果的主要范围/优先项目，分类，
12、审核，责任义务。v目标和结果要在优先范围内完成的何事、何地、何时v行动计划要完成它们时间表计划、任务安排、交流v进展检验改善工作和培养员工的主要检验手段。1.把目标管理与预算和财务目标相联系执行工作任务的一二三、三六九v一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标（每天提高1%）市场永远不变的法则就是永远在变v二个基本方法：矩阵推进工作法、日清工作法、目视管理。v三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。v三个体系构成：目标提升体系、执行推进体系、有效激励体系。v六个典型管理法：岗位管理、班组管理、情景管理、职能管理、经营决策管理、全员激励管理v九个要素：亦即5W3H1SWhy目
13、的发生问题的原因What标准何项工作发生了何问题Where地点问题发生在何地Who责任人问题的责任者When进度问题发生在何时How方法如何解决How much数量同类问题有多少How much cost成本造成多大损失Safety安全有无安全注意事项四步九程序问题清理操作规范第一步第三步第二步第四步计划与布置上级巡检与抽检员工自检互检自清班长考核车间主任审核分厂领导审核公司审核分厂整改三、管理人员的执行策略（人员管理的主要内容）v招募人员壮大组织招募人员壮大组织v培训、表现和培养提高培训、表现和培养提高v招募和挑选人员从组织内部和外部v诱导和在职培训经满足工作要求v没有惩罚的培训使用工作目标
14、和自然结果v表现和潜力他们的评价、提高和发展1.管理人员的储备和替换哪些人已经准备好了、合格了、可用了建立起高效的提高人员素质的培训系统及学习型组织 依据平日业绩考核结果 确 定 其 培 训 需 求 建立动态培训激励机制A1：对其进行技能培训A2：进行相关的企业文化及德的培训B1：重点进行技能培训，提高其“才”B2：进行技能培训，同时辅以德的培训C1：进行“德“的培训，同时给予激励C2：以合同方式，进行单一项目激励D1：首先进行”德“的培训，辅以技能培训D2：连续或累计多次处于此象限，淘汰B德 AD CA1B1C1才A2B2D1C2D2德_企业文化及制度管理人员评价四象限图才_业绩及技能经理管
15、理4大作风1、经理怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。2、经理怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。3、经理怎样对市场？创与闯。即要创新、创造；又要有闯劲、冲劲4、经理怎样对待管理？悟性和韧性。员工的素质就是领导的素质 员人落后的经理，没有落后的群众。部下的素质低不是你的责任，但不能够提高部下的素质，就是你的责任。经理是决定性的因素。高质量的产品是高素质的人干出来的；高素质的人，是高素质的经理的领导带出来的。各 尽 其 潜各 尽 其 能各 尽 其 才各 尽 其 长高 效 激 励员工职业生涯设计与管理平台企业目标双
16、赢理念个人目标企业业绩企业凝聚力个人绩效双赢双赢修炼职业能力职业发展平台 职业生涯管理中的角色个人领导组织承担人个职业发展责任评价自己的兴趣、技能和价值观搜索职业信息和资料建立职业目标和职业计划把握发展机遇与你的上司讨论你的职业实际限时的职业计划提供及时的绩效反馈提供发展性任务和支持参与职业发展探讨支持雇员发展计划交流组织、使命、政策和发展进程提供培训和发展机会提供职业信息提供一些可供选择的岗位“做”与“管”的哲学“做做”受制于人受制于人“管管”操之在我操之在我我已无能为力试试看有没有其他可能性我就是这样一个人我可以选择不同的作风他使我愤怒我可以控制自己的情绪他们不会接受的我可想出更有效的表达
17、方式我被迫、不得已我能选择恰当的回应我不能我选择我必须我情愿如果我打算我很难做到我一定努力去完成马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系自我实现自尊社交安全生理工作的挑战性 成长成就责任激励因素晋升地位褒奖保健因素控制因素人际关系管理公司政策公司素质上司素质 工作安全工作环境薪酬个人生活马氏理论赫兹伯格能本管理将引导员工建立高尚的要求驱动机制升迁需求求发展知识需求求价值精神要求求人员物质需求是基础价值实现是根本四、管理人际关系的执行策略（人际关系管理的主要内容）与个人和与团体的交流增加动力、合作和团队精神建立氛围的过程为培养相互信任和团队关系打下基础建立支持性关系同志式的帮助者与吹毛求疵的批评者有效沟通
18、的技巧提出问题、听取答案、做出反映基本动力其中的修饰和运用的方法训练和征询在与工作有关的问题上建立管理执行力的八大规则一颗公心“领头羊”言必行，行必果预见能力鼓动性坚毅亲和力关心下属变革管理环境机制 公平竞争机制外部市场效应内部化公平、公正、公开给每个人发展空间动态管理机制每天进步1%原则三工并存动态转换末位淘汰按效取酬机制效果；效率；效益三层考核机制创新原则态度；技能；知识五层激励机制物质；知识；精神；升迁；价值实现五、管理具体情景的执行策略（相互作用的主要内容）v处理相关的情景和行为v解决问题和作出决策分析和处理情景起因反应/结果分析方法改变态度和行为个人的和团体的建设性的当面接洽在交流中
19、有选择性并且有效地使用“我”减少和解决冲突奏效和不奏效的方法1.分担、指出并解决问题过程、技术、技巧和应用解决问题的思路解决问题，提升业绩的思路解决问题，提升业绩的思路先有数，数一从市场中来，是市场效果的体现。后有事：事是数据差异的体现，反映引出差异的问题。再找人：人从事件的背后找出责任人。再教育：教分析原因，把数据转换成教育数。以事业部满意度的分析为例：以事业部满意度的分析为例：先有数：数本月度事业部整体满意率为99.5%，99.5%就是来自于市场的数，是市场效果的体现。后有事：事即市场效果的差异，0.5%的不满意来自于什么地方？这就是事引起问题的差异所在。再找人：人造成不满意的事的责任人是
20、谁？有分析问题的原因到分析问题的人，培养人才。再教育：教用反面的、错误的事及其所造成作为案例，教育他不再重复犯错误。管理工作就是要见数又见人，数反映差异，抓人带作风，通过机制的改善，工作作风的提升和氛管理工作就是要见数又见人，数反映差异，抓人带作风，通过机制的改善，工作作风的提升和氛围的营造，使人不断进步，团队效率不断提升。围的营造，使人不断进步，团队效率不断提升。月度例会模式月度例会模式第四部分第四部分提升执行力的技巧提升执行力的技巧改善执行力的十条基本原则在作出任何决策的过程 中，那些会因为这个决策而受到影响的人应该被告知，并且在适当的时候应该征询他们的意见。将要开展这项工作的人应该清楚地
21、理解组织的目标。个人的目标应该根据与组织目标保持一致的原则进行协调。在把责任分配给其他人（在任何公司中这都是应该和必要的）的时候，相应的权利也应该在合理的范围内被分配下去。作为一般惯例，应该由与有关事项最近的负责人作出决策。改善执行力的十条基本原则应该持续不断地进行努力，让组织中的每个人都明白这一原则，即责任与能力相关。在建立本组织的商誉方面基本的礼貌是必不可少的。在做出决策中征询有关人员意见时，应该让你被征询者明白他们的意见会以怎样的方式被运用。偏爱，或者看起来像是偏爱的一些行为，对于组织的士气是尤其有害的。在解决问题的时候，要寻找解决方案而不是责任人。高效执行力的“十字法则”目的“明”“干
22、”是“我要干”，而不是“要我干”。目标“刚”迅速反应，马上行动，即时激励。规则“细”没有精彩的细部，就没有壮观的全局。责任“清”没有内耗，只有竞争流程“精”市场链机制精细化培训“透”人力资源开发的常规管理文化“劲”创建执行型价值观、心智模式、行为机制机制“公”保证公平的关键字作风“硬”言必行、行必快、行必果、果必用。精神“恒”反复抓，抓反复。抓推进，抓提高高效执行的10大要决培养一种执行氛围,鼓励人们相互信任、坦白，公平交流和共享与工作有关的信息。坚信最好的动力来源于自我驱动，并且如果提供了适合的氛围和领导关系，大多数雇员都愿意尽力工作以达到高产和高效。如果雇员现在正处于可以为组织做出贡献的位
23、置上，那么 一定要让他们参加解决问题和制定将来改善提高的计划。听取雇员的意见并且尽力发现其中的闪光点。建立明晰的目标并帮助雇员理解组织目标。重新安排工作，让员工在更大程度上承担责任和进行自我引导。重新认识到个人需求与组织需要之间的冲突是不可避免的，但是应该采取解决问题的策略来公开面对冲突。把问题当作学习的机会，而不是仅仅集中于责备员工。对员工保持高度的期望，并在他们实现目标的过程中为他们提供支持和鼓励。对超常的表现进行认可。基于执行的用人机制变革导向与受控v日清考核激励机制v业绩排序机制v表彰警示导向激励机制，扣满X分降职或撤职。v动态考核计分机制届满要轮换v轮岗要轮出业绩v培养多技能人才市场
24、机制内化v能者上、劣者下企业成为一个平台v变“用人”为“经营人”谁是成功的管理者？主要是靠成就驱动的。支持上司为实现公司的目标而工作他们在管理中具有充分的自信。他是一个渴望做得更好的人成功的四条基本特征执行力管理箴言1管理无定势管理无小事管理要反复抓，抓反复管事先管人，管人带作风思方行圆管理者要是坐下，部下就躺下了。没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。渐进就是守旧。所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。特殊论就是给问题放行。执行力管理箴言2“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办；“想想看”是没有预算的闭门造车。开发的是市场而不是产
25、品。市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。客房的要求不等于客房的需求。经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。止谤莫如自修。战胜非议的唯一途径就是战胜自我。工作要简化，不要简单化。“想干与不想干”是有没有责任感问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题介理不会干是被动的，是按照虽人的要求去干；“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。执行力管理箴言3没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作的员工，责任不在员工身上，而在于管理者；没有市场定单的工作就是无效工作。决胜在终端。不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而
26、是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问题都是思路问题不是缺人是缺思想；不是缺件是缺思路。企业生命之树的土壤是用户。企业做到极致，满足用户需求，无有他奇，只是本然。执行力管理箴言4在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。只有自己才能打倒自己。智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。观念创新就是目标创新，目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标，并用创新的办法实现它。不能用职能管理的手摧职能管理的山。职能签字是事先没有市场目标的签字，事后无人负责的签字，用户的签字才是有效的签字。执行力管理箴言5要效果，不要借口。没思路就没有出路。什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，不是不容易。抓管理肯定要做，但如果就数抓数，最后连数也得不到，或者只抓到一个假数。抓好提高人的素质工作，数自然会产生；不抓人的工作，数只会越来越差，不能见数不见人。市场是每个人的上级。执行管理的效果提高管理精细化程度提高流程控制能力完善企业激励机制培育高素质员工队伍谢谢
