1、2023-1-3面向卓越绩效的六西格玛管理页面向卓越绩效的六西格面向卓越绩效的六西格玛管理页玛管理页面向卓越绩效的六西格玛管理页内容提要内容提要1 1 卓越绩效模式与六西格玛管理的关系和整卓越绩效模式与六西格玛管理的关系和整合推进合推进2 2 六西格玛管理简介六西格玛管理简介3 3 经济型渐进式六西格玛管理导入经济型渐进式六西格玛管理导入*20072007年中国质协卓越培训中心年中国质协卓越培训中心“基于卓越绩效模式基于卓越绩效模式”系列课程系列课程面向卓越绩效的六西格玛管理页 美国生产力与质量中心（美国生产力与质量中心（APQC）对）对12家最优家最优（Best Practice）企业的研究
2、结果：）企业的研究结果：u“水平对比法（水平对比法（Benchmarking）”u“卓越绩效模式（卓越绩效模式（Baldrige/EFQM）”u“六西格玛管理（六西格玛管理（Six Sigma）”是排在前是排在前3 3位的应对二十一世纪质量的管理方法。位的应对二十一世纪质量的管理方法。1 1卓越绩效模式与六西格玛管理卓越绩效模式与六西格玛管理面向卓越绩效的六西格玛管理页“追求卓越追求卓越”、“零缺陷零缺陷”由理念到实践：落地！由理念到实践：落地！卓越绩效模卓越绩效模式式1001000六西格玛六西格玛1西格玛西格玛6西格玛西格玛 西格玛西格玛追追求求零零缺缺陷陷追追求求卓卓越越500面向卓越绩效
3、的六西格玛管理页专业专业技术技术经营经营管理管理质质量量管管理理质量技质量技术术质量系质量系统统质量概念质量概念质量工程质量工程六西格玛六西格玛ISO9001ISO9001 卓越绩效模式卓越绩效模式文化文化战略战略 质量系统和质量技术的两极发展和整合质量系统和质量技术的两极发展和整合宏观宏观(大质量大质量)微观微观(大质量大质量)两个高端质量方法的整合推进两个高端质量方法的整合推进?面向卓越绩效的六西格玛管理页统计质量控制（统计质量控制（SQCSQC）质量检验质量检验 quality inspectionquality inspection1900-1930年年代代1930年代年代1960年代
4、年代至今至今TQC/CWQCISO9000六西格玛六西格玛 （SIX SIGMA）管理体系整合与改进方法整合 Integration of Management Systems and Integration of Improvement Approaches波多里奇质量奖模波多里奇质量奖模式式（MBNQA）1961年年1987年年2000年年后后 质量管理发展示意图质量管理发展示意图Quality Management Development零缺陷理论零缺陷理论Zero Defect Theory1979年年全面质量管理全面质量管理(TQM)(TQM)继承性的发展继承性的发展successi
5、ve development质量管理发展史上两个里程碑质量管理发展史上两个里程碑面向卓越绩效的六西格玛管理页过程文件化：使成果可持续消除关键的波动源识别应重点改进的业务领域六六西西格格玛玛QC C/合合理理化化建建议议决定型决定型改进改进接口于接口于“界定界定”整合推进整合推进卓越绩效模式、六西格玛和卓越绩效模式、六西格玛和ISO9001ISO9001的互补关系的互补关系面向卓越绩效的六西格玛管理页4.6.3.2 4.6.3.2 改进方法的应用改进方法的应用组织应从以下方面说组织应从以下方面说明如何应用改进的方法：明如何应用改进的方法：a)a)利用利用多种形式组织多种形式组织各层次员工开展各种
6、改进各层次员工开展各种改进项目或活动。项目或活动。b)b)正确和灵活应用统正确和灵活应用统计技术和其他方法，充分计技术和其他方法，充分利用数据、信息和知识，利用数据、信息和知识，为组织各部门以及所有层为组织各部门以及所有层次绩效的改进提供支持。次绩效的改进提供支持。如：合理化建议、如：合理化建议、QCQC小组、六小组、六西格玛管理、现场改进小组等西格玛管理、现场改进小组等 如：如：QCQC新老七种工具、统计过新老七种工具、统计过程控制、方差分析、回归分析、试验程控制、方差分析、回归分析、试验设计、标杆分析、精益生产、业务流设计、标杆分析、精益生产、业务流程再造（程再造（BPRBPR）等）等 G
7、B/T19580卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则GB/Z19579卓越绩效评价准则实施指卓越绩效评价准则实施指南南卓越绩效评价准则中卓越绩效评价准则中“改进方法的应用改进方法的应用”面向卓越绩效的六西格玛管理页-最甜的果实最甜的果实Design for Six Sigma成堆的果实成堆的果实Process Characterization and Optimization易摘的果实易摘的果实Seven Basic Tools落地的果实落地的果实Logic and Intuition流程最优流程最优-DMAICDFSS质量改进成果之树质量改进成果之树QCCJust Do It面向卓越绩效的六西格
8、玛管理页过程改进的类型、方式、思维及通用步骤过程改进的类型、方式、思维及通用步骤改进类型突破性改进渐进性改进全新过程重大变更(70%)典型的 改进方式六西格玛设计创新型QCCBPR（业务流程再造）六西格玛改进问题解决型QCC技术改造问题解决型QCC技术革新现场改进小组改进的思维创造性思维分析性思维通用改进步骤改进的PDCA循环：P：选择改进项目调查把握现状寻求要因或方案制订对策计划D：实施对策计划C：确认改进效果A：巩固和分享改进成果面向卓越绩效的六西格玛管理页QCCQCC和六西格玛和六西格玛要求优先解决关键要求优先解决关键问题、优化核心过程问题、优化核心过程自主参与、自下而上和自主参与、自下
9、而上和上下结合上下结合六西格玛六西格玛QCC强调强调“小活实新小活实新”，从小事和身边事做，从小事和身边事做起起领导推进、自上而下领导推进、自上而下课题课题方式方式成本成本定位定位群众性群众性精英性（要求精确求解精英性（要求精确求解）较低较低较高较高差异差异 在改进的文化，改进的程序和工具，改进的组织、测评和激励在改进的文化，改进的程序和工具，改进的组织、测评和激励等各方面相同或相似，主要的差异如下：等各方面相同或相似，主要的差异如下：面向卓越绩效的六西格玛管理页卓越绩效模式与六西格玛的兼容关系卓越绩效模式与六西格玛的兼容关系面向卓越绩效的六西格玛管理页第一步：第一步：2-3天的卓越绩效导入培
10、训天的卓越绩效导入培训Step1:PEM Introductive Training(2-3days)第二步：第二步：4-6天的卓越绩效诊断评价天的卓越绩效诊断评价Step2:PEM Diagnostic Assessment(4-6days)第三步：第三步：2-3天的六西格玛领导层培训天的六西格玛领导层培训Step3:6Sigma Leadership Training(2-3days)第四步：第四步：20天的六西格玛黑带培训天的六西格玛黑带培训/6-9个月的项目推进个月的项目推进Step4:6SIGMA BB training(20 days)/6SIGMA projects(9 mont
11、hs)第五步：再次的卓越绩效诊断评价第五步：再次的卓越绩效诊断评价Step5:PEM assessment again第六步：申报质量奖第六步：申报质量奖Step6:Application of quality award 尚未推行卓越绩效模式和六西格玛的公司如何同步导入？尚未推行卓越绩效模式和六西格玛的公司如何同步导入？整合推进卓越绩效模式与六西格玛整合推进卓越绩效模式与六西格玛面向卓越绩效的六西格玛管理页 整合推进卓越绩效模式与六西格玛整合推进卓越绩效模式与六西格玛(规划案例）规划案例）时间时间项目内容项目内容20072007年年 卓越绩效自评师培训和诊断评价卓越绩效自评师培训和诊断评价2
12、.2.六西格玛管理层培训及项目选择研讨六西格玛管理层培训及项目选择研讨3.3.六西格玛管理文化、战略策划和制度建设六西格玛管理文化、战略策划和制度建设4.4.六西格玛管理黑带、绿带培训六西格玛管理黑带、绿带培训5.5.六西格玛项目咨询六西格玛项目咨询6.6.卓越绩效重点改进卓越绩效重点改进20082008年年7.7.第二轮卓越绩效诊断评价及六西格玛项目选择第二轮卓越绩效诊断评价及六西格玛项目选择8.8.全国质量奖申报资料编写及申报全国质量奖申报资料编写及申报9.9.第二轮六西格玛培训及项目推进第二轮六西格玛培训及项目推进10.10.第二轮六西格玛培训及项目推进第二轮六西格玛培训及项目推进200
13、92009年年11.11.第三轮卓越绩效评价第三轮卓越绩效评价12.12.第二次全国质量奖申报第二次全国质量奖申报面向卓越绩效的六西格玛管理页第一步：第一步：2-3天的卓越绩效导入培训天的卓越绩效导入培训Step1:PEM Introductive Training(2-3days)第二步：第二步：4-6天的卓越绩效诊断评价天的卓越绩效诊断评价Step2:PEM Diagnostic Assessment(4-6days)第三步：第三步：2-3天的六西格玛领导层培训天的六西格玛领导层培训Step3:6Sigma Leadership Training(2-3days)第四步：第四步：20天的六
14、西格玛黑带培训天的六西格玛黑带培训/9个月的项目推进个月的项目推进Step4:6SIGMA BB training(20 days)/6SIGMA projects(9 months)第五步：再次的卓越绩效诊断评价第五步：再次的卓越绩效诊断评价Step5:PEM assessment again第六步：申报质量奖第六步：申报质量奖Step6:Application of quality award 已先期导入已先期导入PEMPEM（六西格玛）的公司如何推进六西格玛）？（六西格玛）的公司如何推进六西格玛）？面向卓越绩效的六西格玛管理页19881988年，年，MotorolaMotorola首获美
15、国国家质量奖首获美国国家质量奖 20022002年，年，MotorolaMotorola再获美国国家质量奖再获美国国家质量奖 nMikel Harry博士博士的故事的故事:MotororaABBSix Sigma Academy-GEn质量目标：质量目标：1987198719911991，质量每，质量每2 2年改进年改进1010倍，每倍，每4 4年改进年改进100100倍倍实际数据：实际数据：销售额增长销售额增长 5 5 倍，利润每年增加倍，利润每年增加 20%20%；通过实施通过实施Six SigmaSix Sigma所带来的收益累计达所带来的收益累计达 14Billion14Billion
16、；股票价格平均每年上涨股票价格平均每年上涨21.3%21.3%;MotorolaSix Sigma的摇的摇篮篮198719874.2 199719975.6 19905.3 2 2 六西格管理简介六西格管理简介面向卓越绩效的六西格玛管理页n1970年，日本人收购了年，日本人收购了Motorola一个电视机生产厂，经过一个电视机生产厂，经过大幅 度 的 改 造，很快投入生产，并且不合格率只有大幅 度 的 改 造，很快投入生产，并且不合格率只有Motorola管理时的管理时的1/20。他们使用同样的人员、技术和设。他们使用同样的人员、技术和设计，很明显是计，很明显是Motorola的管理问题。的管
17、理问题。nMotorola的总裁在的总裁在80年代访问日本时，发现日本先进工厂年代访问日本时，发现日本先进工厂的零部件不合格率比的零部件不合格率比Motorola低低23个数量级，从而产品个数量级，从而产品的不合格率大大低于的不合格率大大低于Motorola。他总结说。他总结说“日本人能以更日本人能以更低的成本生产出质量更好的产品低的成本生产出质量更好的产品”。这打破了旧质量成本理。这打破了旧质量成本理论。他要求主要制造部门论。他要求主要制造部门“通信部门通信部门”提出改进方案，提出改进方案，1985年提出年提出“6机械设计公差机械设计公差”报告。报告。n第一个第一个6的含义是从设计规格限方面
18、启动的。的含义是从设计规格限方面启动的。2 2 六西格管理简介六西格管理简介MotorolaSix Sigma的摇的摇篮篮面向卓越绩效的六西格玛管理页六西格玛最重要的创始人六西格玛最重要的创始人迈克尔迈克尔 哈瑞（哈瑞（Mikel Harry)逻辑过滤器（漏斗）逻辑过滤器（漏斗）比尔比尔 史密斯（史密斯（Bill Smith）制造缺陷与可靠性制造缺陷与可靠性 面向卓越绩效的六西格玛管理页19881988年，年，MotorolaMotorola首获美国国家质量奖首获美国国家质量奖 20022002年，年，MotorolaMotorola再获美国国家质量奖再获美国国家质量奖 nMikel Harr
19、y博士博士的故事的故事:MotororaABBSix Sigma Academy-GEn质量目标：质量目标：1987198719911991，质量每，质量每2 2年改进年改进1010倍，每倍，每4 4年改进年改进100100倍倍实际数据：实际数据：销售额增长销售额增长 5 5 倍，利润每年增加倍，利润每年增加 20%20%；通过实施通过实施Six SigmaSix Sigma所带来的收益累计达所带来的收益累计达 14Billion14Billion；股票价格平均每年上涨股票价格平均每年上涨21.3%21.3%;MotorolaSix Sigma的摇的摇篮篮198719874.2 1997199
20、75.6 19905.3 2 2 六西格管理简介六西格管理简介面向卓越绩效的六西格玛管理页GE/GE/韦尔奇强力推行并获成功韦尔奇强力推行并获成功 nSix Sigma管理方法永远地改变了通用电气公司。所有的人（从Six Sigma管理方法的热心者到工程师、审计员、科学家，甚至到把公司领向新环境的高层领导）都是Six Sigma方法公司现在的运作方法的忠实信徒。GE Former Chirman John F.WelchGEGE让世界了解了让世界了解了Six SigmaSix Sigma面向卓越绩效的六西格玛管理页19871988199519971999Allied Signal进入进入21世
21、纪更加热门，并西风东渐世纪更加热门，并西风东渐面向卓越绩效的六西格玛管理页n 是一希腊字母，在数理统计中表示是一希腊字母，在数理统计中表示“标准偏差标准偏差”。n“水平水平”用于（统一）衡量产品、服务和过程的缺陷水平用于（统一）衡量产品、服务和过程的缺陷水平。Six Sigma=百万分之3.4的缺陷水平六西格玛的统计含义六西格玛的统计含义面向卓越绩效的六西格玛管理页（1 1）六西格玛目标）六西格玛目标：使过程趋于目标值并减少波动，追求零缺陷，追求完美。使过程趋于目标值并减少波动，追求零缺陷，追求完美。六西格玛的管理含义六西格玛的管理含义 精而不准精而不准 又精又准又精又准 准而不精准而不精目标
22、目标USLLSL目标目标USLLSL目标目标USLLSL 缺陷缺陷面向卓越绩效的六西格玛管理页（2 2）六西格玛方法：）六西格玛方法：系统、集成地应用业务改进流程和统计技术，实现无缺陷的系统、集成地应用业务改进流程和统计技术，实现无缺陷的过程设计（六西格玛设计，简称过程设计（六西格玛设计，简称DFSS），并对现有过程进行定），并对现有过程进行定义（义（Define）、测量（）、测量（Measure）、分析（）、分析（Analyze）、改进（）、改进（Improve）、控制（）、控制（Control），简称），简称DMAIC流程，消除过程缺流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低
23、成本、缩短周期时陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短周期时间，达到顾客完全满意，增强组织竞争力。间，达到顾客完全满意，增强组织竞争力。（3 3）六西格玛文化和战略）六西格玛文化和战略：将六西格玛价值观和改进方法融入企业文化，列为企业的战将六西格玛价值观和改进方法融入企业文化，列为企业的战略，提升企业战略执行力，促进组织完成其使命，实现其愿景和略，提升企业战略执行力，促进组织完成其使命，实现其愿景和战略目标。战略目标。六西格玛的管理含义六西格玛的管理含义面向卓越绩效的六西格玛管理页 六西格玛改进是指按照科学的流程和统计工具，对现有六西格玛改进是指按照科学的流程和统计工具，对现有产品
24、或过程进行改进，以实现六西格玛目标。通常采用产品或过程进行改进，以实现六西格玛目标。通常采用DMAIC流程，包括界定、测量、分析、改进和控制五个阶流程，包括界定、测量、分析、改进和控制五个阶段。段。六西格玛设计是指按照科学的流程和统计工具，对新产六西格玛设计是指按照科学的流程和统计工具，对新产品品/新过程进行无缺陷的稳健设计，包括对现有产品新过程进行无缺陷的稳健设计，包括对现有产品/过程的过程的再设计，以便从设计源头实现六西格玛目标。通常采用再设计，以便从设计源头实现六西格玛目标。通常采用DMADV流程或者流程或者IDDOV流程。其中，流程。其中，DMADV是指在六西是指在六西格玛设计中采用界
25、定、测量、分析、设计和验证五个阶段格玛设计中采用界定、测量、分析、设计和验证五个阶段；IDDOV是指在六西格玛设计中采用识别、界定、设计、是指在六西格玛设计中采用识别、界定、设计、优化和验证五个阶段。优化和验证五个阶段。六西格玛改进与六西格玛设计六西格玛改进与六西格玛设计面向卓越绩效的六西格玛管理页1.1.解决困扰公司的复杂而重要的难题，降低解决困扰公司的复杂而重要的难题，降低COPQCOPQ（不良质（不良质量成本）量成本）2.2.建立持续改进和创新的企业文化，消除沟通壁垒建立持续改进和创新的企业文化，消除沟通壁垒3.3.建立标准的测量语言和改进方法，全面提升公司的产品建立标准的测量语言和改进
26、方法，全面提升公司的产品、服务、价格竞争力和经营管理的成熟水平、服务、价格竞争力和经营管理的成熟水平4.4.培养下一代领导者，促进员工职业发展培养下一代领导者，促进员工职业发展 六西格玛管理的作用六西格玛管理的作用六西格玛：作为一种企业战略六西格玛：作为一种企业战略六西格玛：作为战略绩效改进的方法六西格玛：作为战略绩效改进的方法面向卓越绩效的六西格玛管理页Six Sigma 改进的改进的DMAIC与与Y=f(X)1 Define界定机会界定机会2 Measure测量绩效测量绩效3 Analyze分析过程分析过程4 Improve改进绩效改进绩效5 Control控制绩效控制绩效确定课题确定课题
27、描绘过程描绘过程评估现状评估现状测量绩效测量绩效分析过程分析过程确定根因确定根因制订措施制订措施实施改进实施改进控制过程控制过程保持成果保持成果从从Y YI I、Y Y2 2YYn n中选定中选定Y Y，再分，再分解确定具体的解确定具体的y y测量测量y的现状的现状，推测，推测x1,x2,xs并测并测量其现状量其现状确定显著影响确定显著影响y的若干关键的若干关键x，建立，建立y=f(x)采取措施，改采取措施，改进、整合关键的进、整合关键的x，优化，优化y=f(x)验证验证y的改的改进，更新、进，更新、控制控制y=f(x)面向卓越绩效的六西格玛管理页Six Sigma 的的“魔术魔术”Y=f(x
28、)质量暗质量暗箱箱面向卓越绩效的六西格玛管理页Case1Case1：日本：日本InaIna瓷砖公司瓷砖公司问题：生产的瓷砖大小尺寸不问题：生产的瓷砖大小尺寸不一，波动很大，即标准差一，波动很大，即标准差 大大对策：对策：筛选，将尺寸不合格的瓷砖挑出来筛选，将尺寸不合格的瓷砖挑出来-增加很多成本增加很多成本重新设计和建造一个窑，使窑内温重新设计和建造一个窑，使窑内温度分布均匀度分布均匀-要投资要投资5050万；万；用参数设计方法，找到一个原料配用参数设计方法，找到一个原料配比。只要把粘土中灰石的比例比。只要把粘土中灰石的比例1%1%提提高高5%5%就可大幅度降低瓷砖尺寸的波就可大幅度降低瓷砖尺寸
29、的波动，而灰石是很便宜的原料。动，而灰石是很便宜的原料。起始尺寸分起始尺寸分布布瓷砖尺瓷砖尺寸寸可接受的偏可接受的偏差差Six Sigma方方法法改善之后的分布改善之后的分布目标目标值值面向卓越绩效的六西格玛管理页Case3Case3：健康水平的改进：健康水平的改进nDefineDefine：确定以：确定以“体重体重”为健康水平的度量及要求为健康水平的度量及要求VOC CCRVOC CCR；根据个人身高等，确定体重的规格界限；根据个人身高等，确定体重的规格界限nMeasureMeasure：收集体重和影响因素数据，计算：收集体重和影响因素数据，计算SIGMASIGMA水平水平头脑风暴、因果图等
30、，测量表和计划，过程能力分析，测量系统分析头脑风暴、因果图等，测量表和计划，过程能力分析，测量系统分析nAnalysisAnalysis：分析并确认影响体重的根因：分析并确认影响体重的根因方差分析、回归分析、试验设计等方差分析、回归分析、试验设计等nImproveImprove：征对根因提出并实施解决方案：征对根因提出并实施解决方案试验设计试验设计 减肥方案：最佳饮食配方、锻炼计划减肥方案：最佳饮食配方、锻炼计划nControlControl：检查改进后的：检查改进后的SIGMASIGMA水平，制订控制计划水平，制订控制计划SPCSPC等等557565 演练演练5 5：健康水平的改进健康水平的
31、改进体脂肪健康指数BMI=W/H2=18-25面向卓越绩效的六西格玛管理页培训培训TrainingBB Training:5人人(by Motorola)+14 人人(by Shanghai Juran)GB Training:27 persons(by internal instructor)项目项目Project-注册注册Register:18 projects-完成完成Accomplished:7 projects-继续继续To be continued:6 projects-废除废除Canceled:5 project其中其中6 6个项目进行了成果发布和分享，个项目进行了成果发布和分享
32、，年收益年收益1421.6kRMB1421.6kRMBABBABB：六西格玛的推行（：六西格玛的推行（20032003年）年）面向卓越绩效的六西格玛管理页2003 Six Sigma Project Results Presentation全国优秀全国优秀集团赞誉集团赞誉面向卓越绩效的六西格玛管理页合理化建议合理化建议与决定型改与决定型改进进QCC/WorkoutSix Sigma原因不明原因不明/无方案无方案/非关非关键键原因清楚原因清楚/有方案有方案非关键非关键/无需较深无需较深的统计技术的统计技术关键关键/需较需较深的统计技深的统计技术术原因清原因清楚楚/方案明方案明确确原因不明原因不明
33、/无方案无方案/关键关键 ABB：持续改进方法的动态转换持续改进方法的动态转换 面向卓越绩效的六西格玛管理页六西格玛管理的组织结构六西格玛管理的组织结构 公司执行领公司执行领导导业务负责人（项业务负责人（项目发起人）目发起人）黑黑 带带黑黑 带带黑 带绿带绿带绿带绿带六西格玛推进六西格玛推进小组小组资深黑带资深黑带/培训、咨询培训、咨询师师倡导者倡导者领导层领导层指导层指导层操作层操作层面向卓越绩效的六西格玛管理页六西格玛管理的组织结构六西格玛管理的组织结构 接受过六西接受过六西格玛普及培训格玛普及培训的员工（黄带的员工（黄带/白带）白带）绿绿带带黑黑带带资深黑带资深黑带倡导者倡导者人数建议为
34、正式人数建议为正式员工的员工的1%人数建议为正式人数建议为正式员工的员工的0.05%人数建议为正式人数建议为正式员工的员工的20%六西格玛组织金字塔六西格玛组织金字塔 100%面向卓越绩效的六西格玛管理页六西格玛管理的推进步骤六西格玛管理的推进步骤 面向卓越绩效的六西格玛管理页六西格玛黑带培训大纲（六西格玛黑带培训大纲（4x54x5天天)6SIGMA导入导入1.1确认改进机会（识别、优选、确认排列图）1.2界定顾客需求（VOC、QFD、卡诺模型等）1.3描绘和分析过程（流程图、QuickWin、价值分析、COPQ）1.4建立有效的项目团队（计划、目标、项目立项及团队建设）2.1确定测量项目因果
35、分析（头脑风暴、因果图、系统图、关联图、因果矩阵图等）2.2 管理测量2.3 评估波动2.4 测量系统分析2.5 确定过程绩效项目进展评点项目进展评点3.1 FMEA3.2 假设检验3.3多变量分析和回归分析3.4 方差分析项目进展评点项目进展评点4.1 试验设计4.2析因试验设计、参数设计、容差设计、均匀设计4.3 响应曲面方法4.4 解决方案确定与实施案例分析案例分析项目进展评点项目进展评点5.1 SPC与过程能力5.2 防差错5.3 控制计划5.4 项目报告精益生产概述6SIGMA设计介绍案例分析案例分析1234面向卓越绩效的六西格玛管理页 组织实施六西格玛管理是一项复杂的系统工程，为了
36、全面衡量一组织实施六西格玛管理是一项复杂的系统工程，为了全面衡量一个组织实施六西格玛管理的成熟度，评价组织六西格玛管理的推进个组织实施六西格玛管理的成熟度，评价组织六西格玛管理的推进水平，便于组织发现六西格玛推进方面的优势和不足，实现组织在水平，便于组织发现六西格玛推进方面的优势和不足，实现组织在六西格玛管理方面的持续改进，并构建一个相互学习的平台，特制六西格玛管理方面的持续改进，并构建一个相互学习的平台，特制定本准则。定本准则。本准则与本准则与GB/T19001质量管理体系质量管理体系 要求要求和和GB/T19580卓越卓越绩效评价准则绩效评价准则可相互协调、兼容和互补：六西格玛管理为组织实
37、可相互协调、兼容和互补：六西格玛管理为组织实现顾客满意和追求卓越绩效提供了一套突破性的业务改进方法体系现顾客满意和追求卓越绩效提供了一套突破性的业务改进方法体系；GB/T19001为业务改进奠定了管理基础，并有助于已改进过程的为业务改进奠定了管理基础，并有助于已改进过程的规范化以确保成果可持续；而卓越绩效模式为组织追求长期成功提规范化以确保成果可持续；而卓越绩效模式为组织追求长期成功提供了整体的管理框架和评价工具，能够识别六西格玛改进的重点领供了整体的管理框架和评价工具，能够识别六西格玛改进的重点领域。域。中国质协中国质协六西格玛管理评价准则六西格玛管理评价准则（试行）（试行）面向卓越绩效的六
38、西格玛管理页中国质协中国质协六西格玛管理评价准则六西格玛管理评价准则（试行）（试行）5.7 六六西西格格玛玛管管理理成成果果5.1 六六西西格格玛玛领领导导力力5.4 5.4 六西格玛基础管理六西格玛基础管理5.3 5.3 顾客驱顾客驱动与顾客满意动与顾客满意5.6 5.6 评评价与激励价与激励5.2 六六西格玛西格玛战略战略5.5 六西六西格玛项目格玛项目管理管理“六西格玛领导力六西格玛领导力”是六西格玛管理的推动力，推动着六西格玛管理的实施循环，进而获是六西格玛管理的推动力，推动着六西格玛管理的实施循环，进而获取取“六西格玛管理成果六西格玛管理成果”；“六西格玛领导力六西格玛领导力”构筑构
39、筑“六西格玛基础管理六西格玛基础管理”，对六西格玛管理的实施循环起着重要的，对六西格玛管理的实施循环起着重要的支撑作用，它也是取得六西格玛管理成果的根基；支撑作用，它也是取得六西格玛管理成果的根基；组织基于组织基于“顾客驱动与顾客满意顾客驱动与顾客满意”，通过制定，通过制定“六西格玛战略六西格玛战略”，实施，实施“六西格玛项目管六西格玛项目管理理”，并对六西格玛管理绩效进行，并对六西格玛管理绩效进行“评价与激励评价与激励”，实现，实现“顾客驱动与顾客满意顾客驱动与顾客满意”。上述。上述4个类目构成了六西格玛管理的实施循环。个类目构成了六西格玛管理的实施循环。面向卓越绩效的六西格玛管理页3 经济
40、型渐进式六西格玛导入经济型渐进式六西格玛导入u渐进式六西格玛导入：在一些部门、区域或产品上小范围推行，为将渐进式六西格玛导入：在一些部门、区域或产品上小范围推行，为将来的全面展开积累经验、作出示范。来的全面展开积累经验、作出示范。u特点：容易起步，所需投入的资源比较少，因此风险也较小。特点：容易起步，所需投入的资源比较少，因此风险也较小。这种方这种方式只是作为将六西格玛引入企业的一种切入方式，只有及时转向在全式只是作为将六西格玛引入企业的一种切入方式，只有及时转向在全组织范围充分展开，六西格玛管理才能枝繁叶茂，硕果累累，并取得组织范围充分展开，六西格玛管理才能枝繁叶茂，硕果累累，并取得长期的成
41、功。长期的成功。u两种方法：两种方法：选派选派3-53-5名黑带或绿带外出培训，结合培训实施若干六西格玛项目，名黑带或绿带外出培训，结合培训实施若干六西格玛项目，但需要克服缺乏直接的项目辅导的困难，同时要注意对管理层和项目但需要克服缺乏直接的项目辅导的困难，同时要注意对管理层和项目相关人员的六西格玛宣导，以便获得相应的理解和支持；相关人员的六西格玛宣导，以便获得相应的理解和支持；引入外部咨询顾问，进行小范围的绿带或黑带培训，结合培训辅导实引入外部咨询顾问，进行小范围的绿带或黑带培训，结合培训辅导实施若干六西格玛项目，同时对管理层和项目相关人员进行六西格玛导施若干六西格玛项目，同时对管理层和项目
42、相关人员进行六西格玛导入培训。入培训。面向卓越绩效的六西格玛管理页实例：某公司六西格玛导入路径实例：某公司六西格玛导入路径n 背景背景经卓越绩效评价，发现公司在数据分析、产品质量改进及战略执行力经卓越绩效评价，发现公司在数据分析、产品质量改进及战略执行力等方面存在较大的改进机会。等方面存在较大的改进机会。面临强劲的市场竞争压力和成本压力。面临强劲的市场竞争压力和成本压力。公司拟创取公司拟创取20072007年全国质量奖，成为经营管理最好的公司之一。年全国质量奖，成为经营管理最好的公司之一。n 以局部导入带动以局部导入带动整体导入整体导入在制造和设计系统小范围试点推进六西格玛管理，通过管理层导入
43、培在制造和设计系统小范围试点推进六西格玛管理，通过管理层导入培训、训、6-76-7个月的绿带培训及项目推进，使相关员工了解和掌握六西格个月的绿带培训及项目推进，使相关员工了解和掌握六西格玛改进的基本方法，组建玛改进的基本方法，组建4-64-6个改进项目，取得个改进项目，取得2-32-3项改进成果。项改进成果。通过第二轮项目改进黑带升级培训，培养第一批解决问题的内部专通过第二轮项目改进黑带升级培训，培养第一批解决问题的内部专家，为公司今后全面、深入开展六西格玛管理积累经验。家，为公司今后全面、深入开展六西格玛管理积累经验。面向卓越绩效的六西格玛管理页n 计划计划 六西格玛六西格玛管理层导入培训与
44、项目选择管理层导入培训与项目选择研讨，研讨，2 2天；天；参加人员：制造、设计系统及财务、企管等相关部门的主管人员参加人员：制造、设计系统及财务、企管等相关部门的主管人员六西格玛绿带培训：六西格玛绿带培训：导入、界定与测量导入、界定与测量，3 3天；天；参加人员：六西格玛项目组骨干成员参加人员：六西格玛项目组骨干成员六西格玛绿带项目六西格玛绿带项目界定、测量阶段进展报告与咨询界定、测量阶段进展报告与咨询，1.51.5天天六西格玛绿带培训：六西格玛绿带培训：分析分析，2.52.5天天 参加人员：六西格玛项目组骨干成员参加人员：六西格玛项目组骨干成员六西格玛绿带项目六西格玛绿带项目分析阶段进展报告
45、与咨询分析阶段进展报告与咨询，1.51.5天天六西格玛绿带培训：六西格玛绿带培训：改进、控制改进、控制，2.52.5天天参加人员：六西格玛项目组骨干成员参加人员：六西格玛项目组骨干成员六西格玛绿带六西格玛绿带改进、控制阶段进展报告与咨询改进、控制阶段进展报告与咨询，2 2天天六西格玛绿带培训：六西格玛绿带培训：潜在收益评估与项目报告编写潜在收益评估与项目报告编写，1 1天天参加人员：六西格玛项目组骨干成员参加人员：六西格玛项目组骨干成员六西格玛绿带项目六西格玛绿带项目成果报告成果报告，1 1天；天；参加人员：六西格玛项目组骨干成员，制造、参加人员：六西格玛项目组骨干成员，制造、设计系统及财务、
46、企管等相关部门的主管人员设计系统及财务、企管等相关部门的主管人员面向卓越绩效的六西格玛管理页1.1.六西格玛管理的发展六西格玛管理的发展（六西格玛是怎么来的？）（六西格玛是怎么来的？）2.2.六西格玛的概念和作用六西格玛的概念和作用（什么是六西格玛？它有什么用？）（什么是六西格玛？它有什么用？）3.3.六西格玛管理的领导、文化和战略六西格玛管理的领导、文化和战略（如何实施六西格玛？（如何实施六西格玛？）4.4.六西格玛管理的组织和推进六西格玛管理的组织和推进（如何实施六西格玛？）（如何实施六西格玛？）5.5.六西格玛管理方法论六西格玛管理方法论（如何实施六西格玛？）（如何实施六西格玛？）6.6
47、.六西格玛项目选择六西格玛项目选择（如何实施六西格玛？）（如何实施六西格玛？）六西格玛管理层导入与项目选择研讨六西格玛管理层导入与项目选择研讨面向卓越绩效的六西格玛管理页1.1 1.1 选择与确定项目选择与确定项目项目选择原则项目选择原则项目选择流程项目选择流程1.2 1.2 分析项目分析项目顾客要求分析顾客要求分析流程分析流程分析不良质量成本分析不良质量成本分析1.3 1.3 建立有效的项目团建立有效的项目团队队项目团队建设项目团队建设项目立项表的制定和完善项目立项表的制定和完善六西格玛界定与测量（绿带）六西格玛界定与测量（绿带）2.1 2.1 确定测量项目确定测量项目2.2 2.2 实施测
48、量实施测量2.3 2.3 评估波动评估波动2.4 2.4 测量系统分析测量系统分析2.5 2.5 确定过程绩效确定过程绩效面向卓越绩效的六西格玛管理页3.1 3.1 潜在原因分析和根本原因推测潜在原因分析和根本原因推测3.2 3.2 潜在失效模式和后果分析潜在失效模式和后果分析3.3 3.3 统计推断（参数估计与统计检验）统计推断（参数估计与统计检验）3.4 3.4 假设检验假设检验3.5 3.5 方差分析方差分析3.6 3.6 相关分析与回归分析相关分析与回归分析了解其原理、物理意义了解其原理、物理意义掌握其应用：输入输出掌握其应用：输入输出六西格玛分析（绿带）六西格玛分析（绿带）面向卓越绩
49、效的六西格玛管理页4.1 4.1 改进方案的确定和实施改进方案的确定和实施4.2 4.2 试验设计基础试验设计基础4.3 4.3 单因子试验设计与分析单因子试验设计与分析4.4 4.4 全因子试验设计与分析全因子试验设计与分析4.5 4.5 部分因子试验设计与分析部分因子试验设计与分析六西格玛改进与控制（绿带）六西格玛改进与控制（绿带）5.1 5.1 文件化与监测控制文件化与监测控制5.2 5.2 常规控制图常规控制图5.2 5.2 过程能力分析过程能力分析面向卓越绩效的六西格玛管理页20072007年中国质协卓越培训中心年中国质协卓越培训中心“基于卓越绩效模式基于卓越绩效模式”系列课程系列课程基于卓越绩效模式的六西格玛基于卓越绩效模式的六西格玛方法应用（方法应用（3 3天）天）培训费培训费待定待定深圳深圳6 6月月基于卓越绩效模式的现场管理基于卓越绩效模式的现场管理（3 3天天）（结合企业考察）（结合企业考察）待定待定苏州苏州7 7月月基于卓越绩效模式的企业基于卓越绩效模式的企业文化文化、战略管理（、战略管理（3 3天天）待定待定青岛青岛9 9月月管理体系中过程的有效管理（管理体系中过程的有效管理（3 3天天）待定待定厦门厦门1010月月管理体系持续改进的机制与方管理体系持续改进的机制与方法（法（3 3天天）待定待定广州广州5 5月月2023-1-3面向卓越绩效的六西格玛管理页
