1、华为的人才规划与选拔华为的人才规划与选拔华为营销人力资源规划华为营销人员素质模型华为面试资格人管理和培训华为校园招聘华为营销人才T招聘 智商测评及心理学量表评价 零散的专业测评 经历的面试 人才掠夺(17所高校)看重内在素质 重点是校园招聘 尊重人才，但不迁就人才 高层重德，中层重能，根底重干。人力资源规划按需招聘人力资源规划按需招聘是按照业务需要，还是领导需要？是按照业务需要，还是领导需要？人力资源规划人力资源规划预测人力资源需求预测人力资源需求岗位定编销 售 额(万)总 人 数人 均 销 售(万)增 长%95年130000490265-96年24000073332724%97年350000
2、9913538%98年7470002194340-4%99年1050000238044130%行 业 最 佳XX公 司XX岗 位XX人行 业 一 般XX公 司XX岗 位XX人历 史 数 据历 史 数 据分 析分 析行 业 数 据 分 析行 业 数 据 分 析招聘需求确定举例招聘需求确定举例一、增人必须增效，保持人均销售额不断增长的趋势二、不断降低非销售人员所占的比例，与主业务关系较远的工作尽量社会化三、不同的岗位（产品、客户群）在公司发展的成熟度市场人员招聘的原则市场人员招聘的原则人力资源规划人力资源规划招聘工作评价指标体系招聘工作评价指标体系招聘者的评价指标推荐的候选人中被录用的比例推荐的候
3、选人中被录用且业绩突出的员工的比例部门满意度招聘管理的评价指标引发的申请的数量引发的合格申请的数量招聘员工的质量（业绩、出勤等）及时到位率招聘计划完成率部门满意度招聘成本控制率人才库中人才的数量人才库中人才资料的完整性招聘效果评估招聘效果评估 问题：过去我们招聘工作中感到最大困问题：过去我们招聘工作中感到最大困惑是什么？惑是什么？并不真的很清楚职位的要求 以技术和经历来决定录用而非能力 未能区分必需和理想的技术水平/经历 以个人好感/参照系为根底招聘员工 未对面试人员进展培训 没有形成统一的招聘标准 对候选人和企业的吻合度未做深入的思考 不同企业的人才标准是什么？候选人的哪些特点是排除性的因素
4、？适宜的招聘程序是什么？适宜的招聘主渠道是什么？面试方法和技巧的职业培训社会习气很重，不求上进的人；社会道德很差的人；学习能力很差和不爱学习的人；现役军人或国防、军工企业（事业）员工；合作单位的骨干人员；频繁跳槽者而无明显业绩者。决定个人绩效成绩的关键所在决定个人绩效成绩的关键所在。素质的冰山模型素质的冰山模型技能知识技能知识社会角色、价值观社会角色、价值观自我形象自我形象品质品质动机动机“江山易改江山易改”“本性难移本性难移”素质的层次素质的层次技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告；技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告；知识：指一个人对于一个特定存
5、在领域的了解，如：基本会计原理；知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理；社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他所坚信要做的所坚信要做的如培养他人或提供使命感和方向感；如培养他人或提供使命感和方向感；自我形象：是一个人对自己的看法自我形象：是一个人对自己的看法即内在自己认同的本我，即内在自己认同的本我，如视自己为教师或领导；如视自己为教师或领导；品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或能通过似乎无关的因素认识模式；能通过
6、似乎无关的因素认识模式；动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。研究优秀营销人员和一般表现的营销人员 找出哪些特征值的差异 构建素质模型 对素质进展定义和适合华为的行为描述 华为营销人员素质模型华为营销人员素质模型 三大关键职位族素质模型三大关键职位族素质模型研发研发 市场市场 技术支援技术支援 概念思维 影响力 服务导向 成就导向 关系建立 坚韧性 团队合作 人际理解 逻辑思维 学习能力 成就导向 影响力
7、坚韧性 信息收集 成就导向 前瞻性 坚韧性 规范意识 培养他人 组织意识 学习能力 信息收集 服务导向 灵活性 组织承诺 灵活性 团队合作 成就导向 主动性思维能力学习能力团队合作 坚韧性完成任务工作业绩支持性素质结果成就导向成就导向ACHACH提示提示 是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？成就导向：希望工作出色或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩力成就导向：希望工作出色或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩力求改进之；或一种客观衡量标准只论结果；或比其他人做得更好即竞争求改进之；或一种客观衡量标
8、准只论结果；或比其他人做得更好即竞争性；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事改革性。因此性；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事改革性。因此一种独特的成就也可定为一种独特的成就也可定为ACHACH。归纳思维归纳思维CTCT 提示提示 这人是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的手段、事件归纳成有这人是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的手段、事件归纳成有机的整体？创造出新方法对待事物？机的整体？创造出新方法对待事物？归纳思维：有能力确认那些不明显相关的事物的规律或关联，在极为复杂的情况归纳思维：有能力确认那些不明显相关的事物的规律或关联，在极为复杂的情况下，确定出关键
9、或潜在的问题。包括运用创造性的、概念化的或归纳性的推理方下，确定出关键或潜在的问题。包括运用创造性的、概念化的或归纳性的推理方法。法。根据各评价要素产生问题并具体化 什么问题能获得应聘者知识背景和工作经历方面的信息？什么问题或者方式能获得应聘者专业知识、专业能力方面的信息？什么问题或者方式能获得应聘者特殊能力方面的信息？什么问题或者方式能获得应聘者个人素质和个性特征方面的信息？岗位分析 知识/经验/能力素质问题/评价要素对于面试问题我们可以按对于面试问题我们可以按STARSTAR原则从原则从S S（情境）、（情境）、T T（任务）、（任务）、A A（行（行动）、动）、R R（结果）等四个方面进
10、行追问。（结果）等四个方面进行追问。Situation：情景Task：任务Action：怎样行动Result：结果对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质。STAR面试技巧面试技巧STARSTAR法则法则 定义：指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。三要素：三要素：1、为什么做？2、怎样做？3、结果如何？p STAR原那么的应用p你如何处理那些比较难以合作的人？理论性问题p你擅长处理与他人之间的冲突吗？引导性问题p作为工程主管，请告诉我一件你教导工程组中某位难以同别人合作的人p 的事情？行为描述性问题p 请判断：p你如何解决编写程序中出现的问题？p你能够准确地
11、找到编写程序过程中出现的问题吗？p请告诉我一件你在编写程序中碰到的问题，你是如何解决这个问题的。坚韧性：是指能够在艰辛或不利的情况下，抑制外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。具有强坚韧性的人能够在困难的工作环境下保持充分的精力，面对他人的敌意时保持冷静和稳定的情绪状态，遇到困难时按照自己的意见和方案坚持将事情做下去。坚韧性也可以称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。坚韧性常见的行为表现描述包括：0、不能控制自己的情绪或者在困难面前放弃努力。1、在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态。2、通过建立性的方式解除他人的敌意或保证自己情绪的稳定。3、在困难的环境下坚持工作或比较巨大的压力
12、下坚持自己的观点。制作校园宣讲的统一的PPT 学生关心的政策统一 分片区和学校责任到人，制定预算面试资格人培训 HR和业务部门协同作战 学校关系考虑礼品和相关纪念品 学生关系T招聘是一项重要的、战略性工作。招聘是一项重要的、战略性工作。T招聘是针对电信行业内主要竞争对手企业的骨干市场人员进展的招聘。招聘是针对电信行业内主要竞争对手企业的骨干市场人员进展的招聘。为什么要进展为什么要进展T招聘招聘 市场一线现在缺的不是新手市场一线现在缺的不是新手,而是缺在行业内训练有素、能力突出、经而是缺在行业内训练有素、能力突出、经历丰富的优秀市场人员。历丰富的优秀市场人员。?人才交流会人才交流会?等形式对竞争
13、对手骨干市场人员的招聘没有效果。等形式对竞争对手骨干市场人员的招聘没有效果。?猎头猎头?过去也做过，但数量很有限，而且大多猎头公司对电信业务不熟，过去也做过，但数量很有限，而且大多猎头公司对电信业务不熟，操作速度慢，效率不高，不能成为招聘主要渠道。操作速度慢，效率不高，不能成为招聘主要渠道。T招聘是针对电信行业内主要竞争对手企业的骨干市场人员进展的招聘，招聘是针对电信行业内主要竞争对手企业的骨干市场人员进展的招聘，对此进展周密的筹划和隐蔽性的工作，是重要的招聘新途径。对此进展周密的筹划和隐蔽性的工作，是重要的招聘新途径。做好做好T招聘的前提是招聘的前提是 要清醒地意识到适合华为的优秀市场人员永
14、远是需要的。要清醒地意识到适合华为的优秀市场人员永远是需要的。要了解到：主要竞争对手企业的市场人员分布在哪里？在全国要了解到：主要竞争对手企业的市场人员分布在哪里？在全国数量有多少？质量层次如何？他们的工作状态及对华为公司的倾数量有多少？质量层次如何？他们的工作状态及对华为公司的倾向度如何？有多少人愿意来华为？他们来华为需要什么条件？他向度如何？有多少人愿意来华为？他们来华为需要什么条件？他们的稳定性怎样？怎样才能把他们招到华为来？们的稳定性怎样？怎样才能把他们招到华为来？责任到人。业务主管和责任到人。业务主管和HR协同协同 通过通过T招聘的运作，可了解收集竞争对手的人力资源政策信招聘的运作，可了解收集竞争对手的人力资源政策信息工资标准、奖金发放、福利政策、补贴情况、培训体系、出息工资标准、奖金发放、福利政策、补贴情况、培训体系、出国和晋升、管理运作和开展动向等信息，为我们未来的人力资国和晋升、管理运作和开展动向等信息，为我们未来的人力资源优化工作提供有价值的依据。源优化工作提供有价值的依据。
