1、1启动阶段任务启动阶段任务立项申请组建项目团队项目策划/制作任务书项目开工会启动阶段输出启动阶段输出项目组成员表项目策划/项目任务书启动阶段工具方法模板启动阶段工具方法模板项目组成员表（模板）项目策划/项目任务书（模板）里程碑项目启动项目启动2项目启动的重要关键点项目启动的重要关键点 最佳实践：最佳实践：1、保持与客户、发起人、高层管理者的沟通，明确需、保持与客户、发起人、高层管理者的沟通，明确需求及获得相关支持；求及获得相关支持；2、明确项目目标和定位；、明确项目目标和定位；3、做好项目启动会议，统一思想，明确团队运作规则、做好项目启动会议，统一思想，明确团队运作规则 常见问题：常见问题：1
2、、需求不明确或者需求沟通不充分；、需求不明确或者需求沟通不充分；2、项目组成员选择不合理；、项目组成员选择不合理；3、为促成项目，过于乐观地分析项目可行性，对风险、为促成项目，过于乐观地分析项目可行性，对风险和制约因素考虑不足和制约因素考虑不足3计划阶段任务计划阶段任务工作分解结构活动排序资源、工期、成本估算风险计划、沟通计划项目计划计划阶段输出计划阶段输出WBS网络图/甘特图进度计划风险计划沟通计划计划阶段工具方法模板计划阶段工具方法模板活动排序：网络图工期估算：三点估算法、专家判断法成本估算：自下而上法、专家判断法、类别估算法、参数成本法进度计划：甘特图、里程碑图、关键路径法WBS（模板）
3、进度计划表风险管理表沟通计划表项目规划项目规划4项目规划的重要关键点项目规划的重要关键点 最佳实践：最佳实践：1、明确细分项目范围、明确细分项目范围2、全面充分的风险识别、全面充分的风险识别3、各关键干系人的识别与沟通计划、各关键干系人的识别与沟通计划 常见问题：常见问题：1、对工作任务的分解不充分、对工作任务的分解不充分2、风险防范意识不强及没有沟通计划、风险防范意识不强及没有沟通计划3、计划通常由个人制定，没有在项目组达成共识、计划通常由个人制定，没有在项目组达成共识5项目实施和监控项目实施和监控实施、监控阶段任务实施、监控阶段任务沟通项目监督变更管理实施、监控阶段输出实施、监控阶段输出项
4、目会议纪要项目状态报告项目变更管理表实施、监控阶段工具方法模板实施、监控阶段工具方法模板有效会议关键要素项目变更管理流程项目监控方法工具项目会议纪要项目状态报告项目变更管理表6项目实施和监控的重要关键点项目实施和监控的重要关键点 最佳实践：最佳实践：1、根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通、根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通2、严格监控项目进度，及时协调解决问题、严格监控项目进度，及时协调解决问题3、重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施、重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施 常见问题：常见问题：1、需求变更管理不善，导致变更频繁，项目组运作混乱、需求变更管理不善，导致
5、变更频繁，项目组运作混乱2、跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善、跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善3、项目组的沟通和跨部门协助难度较大、项目组的沟通和跨部门协助难度较大7项目收尾项目收尾收尾阶段任务收尾阶段任务评估与验收项目总结文件归档收尾阶段输出收尾阶段输出项目评估报告项目总结表收尾阶段工具方法模板收尾阶段工具方法模板项目评估验收要素项目总结表（模板）8项目收尾的重要关键点项目收尾的重要关键点 最佳实践：最佳实践：1、顺利完成项目评估和验收、顺利完成项目评估和验收2、成功和失败的经验总结、成功和失败的经验总结3、完整的项目信息归档、完整的项目信息归档 常见问题：常见问题：1、
6、经验教训的总结和传承做的不够、经验教训的总结和传承做的不够2、项目组成员对文档的重要性认识不足、项目组成员对文档的重要性认识不足3、项目的移交（尤其是跨部门情况下）不平滑、项目的移交（尤其是跨部门情况下）不平滑9项目管理生命周期的要点项目管理生命周期的要点10启动过程组核对表启动过程组核对表(checklist)行动行动1.1.从通过可行性研究的候选项目中选择一个项目从通过可行性研究的候选项目中选择一个项目2.2.选择项目经理选择项目经理3.3.授权给项目经理授权给项目经理4.4.收集历史信息收集历史信息5.5.把大项目划分成几个阶段把大项目划分成几个阶段6.6.确定高层次干系人，识别他们的影
7、响，以及对于风险的承受力确定高层次干系人，识别他们的影响，以及对于风险的承受力7.7.把干系人的需求和期望转换成项目的要求把干系人的需求和期望转换成项目的要求8.8.保证商业需求已经记录保证商业需求已经记录9.9.记录假设记录假设1010记录限制条件记录限制条件1111保证最终的产品范围是可实施的保证最终的产品范围是可实施的1212理解项目如何与组织的战略目标相适应理解项目如何与组织的战略目标相适应1313决定项目目标和产品目标决定项目目标和产品目标1414使解决冲突目标的方法实施更加方便使解决冲突目标的方法实施更加方便11启动过程组核对表启动过程组核对表(checklist)行动（续表）行动
8、（续表）1515熟悉与项目相关的公司文化和结构熟悉与项目相关的公司文化和结构1616找到现有的流程和标准找到现有的流程和标准1717理解公司如何开展业务以及适用于项目的公司已有的程序和政策理解公司如何开展业务以及适用于项目的公司已有的程序和政策1818使用项目规划过程组做高层次计划使用项目规划过程组做高层次计划1919完成关于项目进度和预算重要估算的顺序完成关于项目进度和预算重要估算的顺序2020决定项目章程的形式，以及原因决定项目章程的形式，以及原因2121和干系人及顾客协调项目的启动事宜和干系人及顾客协调项目的启动事宜2222和顾客一起决定可交付成果的标准以及项目的范围和顾客一起决定可交付
9、成果的标准以及项目的范围2323决定最初的项目组织决定最初的项目组织2424记录已知的所有风险记录已知的所有风险2525决定所有需要的里程碑决定所有需要的里程碑2626决定范围如何控制决定范围如何控制2727最终确定项目章程最终确定项目章程2828得到项目章程的正式批准得到项目章程的正式批准12规划过程组核对表（规划过程组核对表（checklist）行动行动1.1.决定如何计划范围，时间，成本，风险，质量，过程改进和采购，以及将这些计划决定如何计划范围，时间，成本，风险，质量，过程改进和采购，以及将这些计划放在各个知识领域管理计划的开始放在各个知识领域管理计划的开始2.2.完善来自于项目启动的
10、要求，使他们更加具体完善来自于项目启动的要求，使他们更加具体3.3.创建一个关于项目可交付成果的描述，这项工作要求完成项目范围说明书创建一个关于项目可交付成果的描述，这项工作要求完成项目范围说明书4.4.在进一步的计划完成前利用项目范围说明书从干系人那里得到关于最终范围的批准在进一步的计划完成前利用项目范围说明书从干系人那里得到关于最终范围的批准5.5.确定项目团队确定项目团队6.6.建立建立WBSWBS7.7.在在WBSWBS词典里创建关于每个工作包的描述，使得被分派做这项任务的新手也能够明白词典里创建关于每个工作包的描述，使得被分派做这项任务的新手也能够明白8.8.如果必要的话把工作包划分
11、为活动如果必要的话把工作包划分为活动9.9.排列活动，确定先行和后续的活动排列活动，确定先行和后续的活动10.10.估计资源需求估计资源需求11.11.和职能经理会面获得资源使用权和职能经理会面获得资源使用权12.12.决定估计的准确程度决定估计的准确程度13.13.保证人员在估计的时间和成本内工作保证人员在估计的时间和成本内工作14.14.确定如果不压缩工期的话项目多久能够完成确定如果不压缩工期的话项目多久能够完成15.15.编制进度模型编制进度模型16.16.编制预算编制预算17.17.确定质量标准以及考核质量的绩效标准确定质量标准以及考核质量的绩效标准13规划过程组核对表（规划过程组核对
12、表（checklist）行动（续表）行动（续表）18.18.确定随后需要哪些程序以减少监管的工作，改进质量和使用标准确定随后需要哪些程序以减少监管的工作，改进质量和使用标准19.19.明确确定所有项目成员的角色和责任，确保干系人知道这些人的职责；他们需要做明确确定所有项目成员的角色和责任，确保干系人知道这些人的职责；他们需要做哪些工作哪些工作20.20.确定你需要从其他项目那里得到什么信息，以及你能给其他项目什么信息确定你需要从其他项目那里得到什么信息，以及你能给其他项目什么信息21.21.和所有的干系人一起工作并理解他们的沟通要求和所有的干系人一起工作并理解他们的沟通要求22.22.完成风险
13、识别，定性和定量分析以及风险应对计划完成风险识别，定性和定量分析以及风险应对计划23.23.渐进明细地对项目管理计划进行滚动更新渐进明细地对项目管理计划进行滚动更新24.24.确定采购对象确定采购对象25.25.准备采购文件准备采购文件26.26.注意其他项目可能积极或者消极影响本项目的地方，以及本项目对其他项目的影响注意其他项目可能积极或者消极影响本项目的地方，以及本项目对其他项目的影响27.27.最后确定你将如何执行和控制所有管理计划最后确定你将如何执行和控制所有管理计划28.28.计划考核项目绩效的方法，使用的标准，什么时候用以及如何使用计划考核项目绩效的方法，使用的标准，什么时候用以及
14、如何使用29.29.确定为了保证项目绩效和项目计划一致需要的控制手段包括会议，报告及其他活动确定为了保证项目绩效和项目计划一致需要的控制手段包括会议，报告及其他活动30.30.确定你改进过程的计划确定你改进过程的计划31.31.制定最终的项目管理计划制定最终的项目管理计划,通过进度网络图和项目能够达到的目标的绩效测量标准通过进度网络图和项目能够达到的目标的绩效测量标准32.32.从出资人，团队和职能经理那里得到正式的批准从出资人，团队和职能经理那里得到正式的批准33.33.和所有的干系人，团队成员，团队成员的职能经理，客户一起举行启动大会保证所和所有的干系人，团队成员，团队成员的职能经理，客户
15、一起举行启动大会保证所有目标和利益的一致性有目标和利益的一致性14执行过程组核对表（执行过程组核对表（checklist）行动行动1.1.确定并管理所有干系人的期望确定并管理所有干系人的期望2.2.保证对于工作的理解一致保证对于工作的理解一致3.3.实施最初的项目管理计划或者经过控制修改后的项目管理计划实施最初的项目管理计划或者经过控制修改后的项目管理计划4.4.完成工作包完成工作包5.5.收集并记录经验教训收集并记录经验教训6.6.建立并管理共同渠道建立并管理共同渠道7.7.评价项目团队作为一个整体的有效性评价项目团队作为一个整体的有效性8.8.实施批准的变更，纠正行动，预防措施和缺陷补救实
16、施批准的变更，纠正行动，预防措施和缺陷补救9.9.实施质量保证程序实施质量保证程序10.10.产生项目报告产生项目报告11.11.举办团队建设活动举办团队建设活动12.12.在团队会议上遵循程序在团队会议上遵循程序13.13.为团队成员争取必要的培训为团队成员争取必要的培训14.14.发布信息发布信息15.15.清除障碍清除障碍15执行过程组核对表（执行过程组核对表（checklist）行动（续表）行动（续表）16.16.实现满足需求的工作结果实现满足需求的工作结果17.17.与职能经理会面确认资源的承诺与职能经理会面确认资源的承诺18.18.当项目需要资源时，保证职能经理被通知到当项目需要资
17、源时，保证职能经理被通知到19.19.让资源与项目管理计划的安排协调一致让资源与项目管理计划的安排协调一致20.20.管理项目过程管理项目过程21.21.引导，辅助，沟通，领导，协商，帮助，指导以推进项目计划的执行引导，辅助，沟通，领导，协商，帮助，指导以推进项目计划的执行22.22.在项目执行中运用技术知识在项目执行中运用技术知识23.23.在完成工作包需要使用工作授权系统时授予权力在完成工作包需要使用工作授权系统时授予权力24.24.举办进度会议举办进度会议25.25.收发信息收发信息26.26.聚焦于事前预防而不是事后处理聚焦于事前预防而不是事后处理27.27.确保所有的成员具备完成工作
18、所需的技能，信息和设备确保所有的成员具备完成工作所需的技能，信息和设备28.28.聚焦于管理批准的项目管理计划的期望，而不是检查每个成员的工作聚焦于管理批准的项目管理计划的期望，而不是检查每个成员的工作29.29.推荐变更以及纠正措施并整合在变更管理中推荐变更以及纠正措施并整合在变更管理中30.30.遵循组织的政策、过程和程序遵循组织的政策、过程和程序16执行过程组核对表（执行过程组核对表（checklist）行动（续表）行动（续表）31.31.增加程序的有效性增加程序的有效性32.32.推荐活动以增加组织绩效完成的效率推荐活动以增加组织绩效完成的效率33.33.确定项目活动是否遵从过程，政策
19、和程序确定项目活动是否遵从过程，政策和程序34.34.确保对于项目管理计划的一致认同确保对于项目管理计划的一致认同35.35.保持每个人都聚焦于项目章程，要求或者产品范围，商业情况和项目管理保持每个人都聚焦于项目章程，要求或者产品范围，商业情况和项目管理计划计划36.36.当严重问题出现时重新评估项目的商业情况当严重问题出现时重新评估项目的商业情况37.37.解决问题解决问题38.38.实施在规划过程组制定的识别和奖励系统实施在规划过程组制定的识别和奖励系统39.39.确定原来在规划过程组列入的而在执行过程组中没有用到的项目成员确定原来在规划过程组列入的而在执行过程组中没有用到的项目成员40.
20、40.实施批准的改进过程实施批准的改进过程41.41.实施在规划时制定的计划或者要求的工作范围实施在规划时制定的计划或者要求的工作范围42.42.要求供应商对采购文件做出回应要求供应商对采购文件做出回应43.43.重新审视投标报价并选择供应商重新审视投标报价并选择供应商44.44.花费并监控项目资金花费并监控项目资金17监控过程组核对表（监控过程组核对表（checklist）行动行动1.1.依据管理计划测量项目绩效依据管理计划测量项目绩效2.2.依据绩效测量基线测量绩效依据绩效测量基线测量绩效3.3.确定差异并确定推荐的纠正行为或者变更是否正当确定差异并确定推荐的纠正行为或者变更是否正当4.4
21、.确定什么差异是重要的，并不断训练这种判断力确定什么差异是重要的，并不断训练这种判断力5.5.推荐变更、缺陷补救、预防和纠正性行动推荐变更、缺陷补救、预防和纠正性行动6.6.在整合变更控制中批准变更、缺陷补救、预防和纠正性措施在整合变更控制中批准变更、缺陷补救、预防和纠正性措施7.7.使用冲突解决技术使得解决冲突更加便利使用冲突解决技术使得解决冲突更加便利8.8.创建预测创建预测9.9.管理配置管理配置10.10.控制范围、进度，成本和质量符合基准控制范围、进度，成本和质量符合基准11.11.使用事件日志使用事件日志12.12.不断修正和调整控制限制不断修正和调整控制限制13.13.举办关于控
22、制项目的会议举办关于控制项目的会议14.14.明确导致问题出现的根源明确导致问题出现的根源15.15.推荐项目管理计划的更新推荐项目管理计划的更新18监控过程组核对表（监控过程组核对表（checklist）行动（续表）行动（续表）16.16.客户正式接受可交付成果客户正式接受可交付成果17.17.识别重新计划的必要性识别重新计划的必要性18.18.关注并管理剩余的时间和成本关注并管理剩余的时间和成本19.19.重新计算项目的成本和工期重新计算项目的成本和工期20.20.如果必要的话获得额外的资金如果必要的话获得额外的资金21.21.开展定时检查开展定时检查22.22.做接受或者拒绝工作的决定做
23、接受或者拒绝工作的决定23.23.评估已实施的纠正措施的有效性评估已实施的纠正措施的有效性24.24.重新评估项目管理计划的有效性重新评估项目管理计划的有效性25.25.花时间改进质量花时间改进质量26.26.从干系人那里获得信息以决定是否更新项目控制从干系人那里获得信息以决定是否更新项目控制27.27.识别并分析趋势识别并分析趋势28.28.在风险审计中评估风险应对的有效性在风险审计中评估风险应对的有效性29.29.预测可能新产生的风险预测可能新产生的风险30.30.重新估计现存的风险重新估计现存的风险19监控过程组核对表（监控过程组核对表（checklist）行动（续表）行动（续表）31.
24、31.使用里程碑作为项目控制的手段和特征使用里程碑作为项目控制的手段和特征32.32.观察观察33.33.测量单个项目成员的绩效测量单个项目成员的绩效34.34.向所有的干系人报告项目绩效向所有的干系人报告项目绩效35.35.使用差异报告帮助小问题在变得严重前加以改正使用差异报告帮助小问题在变得严重前加以改正36.36.确定各种完工估算是否正确确定各种完工估算是否正确37.37.使用并说明挣值的计算使用并说明挣值的计算38.38.使用质量控制工具使用质量控制工具检查，帕累托图表，鱼骨图检查，帕累托图表，鱼骨图39.39.做关于项目绩效的评价做关于项目绩效的评价40.40.识别与项目管理计划的偏
25、差识别与项目管理计划的偏差41.41.控制变更控制变更42.42.保证只实施被批准的变更保证只实施被批准的变更43.43.与变更控制委员会一起工作与变更控制委员会一起工作44.44.管理干系人管理干系人45.45.联系行政部门联系行政部门46.46.举办状态审查会议举办状态审查会议20收尾过程组核对表（收尾过程组核对表（checklist）行动行动1.1.确认项目所有的要求都已经实现了确认项目所有的要求都已经实现了2.2.核实并记录项目或项目阶段完成了在规划过程组设置的条件核实并记录项目或项目阶段完成了在规划过程组设置的条件3.3.从顾客那里获得正式的产品验收许可从顾客那里获得正式的产品验收许
26、可4.4.记录提前终止的原因记录提前终止的原因5.5.做好最后付款，完成成本记录做好最后付款，完成成本记录6.6.收集经验教训收集经验教训7.7.更新项目记录更新项目记录8.8.保证所有的管理过程都已经完成保证所有的管理过程都已经完成9.9.利用获取的经验教训更新公司过程，程序和模板利用获取的经验教训更新公司过程，程序和模板10.10.将成员需要的新技能加入人力资源记录将成员需要的新技能加入人力资源记录21收尾过程组核对表（收尾过程组核对表（checklist）行动（续表）行动（续表）11.11.完成采购审计完成采购审计12.12.制定收尾程序制定收尾程序13.13.完成合同收尾和管理收尾完成合同收尾和管理收尾14.14.分析并记录项目的成功分析并记录项目的成功15.15.创建并分发最后的项目绩效报告创建并分发最后的项目绩效报告16.16.存档项目记录存档项目记录17.17.测量客户的满意度测量客户的满意度18.18.把项目的可交付成果提交给运营或维修部门把项目的可交付成果提交给运营或维修部门19.19.释放资源释放资源20.20.庆祝庆祝22作品欣赏作品欣赏谢谢观看！谢谢观看！
