1、岗位分析技术HNLGShanshi.Liu1、为什么要做岗位分析？2、如何做岗位分析？3、岗位分析信息有什么用？一 为什么要做岗位分析2、明确岗位的作用、责任和要求 调动员工积极性的目标，就是让每个人对自己的作用、责任和奖励都一清二楚 韦尔奇3、为岗位提供一份做事的规范和标准1、从以人为中心的管理到 以岗位为 中心的管理4、岗位分析是人力资源管理的基础业绩管理人与岗位匹配岗位分析任职资格管理薪酬管理二 做岗位分析的思路1、人力资源管理的系统 岗位分类、岗位分级、资格等级2、岗位的形成3、工作流 主要为纵向的：职责与目标 主要为横向的：工作流程4、岗位分析的步骤公司价值部门职责工作流程组织文化组
2、织目标工作行为组织产出岗位资格岗位要求诊断岗位分析调查 岗位分级（1）职务单轨制与双轨制行政管理领导职务系列 专业管理技术职务系列总裁总监总经理部门经理部门主管高级主任级技术职务高级技术职务中级技术职务助理级员级见习S 岗位等级与资格等级1 职务等级的划分 从基层到高层的工作层次 每一等级的晋升时间 一个大专或本科生，晋升到经理等要多2岗位等级（职务）与资格等级（资格）分开管理 人与岗位的匹配人才储备员工发展 （三）考核1、关键业绩指标（KPI）的设计原则（SMART）*具体（清晰的形式）*可衡量（能够衡量）*可实现（能够完成）*结果导向 *时间控制SKPI的特征1*具体的，细化的，随情境变化
3、的例子人员管理；员工招待项目的态度，2001年4月30日报告。SKPI的特征2*可衡量的（量化行为化）例子顾客服务在进行“广九旅客服务保证”之后到2001年底使顾客投诉减少30%NoImageSKPI的特征3*可实现的但有挑战性例子服务的实质性实现所有列车的准时率至少95%，并且保证运行时间与计划时间差值不超过三分钟SKPI的特征4*现实的，可证明，可观察到例子财务控制；在开支方面控制在偏差不超出10%的预算SKPI的特征5*时间控制（控制在限期内）例子操作绩效；在2001年4月底之前，这段时间把加班时间从200小时减少为100小时（50%）SS2、KPI的设计思路“鱼骨图”分析法*确定个人/
4、部门业务重点，确定哪些因素与公司相互影响*确定业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点 所需要的策略手段。*确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。KPI的分解战略目标宏观组织主要业务流程微观组织细化的流程更微观的组织更细化的流程KPI支持性KPI业绩衡量指标3、KPI设计的程序第一步：确定工作产出 以客户为导向第二步：建立评价指标 数量、质量、成本、时间第三步：设定评价标准 各指标应达到的水平第四步：审核KPI 工作产出是最终产品吗？KPI是可以证明或观察的吗？多人评价也能得出相同的结论吗？KPI的总和能反映80%以上的目标吗？是从客户的角度来界定KPI的吗？KPI可跟踪或
5、监控吗？留有超越标准的空间吗？（二）岗位评价与薪酬管理1、岗位评价的内容（1）概念 在工作分析的基础上，按一定的客观标准，从工作任务的繁简难易程度，责任大小及所需的资格条件出发，对职务所进行的系统衡量和评估。（2）作用*以量值体现岗位的特征*岗位分级*薪酬S（3）步骤*职务分类*收集岗位信息*培训*制定实施计划*确定要素，设计评价标准*预试与修订*全面实施并总结S2、岗位评价指标与标准美国电器制造商协会（NEMA）（1）对所有工作普遍适用的因素1、职业训练 10、业绩2、适应能力 11、产品责任3、工作难度 12、其他安全责任4、身体能力 （3）对主要非体力劳动工作的特殊因素5、精神紧张程度
6、13、错误责任6、工作风险 14、决策责任7、判断力 （4）为管理工作附加的因素8、公司内部人际联系 15、职权9、公司外部人际联系 16、人身责任（2）对主要体力劳动 （5）与工作环境相关的因素 特殊因素工作的 17、环境因素S美国工业管理协会职务评价要素（非体力人员）因素1 2 3 4 5 6 71、训练1、教育2、经验15 30 45 60 75 10020 40 60 80 100 125 1502、创造力3、职责的复杂程度4、所受监督范围3、责任5、错误的影响6、与其它方面 的联系7、参与机密的程度15 30 45 60 75 100 5 10 20 40 60 5 10 20 40
7、 60 80 5 10 20 40 60 805 10 15 20 254、工作条件8、智力或视力要求9、劳动条件10、监督管理的性质11、监督管理的范围5 10 15 20 255 10 15 20 255 10 20 40 60 805 10 20 40 60 80 100S 二、工作范围1 描述职位工作的范围2 用数据表达3 必须是职位直接负责控制的年度预算、开支、工作成本及项目成本；年度预算、开支、工作成本及项目成本；年度收益、税收、销售周转；年度收益、税收、销售周转；附加值；附加值；顾客、销量、采购值、区域、人数。顾客、销量、采购值、区域、人数。描述工作范围的数据三、工作职责三、工作
8、职责1.职责的陈述2.职责的重要程度3.要注意的问题动作（动词）动作（动词）指导指导 目标（对象）目标（对象）质量管理人员的工作质量管理人员的工作结果结果 使产品检验程序得到实施使产品检验程序得到实施 职责的陈述陈述的形式 归类归类1、按工作领域分类、按工作领域分类2、大点套小点、大点套小点陈述形式举例 工作职责工作职责1、业务销售（80%）2、加油站管理（20%）（1）便利店销售 （1）销售、顾客服务（2）油品销售 （2）管理/员工工作效率（3）商品毛利 （3）便利店商品/布置（4）工资单 （4）健康、安全和环保（5）费用 （5）管理（6）洗车收入（7）顾客服务（8）业务审查 数据数据 人人
9、 事事综合综合 监控监控 创建创建配位配位 协商协商 精作精作分析分析 指示指示 运行的监控运行的监控比较比较 监督监督 运行的启动运行的启动汇编汇编 引导引导 操作操作计算计算 劝说劝说 供应供应复制复制 交流交流 进料及取货进料及取货服务服务 处理处理 接受指标接受指标陈述职责的“动词”1.所占时间比所占时间比2.重要程度重要程度职责的重要程度1.指出所在的输出事项指出所在的输出事项2.专注在最终的成果专注在最终的成果3.不受时间的影响不受时间的影响4.明确，可以衡量明确，可以衡量5.清楚定义清楚定义描述职责要注意的问题 四、组织架构四、组织架构*直接上级直接上级*直接下级直接下级*可升迁
10、，轮调或替补的岗位可升迁，轮调或替补的岗位 关键事件分析技术关键事件分析技术 设立考核指标的有效方法设立考核指标的有效方法关键事件：指使工作成功或失败的行为特或事件关键事件：指使工作成功或失败的行为特或事件分析主体：管理人员，员工或熟悉该工作的员工分析主体：管理人员，员工或熟悉该工作的员工职位分析技术职位分析技术 2分析程序：分析程序：1、描述事件、描述事件2、分类总结、分类总结 描述事件1、导致事件发生的原因和背景；2、员工特别有效或多余的行为；3、关键行为的后果；4、员工自己能支配或控制上述后果。1、对用户、定货和市场信息善于探索追求；2、善于提前作出工作计划；3、善于与销售部门的管理人员交流信息；4、对用户和上级都忠诚老实、讲信用；5、能够说到做到；6、坚持为“难弄”的用户服务；7、向用户宣传企业其他产品；8、不断掌握新的销售技术和方法；9、在新的销售途径方面有首创精神；10、保护企业或公司的政策；11、结清帐目；12、工作态度主动；13、善于了解和满足用户要求。销售工作的销售工作的13种关键行为种关键行为谢 谢！
