1、辅导辅导考察内容理论性问题引导性问题行为性问题协调能力你将如何对付难缠的员工？你善于化解矛盾吗？你曾如何对付难缠的员工？销售能力你认为你能卖出商品的原因是什么？你能应付我们很高的销售目标挑战吗？谈谈过去你如何成交最大一次销售定单？应变能力如果你不得不改变工作要求以适应工作变化，有 何 感想？一个月内你先后干四种不同的工作，你不会烦吧？请谈谈你工作中不得不适应变化的经历？怎样的变化？结果如何？行为面试问题与其他的区别跟进：跟进：举例。举例。请讲述你在进行请讲述你在进行。具体经历。具体经历请问计划的内容是什么？请问计划的内容是什么？你是如何推进的？遇到什么问题等你是如何推进的？遇到什么问题等辅导辅
2、导经政府劳动部门批准，在进行公开经政府劳动部门批准，在进行公开招聘招聘2周以上仍招聘不到所需人员，周以上仍招聘不到所需人员，则可以聘雇港台人员（则可以聘雇港台人员（Y/N）辅导辅导结合结合P34-35辅导辅导既取决于他在某组织既取决于他在某组织/岗位中能否发挥才能岗位中能否发挥才能也取决于能否得到与其贡献相适应的劳动报酬也取决于能否得到与其贡献相适应的劳动报酬降低员工流失降低员工流失的措施的措施P79-801、物质措施、物质措施2、精神措施、精神措施3、困难组织如何、困难组织如何留人留人辅导辅导2004年年6月份考试题目月份考试题目（单选）（单选）1、人才高消费的倾向可以通过（、人才高消费的倾
3、向可以通过（）分析出来：）分析出来：1）人员使用效果分析）人员使用效果分析2）人和事总量配置分析）人和事总量配置分析3）人与事结构配置分析）人与事结构配置分析4）人与事质量配置分析）人与事质量配置分析2、为了获得过去行为的写照，面试考官应避免提问的问题、为了获得过去行为的写照，面试考官应避免提问的问题1）“你是怎样看待部门之间出现的不合作现象你是怎样看待部门之间出现的不合作现象”2）当工作得到不好反馈时，你是怎样做的）当工作得到不好反馈时，你是怎样做的3）请举例你）请举例你亲身经历的部门合并中人员重组的事例亲身经历的部门合并中人员重组的事例4）在你承担的项目中，你是怎样获得技术部支持的）在你承
4、担的项目中，你是怎样获得技术部支持的3、受、受“第一印象第一印象”影响，面试考官可能倾向于：影响，面试考官可能倾向于：1）受前一位应聘者表现的影响）受前一位应聘者表现的影响2）根据某一优点）根据某一优点/缺点评价应聘者缺点评价应聘者3）对和自己相同特点作出较高评价）对和自己相同特点作出较高评价4）根据开始几分钟印象评价应聘者根据开始几分钟印象评价应聘者4、笔试不具有的优点：、笔试不具有的优点：1）可以大规模进行评价）可以大规模进行评价2）成绩评定较为客观）成绩评定较为客观3）评价成本较低）评价成本较低4）适用各种能力的考评）适用各种能力的考评5、关于文件框测试的描述，错误的是：、关于文件框测试
5、的描述，错误的是：1）对应聘者的工作进行集体评价）对应聘者的工作进行集体评价2）可以考察应聘者的沟通协调能力）可以考察应聘者的沟通协调能力3）要求应聘者在规定时间内处理完）要求应聘者在规定时间内处理完提供的文件提供的文件4）发给应聘者的是由各类专家共同鉴定的标准化文件组合）发给应聘者的是由各类专家共同鉴定的标准化文件组合 6、组织进行人员招聘录用工作是（、组织进行人员招聘录用工作是（）1）首先要明确人员的招聘来源）首先要明确人员的招聘来源2）补充初级岗位的需要可以从内部招聘中得到满足）补充初级岗位的需要可以从内部招聘中得到满足3）组织内部的高层岗）组织内部的高层岗位应尽量从内部招聘获得位应尽量
6、从内部招聘获得4）对于组织缺少又急需的人才，应立即制定内部培训计划进行培养）对于组织缺少又急需的人才，应立即制定内部培训计划进行培养7、关于投射测验，表述正确的是：、关于投射测验，表述正确的是：1）是应用较多的人际适应测试）是应用较多的人际适应测试2）应用于专业能力考察）应用于专业能力考察3）更能反映）更能反映受测试者的真实心理素质受测试者的真实心理素质4）不能用于高级管理者人员的选拔）不能用于高级管理者人员的选拔辅导辅导2004年年6月份考试题目月份考试题目多选多选1、招聘需求的产生包括：、招聘需求的产生包括：1）组织的自然减员）组织的自然减员2）业务量增大）业务量增大3）部分员工长期超负荷
7、工作）部分员工长期超负荷工作4）员工离职）员工离职5）财务预算）财务预算2、某大型企业需要招聘具有十年以上消费品市场工作经验的物流管理经理，一般应选择的招聘渠道：、某大型企业需要招聘具有十年以上消费品市场工作经验的物流管理经理，一般应选择的招聘渠道：1）校园招聘）校园招聘2）租赁公司）租赁公司3）内部招聘）内部招聘4）猎头公司）猎头公司5）在专业期刊发布广告）在专业期刊发布广告3、关于人员招聘的实施过程，表述正确的是：、关于人员招聘的实施过程，表述正确的是：？1）预备性面试通常由人力资源部门进行）预备性面试通常由人力资源部门进行2）心理测试主要是淘劣，结构化面试主要是选优）心理测试主要是淘劣，
8、结构化面试主要是选优3）如果应聘者通）如果应聘者通过结构化面试，下一步就是复查简历过结构化面试，下一步就是复查简历4）职业心理测试必须由人力资源与其他部门经理共同完成）职业心理测试必须由人力资源与其他部门经理共同完成5）对外部招）对外部招聘，递交申请材料的应聘者都应给予机会参加预备性面试聘，递交申请材料的应聘者都应给予机会参加预备性面试4、张建是销售部的业务骨干，最近突然向公司提出辞职，公司可能面临的问题：、张建是销售部的业务骨干，最近突然向公司提出辞职，公司可能面临的问题：1）造成部分客户流失）造成部分客户流失2）找到替代员工难度较大）找到替代员工难度较大3）部门的年度绩效目标受到影响）部门
9、的年度绩效目标受到影响4）销售部其他员工的工作）销售部其他员工的工作热情降低热情降低5）对其客户催款工作将产生困难）对其客户催款工作将产生困难辅导辅导辅导辅导培训系统培训与开发战略培训与开发战略培训组织/责任体系一体化发展体系培训管理制度管理管理/制度层面制度层面资源层面资源层面培训需求分析培训计划制定培训实施培训效果评估运营层面运营层面课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等企业战略企业战略经营要求经营要求员工职业生涯员工职业生涯发展发展战略层面战略层面企业员工发展工作的目的所在辅导辅导培训涉及的两个培训主体培训涉及的两个培训主体企业和人企业和人辅导辅导1.进行人员需求评估进行人员需求评估2
10、.设计培养方案和发展计划设计培养方案和发展计划3.行动方案的设计和开发行动方案的设计和开发4.实施人才培养和发展计划实施人才培养和发展计划5.对人才培养情况进行评估对人才培养情况进行评估1.整体发展计划：整体发展计划：体现企业供应为先体现企业供应为先 的思路，保障企业内部的整体培训目标的思路，保障企业内部的整体培训目标 和培训战略的贯彻，和培训战略的贯彻，它对企业培训工作它对企业培训工作 起着全局性的指导、控制作用起着全局性的指导、控制作用。解决问题：解决问题：对企业内各部门不具备实现能力的培训项目的供应对企业内各部门不具备实现能力的培训项目的供应各部门对外部环境缺乏了解导致的培训发展落后各部
11、门对外部环境缺乏了解导致的培训发展落后2、培训管理计划、培训管理计划3、部门培训计划、部门培训计划培训三个层次和培训三个层次和三个时期的计划相互三个时期的计划相互配合，共同构成了配合，共同构成了完整的企业人员发展完整的企业人员发展与培训计划系统与培训计划系统辅导辅导做培训需求分析是要求部门主管参与做培训需求分析是要求部门主管参与通常采用任务分析通常采用任务分析-通常采用绩效分析法通常采用绩效分析法要判断一个组织如何选择培训对象，如何要判断一个组织如何选择培训对象，如何实施培训计划，必须以实施培训计划，必须以“真正需要真正需要”为标为标准准根据组织发展的培训需求分析根据组织发展的培训需求分析不是
12、集中在不是集中在个体、工作与部门现在有效运作需要的知个体、工作与部门现在有效运作需要的知识、技能与能力上，而是集中在它们未来识、技能与能力上，而是集中在它们未来有效运作所需要知识、技能与能力有效运作所需要知识、技能与能力一般企业存在两种类型的绩效差距：技术一般企业存在两种类型的绩效差距：技术上与实施中的差距，前者可以通过培训弥上与实施中的差距，前者可以通过培训弥补，后者可能为管理不善或别的干扰因素补，后者可能为管理不善或别的干扰因素根据组织发展需要确认培训需求主要工作根据组织发展需要确认培训需求主要工作-确认培训标准；确认培训可以解决的问确认培训标准；确认培训可以解决的问题；确认培训资源；确认
13、培训需要与对象题；确认培训资源；确认培训需要与对象分析的重点：分析的重点：在于如何提供改善和提高的在于如何提供改善和提高的机会机会分析三类需求：分析三类需求：重复性需求，如新员工重复性需求，如新员工短期性需求，如新设备短期性需求，如新设备长期性需求，如岗位技能长期性需求，如岗位技能确定培训对象三个原则：在最需要的时候，选最需要培训的人针对具体岗位/职位及其在组织运营的重要程度选员充分考虑员工发展愿望并与组织需要的结合最需要培训的三种人：经测评确实需要补充单项技能的人因组织需要，要提拔/转岗/晋升，或因新技术/工艺/设备/流程推广、使用而需要培训的人员因组织需要或个人长远发展的需要而进行培养的人
14、 员工完全独立确定培训具有缺陷：可能过度以自我为导向而忽略组织利益；察觉不到可以利用的各种选择需求分析是真正有效培训实施的前提条件分析培训需求需要注意的问题：受训员工的工作和受训情况的现状受训员工存在的问题受训员工的期望和真实的想法辅导辅导讲授法讲授法P104，专题讲座法，研讨法，专题讲座法，研讨法知识类培训的直接传授培训方式知识类培训的直接传授培训方式工作指导法，工作指导法，工作轮换工作轮换P106，特别任务，特别任务，个别指导，个别指导掌握技能为目的的实践性培训掌握技能为目的的实践性培训自学，案例研究法，自学，案例研究法，头脑风暴法头脑风暴法（管理加值训练法，关键（管理加值训练法，关键是要
15、排除思维障碍），是要排除思维障碍），模拟训练法模拟训练法（更侧重对操作技能和（更侧重对操作技能和反应敏捷的培训），反应敏捷的培训），敏感性训练法（敏感性训练法（ST法法）P109管理者训管理者训练（练（MTP，对管理者最为普遍的培训方法，专家授课，学员研讨，对管理者最为普遍的培训方法，专家授课，学员研讨方式，指导教师是关键，适合中低管理者方式，指导教师是关键，适合中低管理者）P110综合能力提高开发综合能力提高开发角色扮演法角色扮演法，行为模仿法，行为模仿法，拓展训练拓展训练P111行为调整，心理训练行为调整，心理训练工作可离度低，进行集中培训会影响其业务开展工作可离度低，进行集中培训会影响其
16、业务开展当企业中员工的工作压力很大、内外部竞争激烈时，即使企业不组织集中方式的培训，员工也会为提高自身竞争力而去自学，当企业中员工的工作压力很大、内外部竞争激烈时，即使企业不组织集中方式的培训，员工也会为提高自身竞争力而去自学，此时适合采用控制力弱的学习方式此时适合采用控制力弱的学习方式辅导辅导需要考虑三点：需要考虑三点：要适应需求要适应需求要突出能力要突出能力要具有超前性要具有超前性辅导辅导辅导辅导能者为师的原则：并非课程内容的专家而驾驭课程能力，引领学习者达到课程目标辅导辅导层次层次评估内容评估内容评估方法评估方法评估时间评估时间评估单位评估单位反应评估反应评估 衡量学员对于具体培训课程、
17、衡量学员对于具体培训课程、讲师与培训组织的满意度讲师与培训组织的满意度问卷调查问卷调查面谈观察面谈观察综合座谈综合座谈课程结束时课程结束时培训单位培训单位学习评估学习评估 衡量学员对于培训内容、技巧、衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度概念的吸收与掌握程度提问法提问法笔试法笔试法口试法口试法模拟练习与演示模拟练习与演示角色扮演角色扮演演讲演讲心得报告与文章发表心得报告与文章发表课程进行时课程进行时课程结束时课程结束时培训单位培训单位行为评估行为评估 衡量学员在培训后的行为改变是衡量学员在培训后的行为改变是因培训所导致因培训所导致问卷调查问卷调查行为观察行为观察访谈法访谈法绩效评估绩
18、效评估管理能力评鉴管理能力评鉴任务项目法任务项目法360度评估度评估三个月或半年以后三个月或半年以后学员的直接主管学员的直接主管结果评估结果评估衡量培训给业绩带来的影响衡量培训给业绩带来的影响个人与组织绩效个人与组织绩效指标、生产率指标、生产率缺勤率、离职率缺勤率、离职率成本效益分析成本效益分析组织气侯等资料分析组织气侯等资料分析客户与市场调查客户与市场调查360度满意度调查度满意度调查半年、一年后公司半年、一年后公司绩效评估绩效评估学员的单位主管学员的单位主管培训评估是培训工作的最后阶段培训评估是培训工作的最后阶段培训成本的估算要在培训项目工作启动前进行；如果培训项目必须进行就无须做预算培训
19、成本的估算要在培训项目工作启动前进行；如果培训项目必须进行就无须做预算对培训项目的结果，有四种人必须得到：培训开发人员、管理层、学员、学员直接经理对培训项目的结果，有四种人必须得到：培训开发人员、管理层、学员、学员直接经理全程培训评估可以分为三个阶段：培训前评估、培训中评估、培训后评估。全程培训评估可以分为三个阶段：培训前评估、培训中评估、培训后评估。此外还有一种起承前启后此外还有一种起承前启后作用的评估作用的评估年度绩效考核评估年度绩效考核评估撰写评估报告主要注意撰写评估报告主要注意：调查对象要有代表性、撰写报告要实事求是，切记过分美化和粉饰评估结果：调查对象要有代表性、撰写报告要实事求是，
20、切记过分美化和粉饰评估结果当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要中期评估报告当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要中期评估报告评估报告加附录的目的是让别人可以鉴定研究者收集和分析资料的方法是否科学，结论是否合理；评估报告加附录的目的是让别人可以鉴定研究者收集和分析资料的方法是否科学，结论是否合理；附录内容包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等，附录内容包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等，培训效果评估培训效果评估P133辅导辅导如何根据员工不如何根据员工不同职业生涯阶段同职业生涯阶段实施针对性培训？实施针对性培训？问题与思考：职业后期是指问题与思考：职业后期是指45岁
21、以后的时期。请分析处在这个时期的员工在职业生涯发展中的优势和问题是岁以后的时期。请分析处在这个时期的员工在职业生涯发展中的优势和问题是什么，作为人力资源管理者应当采取哪些措施来关心他们？什么，作为人力资源管理者应当采取哪些措施来关心他们？（1 1）（分析现状与问题）（分析现状与问题）这个时期优势主要体现在管理经验、专业技能等方面。（这个时期优势主要体现在管理经验、专业技能等方面。（2 2分）分）（2 2）这个阶段员工所遇到的问题主要有：进取心显著下降，更容易安于现状，自我意识上升，容易怀旧；在个人职业特征方）这个阶段员工所遇到的问题主要有：进取心显著下降，更容易安于现状，自我意识上升，容易怀旧
22、；在个人职业特征方面，需要面对权力、责任的下降；自身也能感到竞争力、挑战能力和职业能力水平在下降。（面，需要面对权力、责任的下降；自身也能感到竞争力、挑战能力和职业能力水平在下降。（3 3分）分）（3 3）措施（帮助适应（现状与未来退休）与鼓励发挥，后续接替）措施（帮助适应（现状与未来退休）与鼓励发挥，后续接替）应帮助他们学会接受权力、责任和中心地位下降的现实，应帮助他们学会接受权力、责任和中心地位下降的现实，接受基本竞争力和进取心下降的现状，并学会接受和发展自己的新角色。（接受基本竞争力和进取心下降的现状，并学会接受和发展自己的新角色。（2 2分）分）（4 4）要妥善安置职位下降和面临退休的
23、员工，并创造适合他们继续发展的机会。对于即将退休的员工，帮助他们学会如何应）要妥善安置职位下降和面临退休的员工，并创造适合他们继续发展的机会。对于即将退休的员工，帮助他们学会如何应付付“空巢空巢”，做好退休之际的工作衔接，选好接班人，顺利的实施交接工作。（，做好退休之际的工作衔接，选好接班人，顺利的实施交接工作。（3 3分）分）辅导辅导2004年年6月份考试题目月份考试题目单选单选1、关于管理者训练（、关于管理者训练（MTP）描述正确的是：）描述正确的是：1）适合于培训中高层管理人员）适合于培训中高层管理人员2）最好避免采用企业内部的培训师）最好避免采用企业内部的培训师3）是适宜行为调整和心理
24、训练的培训方）是适宜行为调整和心理训练的培训方法法4）一般采用专家授课，学员间研讨的培训方法）一般采用专家授课，学员间研讨的培训方法2、在对在职人员进行培训需求分析时用（、在对在职人员进行培训需求分析时用（）来评估其在工作中所需要的技能）来评估其在工作中所需要的技能1）绩效分析法）绩效分析法2）组织分析法）组织分析法3）任务分析法）任务分析法4）人员分析法）人员分析法3、（、（）不是培训需求的来源）不是培训需求的来源1）绩效评估结果）绩效评估结果2）新的业务需求）新的业务需求3）内部薪酬调整）内部薪酬调整4）新技术的产生）新技术的产生4、撰写培训评估报告时，错误的做法是（、撰写培训评估报告时，
25、错误的做法是（）1）要对所有受训者进行调查）要对所有受训者进行调查2）尽量实事求是地呈现评估结果）尽量实事求是地呈现评估结果3）附录中最好收集培训过程中所使用的原始）附录中最好收集培训过程中所使用的原始资料资料4）当评估方案持续时间超过一年时，需要做中期评估报告）当评估方案持续时间超过一年时，需要做中期评估报告5、培训评估中，角色扮演可以用来进行（、培训评估中，角色扮演可以用来进行（）1）反映评估）反映评估2）学习评估）学习评估3）行为评估）行为评估4）结果评估）结果评估6、前台接待、前台接待-行政秘书行政秘书-行政主管行政主管-行政后勤副总，这样的个人发展途径属于：行政后勤副总，这样的个人发
26、展途径属于：1）专业技术性发展）专业技术性发展2）专业技术）专业技术-行政管理型发展行政管理型发展3）横向）横向-纵向发展纵向发展4）行政管理型发展）行政管理型发展辅导辅导2004年年6月份考试题目月份考试题目多选：多选：1、分析培训需求的重点：、分析培训需求的重点：1）关注培训成本）关注培训成本2）了解受训员工的现状）了解受训员工的现状3）了解培训计划的可行性）了解培训计划的可行性4）了解受训员工在工作中面临的困难）了解受训员工在工作中面临的困难5）关注员工培训通过后要达到的效果关注员工培训通过后要达到的效果2、在选择培训公司的过程中，应该考虑：、在选择培训公司的过程中，应该考虑：1）以往客
27、户对该公司的评价）以往客户对该公司的评价2）该公司在本行业的培训经验）该公司在本行业的培训经验3）该公司对本企业的了解程度）该公司对本企业的了解程度4）该公司曾经服）该公司曾经服务过的客户务过的客户5）该公司为本企业提供的培训项目建议书是否符合实际需要）该公司为本企业提供的培训项目建议书是否符合实际需要3、拓展训练：、拓展训练：1）是以体能训练为主）是以体能训练为主2）可培养参与者的团队精神）可培养参与者的团队精神3）可提高参与者的动手能力）可提高参与者的动手能力4）可改善参与者的心理素质）可改善参与者的心理素质5）是针对中高层管理人员的训练）是针对中高层管理人员的训练？辅导辅导辅导辅导绩效管
28、理是一个系统的过程明星企业高绩效财务指标目标达成非财务指标的结果品牌形象影响力销售额/利润资产规模投资回报率市场份额/渠道客户满意度产品质量/服务员工行为的结果有价值客户挖掘客户拜访率职业规范员工态度与技能来劲工作影响力沟通员工素质动机价值兴趣结果过程人管理的机制、流程、机构、管理者辅导辅导意愿意愿行动行动结果结果过程过程战略目标使命与价值表象：是否愿意投入表象：是否愿意投入个人：敬业/责任心/主动性等组织：协作/配合/响应/团队业务：适应/创新深层：是否为适合的人深层：是否为适合的人素质模型：动机/形象。表象：是否有能力表象：是否有能力个人：能力组织：角色履行业务：目标理解深层：是否胜任或人
29、深层：是否胜任或人/岗匹配岗匹配任职资格标准：知识/经验/技能表象：是否正确行动表象：是否正确行动个人：锚定目标与效率行动组织：一体化行动业务：流程与规范深层：正确做事深层：正确做事最佳实践模式表象：是否有正确结果表象：是否有正确结果个人：目标达成组织：价值与贡献业务：创新与发展深层：战略目标实现深层：战略目标实现KPIWRAP全程绩效管理模型岗位的人实践的人绩效的人WellnessActionProcessResult评价与培训诊断与 辅导目标确定与分解/落实本性的人选聘与激励辅导辅导考核者考核者/被考核者被考核者/被考核者同事被考核者同事/被考被考核者下级核者下级/企业外部客户（客观但准企
30、业外部客户（客观但准确和可靠性差）确和可靠性差）特征效标特征效标/行为效标行为效标/结果性效标结果性效标目标第一：明确绩效目标目标第一：明确绩效目标计划第二：依据资源与条件，确定实现计划第二：依据资源与条件，确定实现绩效的具体步骤、措施与方法绩效的具体步骤、措施与方法监督第三：全面监督绩效程序与方法，监督第三：全面监督绩效程序与方法，帮助改进帮助改进指导第四：必要的协助，诠释与方法指导第四：必要的协助，诠释与方法/途径指导途径指导近期效应/光环效应/趋中现象/宽松与严格/偏见两个保证系统：绩效评审与员两个保证系统：绩效评审与员工申诉（谁参加）工申诉（谁参加）（P145）（目的改进（目的改进/提
31、高绩效，内容探讨业绩提高绩效，内容探讨业绩/挖潜挖潜/拓展发展）拓展发展）（P147）组织召开月度组织召开月度/季度以及年度绩效管理总结会季度以及年度绩效管理总结会（P148）绩效管理制度绩效管理制度/运行体系运行体系/指标体系指标体系/考评者考评者/被考评者被考评者/企企业组织（员工绩效不佳原因分析先组织还是先个人）业组织（员工绩效不佳原因分析先组织还是先个人）P142-43P144-45P146-49P149-50具体依据考评类型具体依据考评类型/目的目的/指标针对性选择，如专业技术人员，主指标针对性选择，如专业技术人员，主管主持、自我管主持、自我/下级下级/同事同事/相关人员相关人员生产
32、一线人员应采取以实际产出结果为考核方法生产一线人员应采取以实际产出结果为考核方法管理性管理性/服务性人员应采取行为或品质特征为导向考核办法服务性人员应采取行为或品质特征为导向考核办法对结果不好测量又无法观察行为表现的人员宜采取品质特征为对结果不好测量又无法观察行为表现的人员宜采取品质特征为导向的考评办法导向的考评办法上级主管与下级员工形成的考与被考评关系是绩效管理活动基上级主管与下级员工形成的考与被考评关系是绩效管理活动基本单元本单元绩效管理应用开发阶段是绩效管理的终点，也是绩效管理应用开发阶段是绩效管理的终点，也是新的绩效管理循环始点新的绩效管理循环始点在绩效管理各个环节中，被考评者始终是管
33、理者在绩效管理各个环节中，被考评者始终是管理者关注的中心与焦点关注的中心与焦点绩效管理系统在运行中遇到问题的两个主要原因：绩效管理系统在运行中遇到问题的两个主要原因：系统故障：方式方法、工作程序系统故障：方式方法、工作程序考评者与被考评者：对系统认知和理解考评者与被考评者：对系统认知和理解辅导辅导（P155）信息反馈应具有针对性/真实性/及时性/主动性/能动性P151-52P153-56P156考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体企业各层次的管理人员是绩效管理活动的中坚力量，关系绩效管理活企业各层次的管理人员是绩效管理活动的中坚力量，关系绩效
34、管理活动的质量和效果动的质量和效果绩效面谈探讨工作业绩、挖掘潜能、拓展发展空间。最重要是取决所绩效面谈探讨工作业绩、挖掘潜能、拓展发展空间。最重要是取决所提供数据资料的翔实与准确性提供数据资料的翔实与准确性考评者反馈的信息不应针对被考评者而应针对行为，并且是员工能够考评者反馈的信息不应针对被考评者而应针对行为，并且是员工能够通过自身努力可以改进或克服的通过自身努力可以改进或克服的信息反馈总是会给下属带来压力，极易信息反馈总是会给下属带来压力，极易产生信息接受者的曲解和误会产生信息接受者的曲解和误会信息反馈的目的是为了给下属提供必要信息反馈的目的是为了给下属提供必要的引导与帮助的引导与帮助如果信
35、息量过大只会降低反馈信息的适如果信息量过大只会降低反馈信息的适应性，起不到指导、帮助下属的作用应性，起不到指导、帮助下属的作用辅导辅导优点：避免过分严厉/宽容的情况发生，克服平均主义不足：能以具体比较员工差异，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息不适合：员工能力分布呈偏态（P159）理解要准确）理解要准确（不是确定行为处于何（不是确定行为处于何种水平而是确认员工某些行为出现的概率种水平而是确认员工某些行为出现的概率（从不，偶尔、有时、经常、总是），缺点（从不，偶尔、有时、经常、总是），缺点可能忽视行为过程的结果可能忽视行为过程的结果目标管理法不能作为员工晋升决策的依据目标管理法不能作为员工
36、晋升决策的依据绩效标准法通常适用于非管理岗位的员工，绩效标准法通常适用于非管理岗位的员工，需要较高的管理成本需要较高的管理成本直接指标法需要建立健全各种原始记录，直接指标法需要建立健全各种原始记录，特别是统计工作特别是统计工作辅导辅导辅导辅导概念的准确理解：概念的准确理解：关键事件法也称重要事件法，关键事件法也称重要事件法，重要事件法设计者将重要事件法设计者将这些有效的工作行为称为这些有效的工作行为称为“关键事件关键事件”，考核者需，考核者需要做的工作就是考察这些关键事件。关键事件法针要做的工作就是考察这些关键事件。关键事件法针对被考核者个人，应以事实为依据，需要唯一锚定对被考核者个人，应以事
37、实为依据，需要唯一锚定行为本身的评价，其考评的内容针对员工的短期表行为本身的评价，其考评的内容针对员工的短期表现，不仅是下属的特定行为，而且也包括品质与个现，不仅是下属的特定行为，而且也包括品质与个性特征，如忠诚性，亲和力等，采取本方法具有时性特征，如忠诚性，亲和力等，采取本方法具有时间跨度短并贯穿考评期始终，保持了动态的关键事间跨度短并贯穿考评期始终，保持了动态的关键事件的记录，既能定性分析，也能定量分析，能有效件的记录，既能定性分析，也能定量分析，能有效进行员工之间进行比较，可以有效弥补其他方法的进行员工之间进行比较，可以有效弥补其他方法的不足，不足，具有代表性的有效或无效具有代表性的有效
38、或无效记录和考察记录和考察对事不对人对事不对人不仅要关注行为本身的评价，不仅要关注行为本身的评价，还要考虑行为的情境还要考虑行为的情境不是短期行为，而是一年内整体表现，不是短期行为，而是一年内整体表现，与年度与年度/季度计划密切结合一起季度计划密切结合一起不是其品质和个人特征不是其品质和个人特征时间跨度长时间跨度长不能做定量分析不能做定量分析不能在员工之间进行比较不能在员工之间进行比较辅导辅导2004年年6月份考试题目月份考试题目单选：单选：1、符合绩效考核指标设置：、符合绩效考核指标设置：1）认真完成自己的工作）认真完成自己的工作2）客户对我们的服务完全满意）客户对我们的服务完全满意3）对顾
39、客的询问立即答复，尽快解决所提问题）对顾客的询问立即答复，尽快解决所提问题4）今年）今年完成两篇分析报告并在完成两篇分析报告并在市场观察市场观察杂志发表杂志发表2、绩效面谈的质量和效果主要取决于：、绩效面谈的质量和效果主要取决于：1）考评双方的心理状态）考评双方的心理状态2）是否成立了员工绩效评审委员会）是否成立了员工绩效评审委员会3）考评双方对绩效管理制度的理解）考评双方对绩效管理制度的理解4）考评双方的）考评双方的准备情况以及提供数据的详细和准确程度准备情况以及提供数据的详细和准确程度3、关于绩效面谈正确的理解是：、关于绩效面谈正确的理解是：1）关注员工对考核过程的想法）关注员工对考核过程
40、的想法2）注重挖掘员工的潜能和拓展新的发展空间）注重挖掘员工的潜能和拓展新的发展空间3）强调让上级发现员工的问题并帮）强调让上级发现员工的问题并帮助员工解决问题助员工解决问题4）职业发展计划不应紧随考核后进行，至少要间隔三个月）职业发展计划不应紧随考核后进行，至少要间隔三个月4、绩效管理活动实施过程中的中坚力量是：、绩效管理活动实施过程中的中坚力量是：1）高层管理者）高层管理者2）一般员工）一般员工3）直接上级）直接上级/主管主管4）人力资源部人员）人力资源部人员5、在绩效考评中，通常情况下（、在绩效考评中，通常情况下（）的考评准确性和可靠性最难把握）的考评准确性和可靠性最难把握1）同事）同事
41、2）下级）下级3）本人）本人4）客户）客户6、小刘上月产量、小刘上月产量45件，本月件，本月49件比上月工作绩效有所提高，这种分析方法：件比上月工作绩效有所提高，这种分析方法：1）目标比较法）目标比较法2）水平比较法）水平比较法3）横向比较法）横向比较法4）循环比较法）循环比较法7、在制定工作目标时，错误的说法是：、在制定工作目标时，错误的说法是：1）是可测量和评价的）是可测量和评价的2）在考核前不可被修改）在考核前不可被修改3）直接主管和员工都认可）直接主管和员工都认可4）应明确完成的时间期限）应明确完成的时间期限辅导辅导2004年年6月份考试题目月份考试题目8、（、（）将员工分为有限的几种
42、类型，但难以对个体差异进行比较）将员工分为有限的几种类型，但难以对个体差异进行比较1）横向比较法）横向比较法2）排序法）排序法3）强制分布法）强制分布法4）成对比较法）成对比较法9、绩效结果的应用不包括：、绩效结果的应用不包括：1）培训需求的产生）培训需求的产生2）奖金的计算与发放）奖金的计算与发放3）员工个人发展规划）员工个人发展规划4）工作分析方法的选择）工作分析方法的选择辅导辅导2004年年6月份考试题目月份考试题目1、贯彻绩效管理制度必须获得：、贯彻绩效管理制度必须获得：1）劳动行政部门的认可）劳动行政部门的认可2）顾客代表的审核通过）顾客代表的审核通过3）一般员工的理解和认同）一般员
43、工的理解和认同4）中层管理者的全心投入）中层管理者的全心投入5）高层领）高层领导的全面支持导的全面支持2、绩效评价中的成绩记录法，正确的说法是：、绩效评价中的成绩记录法，正确的说法是：1）属于行为导向客观评价法）属于行为导向客观评价法2）比较适合教师或工程技术人员）比较适合教师或工程技术人员3）需要从外部请来专家参与评估）需要从外部请来专家参与评估4）考核成本要）考核成本要低于一般的考评方法低于一般的考评方法5）被考核者记录自己的考评成绩，由上级来检验成绩的真实性）被考核者记录自己的考评成绩，由上级来检验成绩的真实性3、行为锚定等级评价法的主要优点：、行为锚定等级评价法的主要优点：1）具有良好
44、的反馈功能）具有良好的反馈功能2）有利于综合评价判断）有利于综合评价判断3）考评标准更加明确）考评标准更加明确4）实施的费用较低）实施的费用较低5）具有良好的连贯性）具有良好的连贯性和较高的信度和较高的信度辅导辅导如何认识薪酬如何认识薪酬辅导辅导外部水平（薪酬水平）薪酬市场调查内部公平（薪酬等级）岗位调查岗位分析岗位评价薪酬结构制度设计个人公平/激励性（绩效薪酬）资历深度个人业绩小组业绩薪酬设计与管理对薪酬构成项目与各自所占比例的规划过程=固定工资，如基本工资、岗位工资、工龄工资浮动工资，如：效益工资、业绩工资、奖金等短期长期：给谁？给谁？给多少？给多少？怎么给？怎么给？企业薪酬哲学？企业薪酬
45、哲学？程序公平（薪酬管理）支付调整/晋级薪酬支付应相当或高于劳动力市场一般薪酬水平因应？原则支付相当于员工工作价值的薪酬因应？原则适当拉开员工之间的薪酬差距因应？原则辅导辅导岗位分析中的典型事例法是对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法岗位分析中的典型事例法是对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法岗位评价的功能：建立薪酬标准；确认工作岗位相对价值与薪酬差距；使新增机构与原岗位评价的功能：建立薪酬标准；确认工作岗位相对价值与薪酬差距；使新增机构与原有岗位保持适当的薪酬相对性有岗位保持适当的薪酬相对性岗位评价：针对岗位而非岗位中的人；让员工参与以便认同结果；结果应该公开岗位
46、评价：针对岗位而非岗位中的人；让员工参与以便认同结果；结果应该公开岗位评价常用方法为因素记分法；岗位评价常用方法为因素记分法；岗位评价与薪酬的比例关系（结合岗位评价与薪酬的比例关系（结合P180+P189+P200+P201-202）适合的企业：岗位设置比较稳定，规模小适合的企业：各岗位差别很明显；公共部门；大企业的管理岗位能够直接得到各岗位的薪酬水平/值适合的企业：能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准适合的企业：岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高辅导辅导辅导辅导辅导辅导（P181-182）表）表5-10/P185/P185/186薪酬计划从下而上的方法比较实际、灵活、可行性高，但不薪
47、酬计划从下而上的方法比较实际、灵活、可行性高，但不易控制总体成本；从上而下可以控制总体的薪酬水平，但缺乏易控制总体成本；从上而下可以控制总体的薪酬水平，但缺乏灵活性，主观因素过多，降低计划准确性，不利调动员工的积灵活性，主观因素过多，降低计划准确性，不利调动员工的积极性极性A公司工资与市场价位比较4344454647484950515253545556575859职位等级工资收入市场-7 5%市场-5 0%市场-2 5%A 公司薪酬调查的作用：可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查、分析本企业各岗位薪酬的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力，做到外部公平读懂数据
48、（排列或频率分读懂数据（排列或频率分析）析）25%、50%、75%薪酬水平高的企业应注意薪酬水平高的企业应注意75%点甚至点甚至90%点的薪酬水点的薪酬水平，低的企业应注意平，低的企业应注意25%点点的水平，一般公司应注意中的水平，一般公司应注意中点水平点水平确定薪酬调查企业确定薪酬调查企业/岗位时岗位时应遵循可比的原则应遵循可比的原则对于难以在类似企业中难以找到对于难以在类似企业中难以找到对等职位或新兴职位，可以考虑对等职位或新兴职位，可以考虑选择专业咨询公司帮助调查分析选择专业咨询公司帮助调查分析确定薪酬调查企业确定薪酬调查企业/岗位时岗位时应遵循可比的原则应遵循可比的原则辅导辅导1.以绩
49、效为导向的薪酬结构以绩效为导向的薪酬结构（计件工资、效益工资、佣金）（计件工资、效益工资、佣金）适合任务饱满、有超额工作必要、绩效自我可控适合任务饱满、有超额工作必要、绩效自我可控2、以工作为导向的薪酬结构、以工作为导向的薪酬结构（岗位工资、职务工资）（岗位工资、职务工资）-适合责权利比较明确的企业适合责权利比较明确的企业3、以能力为导向的薪酬结构、以能力为导向的薪酬结构（技能工资、能力资格工资）（技能工资、能力资格工资）-适合技术复杂度高、劳动熟练度差的、急需提高核心能力的企业适合技术复杂度高、劳动熟练度差的、急需提高核心能力的企业4、组合薪酬结构、组合薪酬结构（岗位技能工资、薪点工资、岗位
50、效益工资）（岗位技能工资、薪点工资、岗位效益工资）-适合各类企业适合各类企业薪酬结构指员工薪酬的构成项目及各自所占比例，各不同岗位性质人员、不同等级人员薪酬构成项目与比例不同辅导辅导P200P201-202P202在不同薪酬等级反映了岗位价值的差别，而同等级中档次之间的差距反映了员工能力之间的差别浮动工资分配的合理性取决于绩效管理系统的科学性和与员工绩效结果挂钩的程度浮动工资一般以固定薪酬水平为基数所以即使绩效考核分数相同，浮动工资可能不同工资总额项目（不包括内容）人工费用比率P208劳动分配率P208辅导辅导企业薪酬和策略和企业发展战略的关系企业薪酬和策略和企业发展战略的关系发展战略企业发展
