1、推进改善的观点与思路与改善相连接的关于浪费的看法2011-11-3DFLQCD总部QCD改善推进部上山喜一朗 为了推进改善 从价值的观点看浪费 主体作业/DST/附加价值 从各种观点看浪费 IE基础知识 关于改善的推进方法 现场改善与PDCA循环 改善/改革时的思想准备议题为了推进改善需要改善的理由因为社会的变化是不会停止的。如什么都不做的话将停滞不前而落后于社会。因为没有什么事物从一开始就是完善的。转变观点的话，就能看到新的事物。因为人是不断成长的。通过多思考，反复试验不断探索，经受辛苦磨 练，积累改善的经验不断进步。因为通过改善能支持经营。通过QCD的提升来提高公司的收益力/竞争力。推进改
2、善应怎样做？迄今为止的“问题解决型的做法”浪费多、谁都能经常看到浪费的场合仅把问题解决了就能达成目标的场合从今开始的“课题达成型的做法”不太清楚浪费存在于何处、什么是浪费的场合仅凭解决问题尚不能达成目标的场合课题达成课题达成型型工作的做法工作的做法(概要概要)课题析出课题析出(方策方策积累积累)100%)100%月度实施计划的月度实施计划的制定制定月度进度确认月度进度确认及及达成跟踪达成跟踪(未未达成时的挽回计划的达成时的挽回计划的制定制定)课题课题课题课题课题2月3月6月2012年N月12月N月课题析出数课题达成度2011年计划100%课题析出100%2012年N月100%课题析出100%月
3、度实施计划的制定月度进度确认达成跟踪2011年N月时间点实绩预估挽回计划课题析出的思路通过把价值的定义确定下来，浪费的定义也就被确定。通过把浪费进行定义，课题析出就变得容易!所谓课题为了消除浪费而需要加以解决的事项。所谓浪费除已定义为有价值的状况以外的状况。“主体作业/DST/附加价值”各自的价值的定义是不同的。从价值的观点看浪费 主体作业/DST/附加价值 价值的定义的区别（概要）实际作业主体作业附随作业=浪费DSTPST=浪费附加价值无附加价值=浪费低附加价值=浪费价值主体作业做着产品的作业（状态）DST产品设计上确定的时间附加价值能让顾客甘愿付出相应酬劳给我们的、最低限度的必需的作业/动
4、作浪费附随作业对做产品进行辅助的作业（状态）PST工艺设计上确定的时间低附加价值以最低限度发生的必要的附随作业/动作做产品上所不需要的作业（状态）DST/PST以外无附加价值完全不产生附加价值的作业/动作DSTPST以外=浪费附加价值作业是指“产品的形状发生了改变的作业”。何谓附加价值？各指标的特点/使用方法（IE基础知识）指标主体作业/附随作业DST/PST（标准作业）附加价值低/无附加价值观点 宏观 微观目的（着眼点）捕捉对象范围整体的生产性提升的着眼点。把握特定的人/设备的要素作业的浪费。把握起因于特定的人/设备的要素作业的条件。对象2人或以上的作业人员/2台或以上的设备作业人员1人/设
5、备1台作业人员1人/设备1台形态周期性作业非周期性作业周期性作业周期性作业长处可由1人同时观测大范围的人/设备。可以把握详细的问题点。就是说，容易与改善相连接。可以把握比要素作业更详细的问题点。短处只能以比率把握调查结果。不能捕捉问题点的真因。1个人不能同时对大范围的人/设备进行观测。1个人不能同时对大范围的人/设备进行观测。观测较花时间。对象的事例把着眼点放在制造现场整体的生产性提升上。把握两人或以上的作业内容。产量的稳定化/提升设备节拍的缩短作业熟习度的检核产量的稳定化/提升设备节拍的缩短分析手法抽样分析法要素作业分析附加价值分析被使用的主要指标主体作业比率=主体作业次数/整体次数DSTR
6、=实际工时/DST附加价值率=附加价值时间/整体时间空步行附随作业=浪费夹具操作夹具操作零部件搬运空步行空步行零部件装设拿取工具零部件紧固实际作业调查结果设定结果主体作业与DST的区别【做产品的每个周期发生的作业】拿取零部件装设拿取零部件临时放置零部件固定夹具操作工具取放及使用按钮操作码放在托架中 等【对做产品进行辅助的作业/不需要的作业】检查、更换托架、搬运、转品准备、碰头会、作业指导、停手等待 等【产品设计上确定的时间】拿取零部件装设拿取零部件临时放置零部件固定焊枪拿取放置等【工艺设计上确定的时间】夹具操作按钮操作预拧紧后的正式拧紧等【DST/PST以外】检查、更换托架搬运、转品准备、碰头
7、会、作业指导、停手等待、返修等DSTPST=浪费DSTPST以外=浪费主体作业由于主体作业是做着产品的作业（状态）的现状，所以其中也包含因熟习度差异导致的速度浪费、零部件的拿持转换/夹具操作/按钮操作、预拧紧后的正式拧紧等、DST设定对象之外的内容。（主体作业DST）【能让顾客甘愿付出相应酬劳给我们的作业】零部件固定【以最低限度产生的必要的附随作业】拿取零部件装设/临时放置焊枪拿取放置夹具操作、按钮操作预拧紧后的正式拧紧等【完全不产生附加价值的作业】检查、更换托架、搬运、转品准备、碰头会、作业指导、停手等待、返修等空步行夹具操作夹具操作零部件搬运空步行空步行零部件装设拿取工具零部件紧固实际作业
8、设定结果调查结果【产品设计上确定的时间】拿取零部件装设拿取零部件临时放置零部件固定焊枪拿取放置等【工艺设计上确定的时间】夹具操作按钮操作预拧紧后的正式拧紧等【DST/PST以外】检查、更换托架、搬运、转品准备、碰头会、作业指导、停手等待、返修等DSTPST=浪费DSTPST以外=浪费DST与附加价值的区别附加价值浪费无附加价值=浪费低附加价值=浪费DST是产品设计上确定的时间。在该时间中的已定义为能让顾客甘愿付出相应酬劳给我们的时间是附加价值。（DST附加价值）主体作业/DST/附加价值的区别使用气动扳手用2个螺母把某零部件安装起来的作业的场合调查结果设定结果调查结果主体作业DST附加价值PS
9、T与DST/PST以外低/无附加价值附随作业拿取零部件。设定值速度浪费搬运零部件。设定值速度浪费/前提歩数的差装设零部件。设定值速度浪费夹具拿取装设按钮操作拿取气动扳手。设定值速度浪费拿取2个螺母。设定值速度浪费用气动扳手拧紧螺母1。设定值仅拧紧的瞬间速度浪费用气动扳手拧紧螺母2。设定值仅拧紧的瞬间速度浪费放置气动扳手。设定值速度浪费夹具取下放置步行去拿取下次作业的零部件。当初的实际作业DST浪费主体作业为了推进改善，需要使新的课题显现化。为此，需要有把浪费更大范围地查找出来的观点。改善附随作业=浪费为何需要转变价值的观点？改善浪费附加价值从各种观点看浪费 IE基础知识 关于浪费的看法（IE基
10、础知識）把浪费进行定义，结合析出课题的方法并按照以下观点查找改善点。S 动作经济原则 JIT中的项浪费关于浪费的看法S意思补充说明整理要对工作内容进行确认，把品种/数量确定下来。把工作中必需的东西（投入的资源物品、设备、信息）确定下来。（作为其结果，要把不需要的东西扔掉。）要把与“附加价值”相连接的东西确定下来。整顿要按使用便利的观点，确定放置的场所/放置方法/状态。要把已确定为必需的东西按谁都能明白、并且便于使用的状态进行放置。要消除“无/低附加价值作业”，而且要形成能迅速作业的状态。清扫要把旨在查找异常状态（异常）的步骤与判断基准确定下来。要把已进行整理/整顿的东西的“异常状态（异常）”的
11、发生部位、工作的差项找出来。清扫要成为“点检”，要仔细比照整理/整顿的状态进行观察。清洁要把针对异常状态的解析/对策的步骤及处理方法确定下来。要把异常状态修复为“正确的状态”，并采取对策使之不再发生。要采取“发生源对策”，溯源到工作的做法采取对策。教养要把大家都能认同的尺度及检核表确定下来。要做到无论谁都能对“整理清洁”的状态作出判断。而且需要做到全体相关人员常识化。关于浪费的看法动作经济原则基本原则意思例子减少动作次数或消除该动作，或减少动作的次数。合并工具、消除取放。消除工具的姿态变化。动作同时进行做到双手能同时使用、脚等部位能同时使用。双手同时作业。移动中进行作业。缩短动作距离缩短距离，
12、消除浪费。把工具放在待紧固位置附近。零部件就近放置。缩短步行距离。使得动作轻松力求使动作轻松、作业顺畅，减少疲劳，提高安全性。消除弯腰下蹲姿势。消除回头转身的动作。使工具易取、易放。关于浪费的看法JIT中的项浪费意思例子过量制造的浪费制造不能保证能卖掉的产品形成的浪费。根据来自顾客的预示信息进行生产。根据生产管理部门的日程计划进行生产。集中个包装形态单位的数量进行生产。等待的浪费不接触物品的时间的浪费自动运转期间的监视。因生产线平衡性差而导致的等待。因设备故障、材料不良等而导致的等待。搬运的浪费超出必要的移动或临时放置的浪费排列整齐的设备间的搬运。从置于远处的托架处一点一点地拿来。分装线与主线
13、间的搬运。加工本身的浪费技术（设计、加工）不成熟而导致的加工浪费超出必要的机械加工上的接近/越出动作。成型上的去除毛刺、修整。孔加工后的倒角、铰孔。关于浪费的看法JIT中的项浪费意思例子库存的浪费为吸收问题风险而设置安心库存形成的的浪费为吸收设备及品质问题风险而设的库存因设备能力差异而产生的库存因转品准备时间长而产生的生产批量库存动作的浪费妨碍动作流程的浪费不与附加价值直接连接的动作、仅动作着却无效用的动作拿取工具时的转手换拿往倒角不充分的夹具上装设安装零部件时的把持、摁压做出不良的浪费越生产损失越大的浪费认为还可再利用而做出的不良认为还可修整好而做出的不良认为无法可施无可避免的不良关于改善的
14、推进方法 现场改善与PDCA循环 改善的做法有改变吗？改善的做法没有改变!只是为了更容易地把新的课题析出来而以各种观点去观察作业/动作。【台套同步供料（KIT）改善的重点】要把“主生产线作业人员能做到以 附加价值作业最小限度的浪费 进行作业”作为目标！把零部件与工夹具的手边化做到极致是很重要的!作为提升DSTR的一项方策而实施的“台套同步供料”也没有改变。浪费浪费浪费浪费浪费浪费浪费浪费浪费浪费浪费浪费浪费浪费浪费浪费浪费浪费浪浪费费附加价值附加价值最小限度的浪费最小限度的浪费台套同步供料（KIT）（改善的构思）在正确认识了什么是附加价值的基础上，消除浪费及把浪费彻底地从下游工序往上游工序挤压
15、。消除主生产线的浪费。附加价值最小限度的浪费零部件安装最短的至组装位置的距离零部件的手边化 台套料车工具的手边化 海盗船、吊挂式、腰袋作业员步行数最少化 作业块编成把浪费往上游挤压。把可由主生产线作业人员以外的人员做的低/无附加价 值作业全部由上游工序去做。使1人份的作业集中在某个相同的作业块的编成台套同步供料（KIT）（改善的构思）车辆作业员供料台车拣选场ZONE1ZONE2ZONE3ZONE2ZONE3台套同步供料（改善前示意图）供应商、仓库ZONE1：直接装配作业员（其中，为检查、修理人员）ZONE2：送料作业员ZONE3：零部件接收/准备/拣选集配作业员ZONE1ZONE2ZONE3Z
16、ONE2ZONE3ZONE1台套同步供料（改善后示意图）供应商、仓库使使直接装配作业（直接装配作业（ZONEZONE）最大效率化）最大效率化，把差项与，把差项与 浪费浪费往往ZONE2ZONE2、3 3（上游上游）挤压挤压。42装配送料ZONE1ZONE1ZONE2ZONE2ZONE3ZONE3TTL.16人DSTR=654送料拣选备料ZONE1ZONE1ZONE2ZONE2ZONE3ZONE3TTL.16人DSTR=67基点倍率：基点倍率：装配装配、送料送料、拣选拣选备料备料改善改善后后：装配装配、送料送料、拣选拣选备料备料改善改善STEPSTEP：）使使ZONEZONE最最大限度效率大限度
17、效率化化。）接着把改善按接着把改善按ZONEZONE2 2、ZONE3ZONE3的顺序往上游扩展。的顺序往上游扩展。）最后把改善往仓库最后把改善往仓库、与供应商与供应商（ZONE4ZONE4）间的零部件供给间的零部件供给方式方式扩展。扩展。在工厂在工厂内（内（ZONEZONE1 13 3）改善）改善中虽然中虽然DSTRDSTR没有变化，但我们可对没有变化，但我们可对推进核心作业的推进核心作业的改善改善进行评价。下一步再推进进行评价。下一步再推进ZONE2ZONE2、3 3的的合理化合理化改善改善。（。（要作为要作为改善改善进度指标加进度指标加以设定以设定）10台套同步供料（改善后示意图）装配拣
18、选备料要彻底地以小的组织单位快速运行PDCA循环！怎样推进改善可以达成目标呢？有时虽已知道什么是浪费并且已能把课题析出来，但还是没能出现预期的改善效果，目标没能达成。怎样做才能达成目标呢？关于DSTR提升活动（DSTR减半活动）目标规划：DSTR目标3倍（下降41%）厂的厂的目标规划目标规划20112011课题1课题2课题3课题4课题920132013课题课题课题5.09倍年3倍2012运用运用BMBMDSTRDSTR改善改善现在现在5.095.09倍倍倍！倍！-41%-41%关于DSTR提升活动（DSTR减半活动）=3=3达成达成（41%41%缩减缩减）改善方策改善方策100%100%累加累
19、加课题达成课题达成型型工作的做法工作的做法(月度运营月度运营)课题析出课题析出(方策方策积累积累)100%)100%月度实施计划的月度实施计划的制定制定月度进度确认月度进度确认及及达成跟踪达成跟踪(未未达成时的挽回计划的达成时的挽回计划的制定制定)课题课题课题课题课题2月3月6月2012年N月12月N月课题析出数课题达成度2011年计划100%课题析出100%2012年N月100%课题析出100%月度实施计划的制定月度进度确认达成跟踪2011年N月时间点实绩预估挽回计划经常对相对于计划，实绩是超额达成还是未达成的情况进行确认，直至按面积（年度合计）计算超额达成为止持续运行PDCA循环。课题达成
20、课题达成型型工作的做法工作的做法(月度运营月度运营)PDCAPDCA循环循环实施直至超额达成为止的课题析出及改善方策的积累。：融入到改善实施部分的人员计划中。：改善效果的确认（实绩的测量）：分析/课题析出（计划-实绩差异的分析、课题的再析出）：改善的实施与效果维持（标准化）、及追加的课题析出和改善方策的积累。改善效果往预实算的反映（原单位的把握与改善）通过费用削减来进行CPU改善（原单位改善实力提升）公司收益力/竞争力的提升把改善效果反映到预实算中把改善效果反映到原单位中（具体项目/数量的实力提升值）防止改善随变化而倒退通过原单位的比较来推进BM、BP人员计划和预算制定的基础数据化 往原单位的反映必须与月度改善项目管理联动。总结 把浪费大范围地进行定义，使课题易于析出。解决课题的改善的做法没有改变。最终要反映到原单位及预实算中。在推进改善时，以下的意识与行动是很重要的。彻底追求，不作妥协。一直推进到能做到为止！（以小的组织单位 快速运行PDCA循环）改善/改革时的思想准备 要全部摒弃固有观念。立即行动，不要辩解。不以资金情况闪避，要靠发挥智慧取胜。五次追问为什么，析出真因不放过。现在还是最低，改善永无止境。改善之心 做与不做仅一纸之差别。做事的人会考虑如何彻底完成的方法，不做事的人则会陈述不能做的理由。于是，这微小的一纸之差别就会大大影响当事人的一生。做与不做仅一纸之差别END
