1、房地产营销管理中心品策管理制度调整重点 已完成（重点培训）完善中（限额标准后续发布，重点培训）已完成（重点培训）已完成1、营销策划方案管理制度2、营销费用管控制度4、营销防范风险预警制度3、互联网营销管理办法1-1营销营销策划方案管理策划方案管理制度制度1、职责、职责分工分工项目营销部的成员包含项目总监、策划经理、策划主管/专员、媒介主管/专员、设计主管/专员，其主要工作职责是营销推广工作的落地执行；具体来说，在项目日常推广中，推广思路、如何操作、推广过程中所需的物料、道具，一切应由项目营销部负责；事业部：事业部的成员包含事业部经理层、专业部门经理，其主要工作职责是指导、培训、监督、考核项目营
2、销部的日常营销推广工作；营销管理中心：营销管理中心品牌策划部主管策划、媒介、设计条线，其主要工作职责是制定一系列营销推广工作标准、考核事业部的日常项目管控工作是否执行到位。上报周期事项制表人上报流程及要求上报时间节点周报推广执行表项目策划、媒介、案场发起人项目营销总监、事业部策划经理（公共网盘存档）每周一16:00前推广计划、来人、活动执行情况统计策划经理发起人（公共网盘存档）每周二中午11点前月报营销推广费用明细表项目媒介发起人项目营销总监、事业部策划经理（公共网盘存档）每月25日月度费效表项目策划、媒介推广月报项目策划主管（专员）发起人项目营销总监、项目总经理事业部策划经理、副总经理、事业
3、部总经理（公共网盘存档）每月2日年报年度推广方案及费用排期项目策划主管（专员）发起人项目营销总监、项目总经理、事业部策划经理、副总经理、事业部总经理房地产集团营销中心专业部门经理、总监、总经理、房地产集团营销副总、总裁（公共网盘存档）每年1月中旬全程营销策划方案全程推广方案及费用排期项目策划主管（专员）发起人项目营销总监、项目总经理、事业部策划经理、副总经理、事业部总经理房地产集团营销中心专业部门经理、总监、总经理、房地产集团营销副总、总裁（公共网盘存档）新项目正式蓄水前一个月报送不定时活动方案或定标费用5万元项目策划主管（专员）发起人项目成本、法务、营销总监、项目总经理（公共网盘存档）5万元
4、费用30万项目策划主管（专员）发起人项目成本、法务、营销总监、项目总经理事业部策划经理、副总经理、事业部总经理（公共网盘存档）费用30万元项目策划主管（专员）发起人项目成本、法务、营销总监、项目总经理、事业部策划经理、副总经理、事业部总经理房地产集团营销中心专业部门经理、总监、总经理房地产集团营销副总、总裁（公共网盘存档）出街物料、画面项目设计主管（专员）发起人项目营销总监、法务经理、设计经理（涉及到设计方案）、项目总经理事业部策划经理、经理层（公共网盘存档）2、流程、流程权限配置权限配置1-2营销管理工作标准营销管理工作标准1、项目前期阶段、项目前期阶段1中南地产品牌导入宣传新项目确定之后，
5、营销管理中心品牌策划部将中南地产品牌的所有规范下发至各事业部，并由事业部下发至新项目公司营销总监，营销总监组织根据所下发的中南地产品牌一系列规范开展项目营销工作，进行品牌推广、楼盘宣传等。事业部负责督查审核所有营销工作是否符合中南地产品牌规范。2编制营销策划方案新项目确定之后，项目总监组织相关人员根据营销管理中心品牌策划部下发的开盘前营销工作要求，开始制定营销工作计划节点，编制项目全程营销策划方案，对整个项目的所有产品进行营销策划，策划方案完成后经项目公司、事业部审批后，上报至营销管理中心品牌策划部，品牌策划部组织评审。同时根据本项目营销工作情况，由项目营销总监安排项目部编制年度项目推广预算，
6、报营销管理中心审核，报房地产集团总裁审批。3编写开盘营销策划方案项目全程营销策划方案审批通过之后，由项目营销总监安排策划编写项目开盘营销策划方案，开盘营销策划方案中包含开盘前期具体的营销策略、营销推广活动、项目蓄水策略项目优惠政策，线上线下的媒体推广方案以及截止开盘前的细化媒体营销预算。开盘营销策划方案须在开盘四个月开始编制，开盘前三个月定稿并上报总公司营销管理中心审核，营销副总审批。4三点一线建议在项目三点一线规划阶段，广告设计人员针对项目公司及中南地产的品牌规范提报项目三点一线包装方案，从导视系统、售楼处包装、销售通道包装、工地外围包装等方面为项目的三点一线规划提出建议，经项目公司、事业部
7、审核同意后，报营销管理中心品牌策划部审批。1开盘方案各项目营销总监联合案场，完成开盘方案及楼盘定价表的制定，报项目总经理评审后，于开盘前一周上报总公司营销管理中心。2推广计划：1）检查内容：各公司销售推广计划的制定情况。2）标准要求：推广计划包括户外媒体计划、报纸媒体计划、电视媒体计划、网络媒体计划、SP活动计划及其它媒体计划等。计划内容需要包括推广媒体的合作单位、合作方式以及媒体投放的详细推广明晰等，其它媒体计划应包括当地特色的媒体通路，如广播、杂志、当地的房产期刊等。3）完成时间：客户积累前两个月（客户积累指开始接待客户并对外公布本项目信息。下同。）3销售道具及销售资料：1）检查内容：对各
8、公司销售道具计划、销售资料制作计划及其实施情况进行检查。2）标准要求：销售道具制作计划包括模型、多媒体展示等分项计划，并明确样式、数量、大小、制作的时间节点等；销售资料制作计划包括楼书、户型图、销售海报、DM单等分项计划，并确定样式、数量、制作时间节点、前期文案准备等相关内容。3）检查时间：客户积累前2个半月。4）完成时间：客户积累前2个月。4示范区包装检查1）检查内容：对示范区包装的方案及计划进行检查，包括导视系统、售楼处包装、销售通道包装、工地外围包装等。2）标准要求：导视系统的检查范围包括：引导客户到达售楼中心、样板间、示范区的整套包装方案及时间节点，如精神堡垒、罗马旗、售楼中心前指示牌
9、等。售楼中心的检查范围为：售楼处内部整套包装方案。销售通道的包装方案包括：售楼处内通向样板间、合同室、财务室的导示，售楼处通向样板间的道路包装等。工地外围包装包括：工地外立面、工地与展示区域的分隔、工地与市政道路分隔的包装。示范单位（如有）的整套包装方案。3）检查时间：客户积累前2个半月。4）完成时间：客户积累前2个月。5开盘总结主要是对开盘成果的总结，包括来人来电量统计、成交量统计、广告效果分析、已购客户分析、房源去化量分析、潜在客户未购因素分析、近期主要竞争楼盘相关销售情况、开盘方案总结分析等。；2、开盘阶段、开盘阶段2-1营销费用管控流程营销费用管控流程1、目的 为有效控制房地产营销条线
10、费用成本，改变以往粗放的营销费用使用方式，进一步提升费效，营销中心对本条线从费效比考核、营销费用预警、营销费用审核等方面制定此费用管控流程，并落实具体责任人，以最终实现营销费用的有效管控。2、适用范围本制度适用于中南房地产集团及下属所有城市（项目）公司。3、职责、职责3.1项目营销部3.1.1制定项目营销费用年度、季度和月度使用计划；3.1.2常态监控项目营销费用使用情况与项目来人、成交、项目指标完成率之间的匹配关系，对无效渠道、媒体等及时上报、调整；3.1.3与财务对接做好营销费用使用台账。3.2项目管理中心（事业部）3.2.1审核项目营销年、季、月度费用计划；3.2.2审核项目发起的营销费
11、用使用申请及报销流程；3.2.2监督项目做好费效分析，指导项目对无效渠道、媒体进行及时调整。3.3营销管理中心3.3.1审批项目年度营销费用计划；3.3.2对项目月度、年度费效和营销费用进行控制，对营销费用超标使用的项目进行预警或停用，责令项目对费效低的渠道进行优化调整；3.3.3对事业部营销费用监管情况进行督办。4、营销费用界定、营销费用界定1营销费用：包含营销推广费及销售代理佣金两部分，各项目费用额度以房地产集团下发的文件为准。2营销推广费用：包括好友金、分销商佣金、线下经纪人佣金、小蜜蜂费用、线上线下推广费用、活动费用、营销现场包装费用及广告公司费用。3销售代理佣金：包括项目营销部、销售
12、员工资、奖金及福利，不包含事业部及营销中心的工资、奖金及福利。4具体渠道分类见链接附件。渠道分类.xlsx原则标准执行注意事项原则一实际分摊费用考核制营销费用考核，仅对阶段内实际发生、分摊费用进行考核，不按结算费用进行考核。原则二计划费用严控制1、房地产总公司确定各项目年度营销费用额度；2、项目公司营销部根据年度营销费用额度、阶段销售指标、综合计划节点等要素，制定季度、月度费用计划，项目公司成本、财务、项目总、事业部对项目月度、季度费用计划进行审批；3、各阶段费用确认后，项目公司营销、成本、财务严格控制费用使用，月度、季度、年度实际发生费用不得超出原预算费用。原则三营销费用使用率与销售指标完成
13、率平衡制1、实现目标：营销费用使用率（阶段营销费用使用额/年度费用）销售指标完成率（阶段销售完成额/年度销售指标）2、凡阶段营销费用使用额度超出阶段销售指标完成额度，则超出部分在下一阶段原可使用费用中予以扣减，若月度费用超支，则超支部分在当季剩余月份中扣除，若季度费用超支，则超支部分在第二季度扣除。原则四渠道优化制1、将费用占比与来人占比、成交占比数据进行对比，对于低效渠道在月度推广报告中进行分析、检讨，并提出下阶段整改和优化措施；2、将费效计算系统与明源成本系统相互关联，所有渠道合同在合同录入过程中进行渠道大类、子类归项，同时成本费用与客户接洽表中认知渠道数据关联，实现费效自动计算、预警、禁
14、止投放功能。5、营销费用控制原则、营销费用控制原则特殊情况：新项目在开盘前及开盘第一个月仅对计划费用使用率进行控制，不与指标完成率挂钩，开盘后第二个月起同步考核营销费用使用进度与销售指标完成进度的平衡性。时段销售指标完成率奖励处罚单个项目总经理/城市公司董事长事业部经理层事业部策划经理项目营销总监年、季、月完成率100%节约营销费用*30%无35%（总奖励或处罚金额的35%）10%（计算方式同项目总）20%（计算方式同项目总）35%（计算方式同项目总）90%完成率100%节约营销费用*20%超支营销费用*2%80%完成率90%节约营销费用*10%超支营销费用*5%70%完成率80%节约营销费用
15、*5%超支营销费用*8%完成率70%无超支营销费用*10%被考核人员一：营销总监、项目总、事业部考核办法：按照营销费用使用率与销售指标完成率平衡性进行奖罚，相关奖罚如下：6、营销、营销推广费用考核办法推广费用考核办法被考核人员二：项目公司、总公司财务负责人与成本负责人考核办法：按照计划费用控制率进行奖罚，相关奖罚如下：6、营销、营销推广费用考核办法推广费用考核办法时间销售指标完成率奖励处罚总公司成本中心总公司财务中心项目公司成本负责人项目公司财务负责人年、季、月完成率100%计划费用节约量*300%无5%5%45%45%90%完成率100%计划费用节约量*20%计划费用超支量*2%80%完成率
16、90%计划费用节约量*10%计划费用超支量*5%70%完成率80%计划费用节约量*5%计划费用超支量*8%完成率70%无计划费用超支量*10%考核兑现：所有奖罚月度挂账，季度兑现50%，剩余50%在年度需兑现总金额中进行计算。7、营销、营销费用控制重点事项费用控制重点事项项目类型线上高成本渠道费用占年度费用占比（如户外、报纸、电视、电台等）线下渠道拓展费用占年度费用占比（如拓客活动、礼品、线下经纪人、分销商等）旅游地产20%70%住宅、商业地产30%50%严格控制户外、电视、报纸、电台等高成本渠道费用，提高线下渠道拓展费用占比(以下标准为集团通用标准，如有特殊情况，一事一议)。线上、线下费用控
17、制控制原则所有销售物料在印刷前必须进行严格预算，必须综合考虑本期拓客对象、数量、有效使用时间段等数据，核定物料印刷数量。印刷前必须将印刷数量、价格等报项目总、事业部审批同意，方可印制。印刷类物料费用占比进行严格控制，老项目印刷物料费用控制在10%以内，新项目控制在15%以内。确保各类物料的有效使用，各类物料在推广有效期内（有效期指在营销节点以及产品销售期内）使用率不低于90%。印刷物料在日常使用过程中需做好物料进出库台账登记，对物料使用量进行有效把控。考核办法大、小移动以及事业部周度检查过程中，一旦发现项目仓库销售物料囤积、过期、浪费的现象，对项目总监、案场经理、媒介分别罚款2000、1000
18、、500元。印刷物料在使用过程中未做好进出库台账登记项目，对项目总监、媒介分别罚款500、200元。物料费用控制7、营销、营销费用控制重点事项费用控制重点事项控制原则除目前已与外部广告公司合作项目外，原则上不允许再外聘广告公司。特殊项目需找广告公司合作，必须打专项申请报营销管理中心、营销副总裁、房地产集团总裁审批，如单价在1万元以上或开发体量100万平方米的高端住宅类项目或商办、旅游类等特殊性质项目。已与外部广告公司合作的项目，原则上在合同到期后，不允许再续约，若有特殊需求，必须打专项申请，若未打申请直接续约，对项目总监罚款10000元，并与广告公司解约，相关责任由营销总监承担。已外聘广告公司
19、项目，必须做好广告公司日常管理考核工作。考核办法各项目设计人员必须做好本职工作，凡项目总对广告设计工作不满意，要求申请广告公司，同时经过核实，设计月考核排名在后5名项目，对项目总监、设计主管、事业部设计经理、事业部经理层分别罚款2000、2000、1000元、500元。凡外聘广告公司设计稿在月度排名10名以外项目，对项目营销总监处罚500元。连续三个月设计稿月度排名在倒数5名以内，对该广告公司进行解聘，相关责任由营销总监承担。广告代理公司聘用制度7、营销、营销费用控制重点事项费用控制重点事项以周为单位，事业部对营销采购是否符合流程、招投标规范性、各项采购费用是否超出市场价、招标过程中是否出现贪
20、污腐败等情况进行监督检查，从而在过程中有效控制营销费用支出（具体监督检查办法见营销采购管理办法，按点检表每周检查，将检查结果存至公共网盘备案。周控制检查7、营销、营销费用控制重点事项费用控制重点事项2-2营销营销采购、招标管理采购、招标管理制度制度1、目的 为规范房地产集团营销分供方的采购管理行为，特制定本流程。2、适用范围本制度适用于房地产集团及其下属城市公司、独立项目公司营销分供方的招标采购管理。本制度的阅读范围为房地产集团营销、成本、财务、法务条线全体员工。主责部门：本制度的主责部门为房地产集团营销管理中心解释部门：本制度的解释部门为房地产集团运营管理中心、营销管理中心3、职责、职责项目
21、公司执行者：媒介为项目营销采购执行人，营销总监为项目营销采购第一责任人，项目成本部、法务部、书记、项目总为项目营销采购监督人，对项目营销采购起到把关、审核作用。事业部监督者：事业部需根据下发流程规章制度指引要求对各自负责项目执行进行检查，建立流程执行监控机制，在项目监控过程给予预判信息参考，对未按照流程规范进行采购工作的项目进行及时干预和问责。营销管理中心管控者：营销管理中心需结合实际操作过程，不断对采购流程进行优化，对未按照流程规范进行采购工作的事业部进行问责。总公司负责的招标采购管理4、工作流程、工作流程项目公司负责的招标采购管理4、工作流程、工作流程1招标采购：包括公开招标和邀请招标，是
22、指由招标方按照既定程序，发布招标公告，供应商平等参加投标竞争，招标方从中择优选择中标者的招标方式。一般需要完成发布招标信息、资格预审、投标方回标、评标定标、合同授予等主要环节。2议标采购：指谈判性采购，是采购方与几个供方之间通过表述采购需求，供方提供相关方案以证明提供产品或服务的能力、双方谈判等环节，从而达到采购目的的一种方式。3直接委托：是当采购方认为可提供合格服务或产品的供方唯一，无须通过竞争必选来确定合作方的，可通过内部审批程序，直接进行合同洽谈。4供方续用：指从已经合作的供方中，选择合作内容、合作价格与付款条件一致的合格分供方，经过内部审批程序，直接进行合同洽谈和签署环节的采购行为。5
23、、采购方式、采购方式6、采购、采购方式的方式的选择选择采购方式选择条件招标采购（1）单次或年度累计采购金额在10万元（含）以上的项目必须实行招标采购；（2）招标采购包括公开招标和邀请招标，原则上采购金额在50万元以上的必须实行公开招标；（3）招标金额大于50万元（含），有效投标单位不少于7家。招标金额小于50万元，有效投标单位不少于5家。议标采购（1）单次或年度累计采购金额在1万元（含）以上10万元以下的项目可实行议标采购；（2）有效议标单位不少于3家。洽谈采购（1）针对垄断型媒体可进行洽谈采购；（2）行业内实力强、口碑佳的知名供方，如知名市调公司；（3）须有垄断证明，如户外大牌须以城管审批兴
24、建或招拍合同文件为准，楼宇、小区内广告以与物业公司签订的承包合同为准。直接采购（1）采购金额在1万元以下的项目；（2）涉及到小宗节日礼品，如粽子、月饼等，可直接至当地知名大超市、商场、专卖购买（原则上不允许去批发市场），凭正规发票报销。（3）若需在淘宝购买小宗物品，需报请项目公司相关人员及事业部审批通过方可购买，以购买发票报销。审批附件中需要增加淘宝商家网页截图、网址信息、聊天记录截屏等。供方续用（1）在合作业务类型、价格、付款方式、服务质量、工期等合作条件同等的情况下，可以申请续标。（2）如果招标间隔时间超出一年或合作中断时间超出一年的，须再次招标。（3）总公司营销管理中心负责的招标，由总公
25、司营销管理中心提出供方续用建议，经总公司营销副总审核，报总公司总裁审批。（4）项目公司组织的招标，由项目媒介主管提出供方续用建议，报项目公司招标委员会审批。（5）如同意继续使用该公司，将新合同按公司合同管理规定报批通过后，供方正式进场开始工作。（6）如责任部门不同意使用该公司或分管领导不同意使用该公司，需要重新进行供方的引进。7、营销、营销招标的具体组织招标的具体组织人人序号类别采购内容组织部门1总公司负责的招标采购销售代理公司营销管理中心销售管理部2市场调研公司营销管理中心市场管理部3全程策划公司营销管理中心品牌策划部4媒体类采购营销管理中心品牌策划部5项目公司负责的招标采购项目当地宣传媒体
26、、客户来访、成交主要区域媒体及活动公司、制作供方等项目营销部8、审批权限确定、审批权限确定类别采购内容定标审批人合同审批人总公司负责的招标采购销售代理公司总公司董事长总公司总裁市场调研公司总公司总裁总公司营销副总全程策划公司总公司总裁总公司营销副总媒体类采购总公司总裁总公司营销副总项目部负责的招标采购单次或年度累计采购额大于30万元（含）总公司总裁总公司营销副总事业部区域性媒体及供方战略合作总公司总裁总公司营销副总其他招标采购所属城市公司、独立项目公司总经理/董事长、事业部经理层类别招标委员会成员组成总公司营销招标委员会总裁、营销副总、成本负责人、财务负责人、法务负责人项目部招标委员会项目公司
27、总经理、营销总监、成本部、财务部、法务部负责人、事业部经理层各公司设立营销招标委员会，负责营销招标环节的资格预审、开标、评标、定标和合同评审。各公司招标委员会成员组成如下：9、营销招标委员会、营销招标委员会10、招标采购、招标采购制定招标采购计划1项目部负责根据营销策划案制定所辖项目的营销招标采购计划。2营销招标采购计划分为年度计划和月度计划。月度计划主要是根据实际情况，对年度计划进行分解和修正。3营销招标采购计划经项目总监审核后，报所属城市公司、独立项目公司总经理/董事长、事业部经理层审批，并抄送总公司营销管理中心品牌策划部备案。10、招标采购、招标采购投标单位选择投标单位的选择主体：（1）
28、总公司层面的营销采购，由营销管理中心负责收集、提供营销采购分供方一览表。（2）城市公司、独立项目公司的营销采购：项目部媒介主管负责收集、提供营销采购分供方一览表。投标单位的数量要求：1）战略招标：有效投标单位不少于9家。2）招标金额大于50万元（含）的：有效投标单位不少于7家。3）招标金额小于50万元（含）的：有效投标单位不少于5家。4）议标采购：有效议标单位不少于3家。上述“有效投标单位”或“有效议标单位”是指经资审，符合公司招标资质要求的分供方。10、招标采购、招标采购投标单位选择类别采购内容考察小组牵头人考察小组成员总公司负责的招标采购销售代理公司营销管理中心销售部营销管理中心市场部、成
29、本管理中心市场调研公司营销管理中心市场部营销管理中心销售部、成本管理中心全程策划公司营销管理中心品牌策划部营销管理中心销售部、成本管理中心媒体类采购营销管理中心品牌策划部营销管理中心销售部、成本管理中心项目公司负责的招标采购/项目公司营销部媒介主管、项目公司成本部、项目公司法务部（1）投标单位只有经过公司组织实地考察，并通过资审后方可入围投标。（2）营销招标考察小组的成员组成如下：（3）营销管理中心应组织成本、财务条线共同对供方进行考察；项目部媒介主管应组织项目公司成本部、法务部等相关部门共同对供方进行考察，确定供应商能否满足要求。考察成员由不少于三个不同部门组成，供方推荐人不得参加考察。（4
30、）考察小组牵头人负责制定考察行程、安排考察后勤事务，以及组织编制考察报告和营销供方入围审批表，考察报告须经考察小组全体成员签字确认。（5）营销考察的具体内容包括：考察对象的公司规模、组织结构、生产设备、产品质量、营销取费标准、项目运作方式、内部审核机制、项目实例及客户反映、市场业绩和获奖情况、策划团队和销售团队主管人员的资历和案例、售后服务质量等。考察所有人员须在被考察单位门前拍照存档。（6）考察小组对供方实施调研时，须如实填写供方考察表。（7）以下营销供方可不经过考察直接进入资格审查阶段。公司已合作过、一年以内已做过实地考察的营销供方公司合格供应商名录中评价等级为“良好”以上的营销供方。10
31、、招标采购、招标采购资格预审（1）各公司营销招标委员负责资格预审，审批入围营销供方名单。（2）营销招标经办部门负责向招标委员会提供营销供方入围审批表和考察报告。发标（1）招标经办人在招标文件、投标单位资格审查后，即可进行标书修改、打印和组织发标工作。（2）为保证招标工作的成功进行，在发放标书时，投标单位需要缴纳投标金额2%的投标保证金。（3）招标负责人如认为有需要，可以组织现场踏勘和招标答疑。现场踏勘和澄清性答疑由招标经办人组织，其他部门参加，并通知所有投标人参加。答疑纪要最迟于第二天整理完毕，并发送至所有投标人。答疑纪要应作为招标文件的组成部分。截标（1）所有投标人均应在截标时间前投标。原则
32、上，超过截标时间送达的标书为废标。（2）投标单位应当采取封闭式回标，并将技术标和经济标分开封闭装订。需要封样招标的项目，投标时还需要加上投标样板。开标开标由招标经办人组织，并指定好主持人、开标人、唱标人和记录人，招标委员会评标小组全体成员参加，监标人列席监督。同时，监标过程需要进行录音、录像。评标（1）评标实行两阶段评标法，即先评技术标，后评经济标；凡是技术标被评为不合格的，直接予以淘汰，不得进入商务标评标程序。（2）招标委员会评标小组负责评标，各评标人根据投标单位的价格、付款方式、优惠条件等公平、公正的进行百分制评分，组价合理、条件越优惠的，得分越高，并根据得分情况推荐前三名。10、招标采购
33、、招标采购商务洽谈1 评标后必须组织商务洽谈，不得实行“开标即定标”2 商务洽谈必须由招标经办人组织洽谈小组，成员至少由来自三个不同部门的人员组成，原则上为营销部、法务部和成本部，同时约请书记参与。3 商务洽谈的对象为评标的前三名，严禁只针对一家供方进行商务洽谈。4 商务洽谈至少组织2轮以上，以所有洽谈单位均不愿意再降价为结束标志。10、招标采购、招标采购定标：营销招标的定标规则，是以合理最低价为标准。即在技术实力与配合情况良好的投标单位中选择价格最低的投标单位作为候选中标。其中项目公司定标审批流程分为三类：1 5万以下定标审批流程：媒介项目营销总监、财务、成本、法务项目总经理2 5万（含）以
34、上30万以下定标审批流程：媒介项目营销总监、财务、成本、法务、项目总经理事业部策划经理、事业部经理层3 30万（含）以上定标审批流程：媒介项目营销总监、财务、成本、法务、项目总经理事业部策划经理、事业部经理层营销管理中心品牌策划部、总监、总经理、营销副总裁房地产集团总裁备注：定标流程所需文件包括不限于：各家厂商商务标、技术标主要内容、谈判或议价会议录音、会议决议审批流程。11、议、议标采购标采购1议标采购流程（1）项目部媒介主管收集供应商信息并发起议标申请，请项目公司成本部、法务部、书记组织商务洽谈，洽谈结果出来后，将拟中标单位报招标委员会审核。（2）发起议标申请时，必须明确涉及到具体的采购内
35、容，规格等；商务洽谈必须有现场录音或者摄像，以及洽谈成员签字确认后的洽谈记录。2议标采购投标单位的数量要求不少于3家。“有效投标单位”或“有效议标单位”是指经过资质审核，符合公司招标资质要求的营销供应商。3议标单位考察（1）营销供应商只有经过公司组织实地考察并通过资格审核才可进入议标范围。（2）第一次合作的营销供应商必须组织实地考察。12、垄断、垄断型媒体洽谈采购型媒体洽谈采购项目部媒介主管发起洽谈申请，并约请项目公司营销总监、成本部、法务部、书记组织商务洽谈，将洽谈结果报招标委员会审核审核通过后开展后续工作。商务洽谈必须有现场录音或者摄像，以及经过洽谈成员签字确认的商务洽谈记录。13、合同评
36、审、合同评审1总公司采购合同评审由营销管理中心品牌策划部发起合同评审，报总公司成本负责人、营销负责人、法务负责人审核，房地产集团总裁审批。2项目部采购合同评审，由项目媒介主管发起流程，报营销总监、成本、法务、项目经理层审核，事业部策划经理、事业部经理层审批。3备注：各项目所有营销合同每月5日前报营销管理中心品牌策划部备案。14、合同签订、合同签订 合同必须在履约期开始前签订，须标注合同签署时间并盖章。为保障自身权益，原则上禁止事前一次性付款（特殊媒体另算），同时在制作类合同中要求保留一定比例的质保金额。质保金额不能低于总合同制作金额的3%-5%。15、合同执行、合同执行线上执行1报广杂志类：经
37、城市公司（独立项目公司）负责人、事业部对发布媒体、时间、内容进行确认后，媒介主管落实广告发布；2户外广告、贴片、影视类：经城市公司（独立项目公司）负责人、事业部对发布地点、尺寸、内容进行确认后，媒介主管落实广告发布；3电台类：电台代理公司根据项目部提交的电台文字，制作播放小样，经城市公司（独立项目公司）负责人、事业部确认后，媒介主管落实广告发布；4网络类：媒体单位根据素材制作发布文件，经城市公司（独立项目公司）负责人、事业部确认后，媒介主管落实广告发布。15、合同执行、合同执行线下执行1销售道具类：包括沙盘、户模、户型图、楼书、效果图、广告机、资料架等，设计管理中心城市公司（独立项目公司）分管
38、部门提供建筑方案设计成果、景观设计方案成果、室内方案设计的分层平面图（带尺寸）、测绘面积报告、交房标准、主要材质及颜色等，项目营销总监负责收集整理，媒介主管负责联系创作，经城市公司（独立项目公司）负责人、事业部对方案审核通过后，媒介主管落实广告发布。2印刷制作类：经城市公司（独立项目公司）负责人、事业部对尺寸、内容、工艺和材质进行确认后，媒介主管联系制作单位制作小样，经确认后制作，小样封存完好，以备验收校对使用。制作类广告工程的结构、电气施工方案须报城市公司工程管理部确认，城市公司（独立项目公司）工程管理部按审定的施工方案严格控制施工单位的施工。3展会类：项目部媒介主管需将展厅尺寸、推广风格、
39、功能需求发送至制作单位，制作单位提供方案，经城市公司（独立项目公司）负责人、事业部确认后，项目部媒介主管落实执行。16、合同验收、合同验收（1）广告制作完成或发布完毕后，项目部根据合同、广告制作/发布单位提供的资料进行验收。（2）印刷品验收：项目部对数量和质量进行验收，以对方送货单及成品（与封存的样品对应）作为验收附件。（3）影院、电视及电台广告发布验收：项目部定时查看，对数量和播出的长短进行验收，将小样留存。（4）户外广告发布及画面更换制作验收：项目部现场验收，以注明时间的实景照片作为验收附件。（5）纸媒广告验收：项目部对发布时间及刊登版面进行验收，以实际刊登的媒体资料作为验收附件。16、合
40、同验收、合同验收（6）广告片、电子楼书的制作验收：项目部对完成的成片质量、数量和效果进行验收，以对方送货单作为验收附件。（7）网络广告验收：项目部定期监控网络广告的发布情况，严格按照网络广告定版单所列举的投放内容进行审核，以网站截图作为附件留存。（8）所有广告发布签字确认单及验收附件均需整理留存，以备移动办公时检查。（9）广告制作完成或发布完毕后，项目部媒介主管每周一将上周投放的平面媒体广告或者制作物料的设计稿大稿及成品存至公共网盘，事业部将通过日常检查及小移动办公，重点检查发布广告是否符合VI规范、是否存在严重失误的现象。17、资金、资金支付支付项目部招标采购资金支付1资金计划报送：项目部媒
41、介主管每月、每周报送资金计划至项目总监、财务部，由财务汇总统一上报至总公司财务。2有合同的费用支付：项目总监将发包合同录入ERP项目总监发起资金付款申请项目成本、财务项目总财务出纳（在申请付款前，必须先经平台报事业部审批同意，付款申请需附上招投标洽谈记录、定标审批截屏、合同审批截屏、合同扫描件、成果照片、双方确认的验收单等，验收单上必须有媒介、成本、专案经理、营销总监4人签字。无相关附件的，财务一律不得支付。）3无合同的费用支付：项目总监发起资金付款申请项目成本、财务项目总财务出纳（在申请付款前，必须先经平台报事业部审批同意）。4项目部备用金的申请：涉及到零星采购的备用金申请，金额在10000
42、元以下的可以借取现金；金额在10000元以上（含10000元）的需提供对方对公账户进行对公转账，由项目部媒介主管发起申请，经项目总监、财务经理、总经理、事业部策划经理、事业部经理层审批同意后，执行采购。涉及营销推广费用的备用金，借用额度为10万元，借用以后按照公司规定及时提供发票冲抵备用金，具体流程：A.10000元（含）以下：媒介发起项目财务出纳项目营销总监、项目总项目财务负责人财务出纳。B.10000元以上：项目总监项目财务出纳项目总项目财务负责人财务出纳5营销推广费发票审批媒介发起项目财务出纳项目总监、项目总、项目财务经理财务出纳6线下小蜜蜂及资源商费用支付线下渠道（包括但不限于小蜜蜂、
43、分销商、团购单位、异业联盟、老带新等）所产生带看奖及成交奖，归属营销推广费用。17、资金、资金支付支付总公司采购资金支付1 资金计划报送 总公司品牌策划部每月28日前汇总营销管理中心各部门资金计划，报营销副总审核后，发至财务管理中心。2 有合同费用申请：付款所在部门将合同录入ERP发起平台资金付款申请总公司财务管理中心资金管理部审批同意总公司营销、成本、财务相关条线负责人审批同意总公司总裁审批同意总公司财务出纳付款。3 无合同费用申请 付款所在部门发起平台资金付款申请总公司营销、成本、财务相关条线负责人审批同意总公司总裁审批同意品牌策划部发起ERP无合同费用单付款申请总公司财务出纳付款18、重
44、点事项要求、重点事项要求媒体类1 媒体选择：营销根据来人、成交途径建议媒体选择，并牵头洽谈。2 媒体洽谈：营销不得与媒体私下洽谈价格，项目成本部、法务部、书记、招采部需配合营销总监全程参与。3 媒体返点：要求所有返点必须全部落实在最终价格中，不得以现金形式返还给个人。在合同条款中必须明确注明“返点数额”，并直接在合同总价款中扣除落实。18、重点事项要求、重点事项要求物料类1制作报批：所有销售物料在制作前必须进行严格预算，必须综合考虑本期拓客数量、该物料有效使用时间段、每个业务员或小蜜蜂派单数量、平均每天/周发放总数等数据，核定物料印刷数量。由案场经理确认数量需求，媒介发起制作申请，将印刷数量、
45、价格等报专案经理、项目营销总监、成本、法务、项目总、分管策划经理、事业部审批同意，方可印制。未做数量预估工作的，不得随意印刷。2验收拍照：由营销总监、案场经理、媒介、成本对物料数量、质量共同验收签字确认。3使用管理：印刷物料在日常使用过程中需由使用方（案场）做好物料进出库台账登记，案场经理对物料使用量进行有效把控，每月5日前由媒介对案场物料使用情况进行梳理上报，媒介、营销总监进行监管。确保各类物料的有效使用，各类物料在推广有效期内使用率不低于90%。18、重点事项要求、重点事项要求礼品类1礼品采买：多比较，比兄弟公司、比商场、比网络。细验收，封存样品、核对成品、确保质量。2礼品管理：要求各项目
46、设置礼品管理专员，负责礼品申请及库存管理。礼品管理专员需严格记录每笔礼品入库及出库，在礼品出入库清单中做好登记；每日更新礼品库存清单，通过晨会、微信、QQ群公示；项目营销总监每周核查礼品库存及台账费用清单。3现场领取要求：礼品领取人根据库存礼品清单及客户属性上报，合理规划，经项目总监审批后，登记领取；礼品领取不接受口头通知，需以活动审批流程为凭据，并填写礼品出入库清单登记；针对现场活动类礼品，由策划和媒介共同对接礼品款式，由礼品管理员协助登记入库，策划和媒介共同根据活动需要登记领取。18、重点事项要求、重点事项要求礼品类4外出拓客要求：礼品派发必须考虑客户购房意向及圈层影响力，根据项目总监批准
47、的派发计划执行，不可无选择性的群派、散派；礼品派发过程必须登记，结束后，由执行人员提交纸板礼品登记表至渠道经理签字报礼品管理员处存档，渠道经理根据拓客人员礼品登记情况的效果反馈撰写礼品派发情况报告，并通过办公平台发送至营销总监审核备案。并反馈礼品效果至礼品管理专员。5集中抽奖要求：“一房一券”，禁止私下多给客户奖券，享受内部员工优惠的人员不得参与抽奖获取礼品，所有中奖人员需登记姓名、联系方式、所购房号等，当天领取奖品超过500元的需提供身份证复印件。抽奖必须要有专案经理和媒介共同签字方可领取，缺少一方签字不得领取礼品。18、重点事项要求、重点事项要求礼品类礼品领用流程18、重点事项要求、重点事
48、项要求活动类：若大型主题类活动需外聘活动公司，事前须按流程报至营销中心审批方可执行。针对外聘活动公司，需对活动执行情况作出评估说明，才能申请付款。评估说明主要包括：活动环节过程总结、实际费用使用说明、活动客户分析、现场照片（布置、活动、宣传物料、演出、外聘人员等）。租赁类：原则上必须与一手房东进行洽谈、签约，若特殊情况需通过中间方，需报项目总、事业部经理层审批。19、监督和考核、监督和考核项目公司：项目总每月组织所有员工进行防腐倡廉工作宣贯会议，对产生问题部门及个人进行问责。项目总监每周组织所负责项目营销人员开展制度流程培训及考试，考试不合格者停岗学习，直至补考合格方可上岗。事业部：每月对所管
49、辖项目进行采购过程抽检，组织所辖项目营销人员开展反腐倡廉培训，并将培训材料、培训照片、纪要等发营销管理中心备案。营销管理中心：每季度对所有项目进行采购过程抽检，组织所有项目营销人员开展反腐倡廉培训。廉政报告制度：以城市公司为单位，每一个季度，营销管理中心对于本季度当中突出存在的腐败、渎职不作为、损害公司利益、浪费公司财务的行为进行案例披露，对于其中的责任人在问题调查清楚之后向人事部备案，列入其个人档案，并取消相应的加薪、升职晋升和评优的机会。对于忠于职守、坚决维护公司利益的个人和部门进行相应的奖励，并计入个人在公司的档案，在升职和加薪评优过程中给予充分的考虑。事项奖罚标准因不按采购流程，导致公
50、司未产生损失或产生微小损失5000元以下项目总监处罚2000元、媒介处罚1000元、项目总处罚500元、事业部策划经理、事业部经理层各处罚300元。因不按采购流程，导致公司产生巨大损失5000元以上（含）项目总监处罚10000元、媒介处罚5000元、项目总处罚2000元，事业部策划经理、事业部经理层各处罚1000元。抽奖奖品内定为员工或员工亲朋好友，虚报冒领，虚造名册营销总监、案场经理、媒介分别处以5000元、5000元、3000元罚款，对所领奖品进行追回。未经营销中心批准，擅自邀请活动公司项目总监处罚5000元、媒介处罚3000元、项目总处罚2000元、事业部策划经理、事业部经理层各处罚10
