1、干部梯队建设思路 行政部 2010-10-28人力资源优化的原则：交流交流培养培养激励激励去除去除引进引进原原 则则 人力资源管理必须更多靠非货币化的策人力资源管理必须更多靠非货币化的策略手段来激励员工，实现企业目标。包括加强略手段来激励员工，实现企业目标。包括加强绩效考核、岗位轮换，心理干预等多手段。做绩效考核、岗位轮换，心理干预等多手段。做到到“承上启下，横向整合，重点培养承上启下，横向整合，重点培养”梯梯队建设，岗位轮换，培养激励。队建设，岗位轮换，培养激励。核心：员工激励重于人才招聘关键岗位人才梯队建设关键岗位人才梯队建设附件：附件：关键岗位人才梯队建设方案关键岗位人才梯队建设方案流水
2、的兵流水的兵铁打的营盘铁打的营盘人才梯队建设人才梯队建设 “我们是生产人才的，顺便制造我们是生产人才的，顺便制造一些电器一些电器。”-松下幸之助松下幸之助知名企业的人才培养知名企业的人才培养1.0人才梯队建设的目的人才梯队建设的目的为优秀员工提供成长空间；为优秀员工提供成长空间；造就高素质管理团队；造就高素质管理团队；持续发展的人才供给。持续发展的人才供给。在进行人才梯队建设，存在一定的误区:“人盯人人盯人”的后备计划的后备计划-人才计划范围过小、目标性过于明显的，一旦某人被定为后备人才，其他人员就会感觉丧失了发展机会，随之带来的就是消极怠工。动态的三级梯队 似是而非的后备人才评价标似是而非的
3、后备人才评价标：-不利于选出合格的人才，培养就更是没有针对性。素质模型“伯乐伯乐”与与“千里马千里马”-依赖于上级领导者，如果上级领导者不能公开、公正、公平的选拔，如此一来就有可能出现“千里马”长期埋没的现象。领导小组3.0人才梯队与后备人才人才梯队与后备人才一级梯队一级梯队二级梯队二级梯队三级梯队三级梯队副理、经理车间组长车间组长、各专业骨干车间主任车间主任、经理助理、高级技术人员A:跨跃发展跨跃发展内招、竟聘、轮岗B:向上晋升向上晋升职位等级、职务晋升C:核心移动核心移动同部门内或同职级内向核心岗位移动，成为关键岗位、关键人才。晋升渠道晋升渠道后备人才的来源后备人才的来源晋升渠道晋升渠道车
4、间主任车间主任统计组长组长PQC主任助理生管附表：关键岗位人才盘点职 务纵向晋升横向晋升第一优先第二优先第三优先生产部品管部车间主任主任助理统计组长组长生管PQC盘点候选人参照岗位素质要求初步确定人选上报领导小组评估选拔/公司审批出现空缺岗位时选拔/晋升各部进行针对性的培养填补后备干部人选公布及确定人选5.0人才选拔流程人才选拔流程后备人才的核心素质后备人才的核心素质其他：1、性格特征2、职业倾向3、健康状况过去业绩6.1后备人才的选择后备人才的选择决定个人绩效成绩的关键所在1 1、素质的冰山模型素质的冰山模型技能知识技能知识社会角色、价值观社会角色、价值观自我形象自我形象品质品质动机动机1
5、1。素质的冰山模型。素质的冰山模型技能知识技能知识社会角色、价值观社会角色、价值观自我形象自我形象品质品质动机动机判断能力领导能力协调能力沟通能力专业能力中层管理者中层管理者洞察能力决策能力创造能力统筹能力批断能力高层管理者高层管理者专业能力计划能力指导能力沟通能力基层管理者基层管理者胜任力模型胜任力模型车间主任素质模型车间主任素质模型岗位考核维度（蓝色是关键项）个人书面申请/演讲上机测试结构化面试360度调查车间主任车间主任素质模型素质模型忠诚度忠诚度-管理素质管理素质动机成功愿望/权力动机/主动性风格决断力/创新意识个性成熟度压力管理/情绪稳定性人际合作团队合作意识/管理技能管理技能计划能
6、力目标设置/规划安排/时间管理组织协调任务分配/团队管理领导力沟通协调/培养下属控制力监察反馈/绩效管理管理风格管理风格教练式/指示式/均衡式能力倾向能力倾向资料分析/问题解决/逻辑推理职业价值观职业价值观技术/职能型/管理型6.2评估方式评估方式一级梯队一级梯队二级梯队二级梯队三级梯队三级梯队 1.个人申请/演讲；2.上机测试；3.结构化面试；4.360度调查 1.个人业绩 2.能力评估 3.综合素质领导小组车间/部门优秀人才优秀人才自主学习自主学习绩效推动绩效推动培训与辅导培训与辅导生涯牵引达到职位等级达到职位等级晋升标准晋升标准人才储备人才储备梯队建设6.3干部培养干部培养轮岗周期3个月
7、/6个月/1年轮岗比例一级梯队20%，二级梯队30%轮岗与晋升6.4岗位轮换岗位轮换实践方面实践方面6.4人才培养人才培养理论方面理论方面1、基层干部培训课程2、部门内部培训课程3、各年度公司内部公开课程一、基于知识管理的内部课程一、基于知识管理的内部课程基层主管基层主管储备干部储备干部中层经理中层经理高层领导高层领导B14 如何当好一线主管如何当好一线主管 A42 时间管理时间管理 A38 NLP水性领导力的八项修炼水性领导力的八项修炼 A23 管理者如何做好角色定位管理者如何做好角色定位 A20A 中国式管理中国式管理-管理管理VS领导领导 A30 从专业人才走向管理从专业人才走向管理 A
8、39 提升人际交往能力的五把钥匙提升人际交往能力的五把钥匙 B09 如何提升执行力如何提升执行力 B26 中层管理者完成目标的五步十九法中层管理者完成目标的五步十九法 C02 如何创建学习型组织如何创建学习型组织 C06培育核心竞争力的成功模式培育核心竞争力的成功模式 C13 战略决定成败战略决定成败 C09 企业文化建设企业文化建设A27 成功总裁的三大法宝成功总裁的三大法宝 A28 管理思维管理思维 A32 提升语言表达艺术提升语言表达艺术 A33 管理者如何进行沟通与激励管理者如何进行沟通与激励 D01 如何选、育、用、留人才如何选、育、用、留人才 B03 成功的项目管理成功的项目管理
9、D13 问题员工管理问题员工管理 D16 基于胜任力的面试技术基于胜任力的面试技术 A21A中国式管理中国式管理分层授权分层授权D07组织结构设计与部门职能划分组织结构设计与部门职能划分 D11 职责管理职责管理 D12 员工关系管理员工关系管理 D05 目标管理目标管理 D04 招聘与面试技巧招聘与面试技巧 D03 绩效管理实务绩效管理实务 A07 有效沟通技巧有效沟通技巧 A08 双赢谈判双赢谈判 E02 非财务人员的财务管理非财务人员的财务管理 A36 问题分析与决策问题分析与决策 A13 如何做一名优秀的部门经理如何做一名优秀的部门经理 A25 职业生涯规划与自我管理职业生涯规划与自我
10、管理 A09 高效会议管理技巧高效会议管理技巧 二、外部课程资源二、外部课程资源6.5人才区分机制人才区分机制1、进门标准选拔、评估（选拔、评估（6.1、6.2）2、出局标准筛选、淘汰（筛选、淘汰（6.5）保障人才资源是优质的，适用的。6.6人才培养责任人才培养责任1）将人才梯队建设的结果作为管理者年度综合评价的一项指标。2）梯队建设任务未达标者，不能得到晋升。3）设定单项奖，例如“育才奖”和“伯乐奖”等。7.0总结评估总结评估1.保持一定数量的人才储备；保持一定数量的人才储备；2.每年的每年的12月月26日之前对一年来人才梯队建设工日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结，提出后备人才的晋升、变动方案以作进行总结，提出后备人才的晋升、变动方案以及次年的工作计划。及次年的工作计划。行动计划行动计划序号项目内容完成时间1全面盘点本部人选，参照岗位素质模型要求11月10日2向生产部推荐车间主任储备人选11月10日3建立本车间储备组长人选，11月10日4报送行政部备案11月10日5领导小组评估选拔及上报审批11月25日6公布人选12月上旬
