1、行业内的竞争范围演讲人2021-12-31行业内的竞争范围行业内的竞争范围7.行业细分和竞争优势8.替代行业内的竞争范围7.行业细分和竞争优势7.2 行业细分过程1327.1 行业细分的基础7.3 行业细分和竞争优势7.1.1 细分的结构基础01产品或者买方的差异如果改变了五大竞争力中的某一项或者多项，就引发了行业细分。无论买方是谁，五大竞争力会依产品种类有所区别，电视机行业就是一个很好的例证。电视机行业可根据配置进行细分（便携式、台式、落地式和组合式）。结构差异和细分。02产品和买方差异如果影响了企业赢得竞争优势的要求，就必要进行细分。价值链差异和细分。03从理论角度来说，行业内单个买方或者
2、产品类型都可以形成一个行业细分领域，比如，在电视机行业中，每种屏幕尺寸或者功能都足以产生不同的细分领域。行业细分矩阵。7.1.2 细分变量渠道细分地理位置细分细分变量产品细分买方细分细分变量u针对行业进行细分，要明确每个具体的产品类型（以及潜在的类型）对应的结构或者价值链差异。u四大类明显的细分变量7.1.2 细分变量产品细分u实体大小；价格水平；技术或者设计；使用的投入要素；包装；性能；以新换旧或者产品替换；产品与附加服务或者设备的对比；捆绑销售或者分拆销售。7.1.2 细分变量买方细分u工业和商业买方；消费品买方。7.1.2 细分变量渠道细分u直接销售与通过渠道商销售；直邮与零售（或者批发
3、）；分销商与经纪公司；分销商或零售商的种类；独家经销与非独家经销；行业内通常有多种不同渠道。7.1.2 细分变量地理位置细分7.1.2 细分变量u地方、地区或者国家；气候带；国家的发展阶段或者其他国家分类办法。在寻找潜在的新的产品细分领域时，应考虑以下几个问题：u是否有其他技术或者设计来实现买方价值链中规定的功能？u升级的产品能否完成额外的功能？u若减少产品的功能（有可能降低价格），能否更好地满足买方的需求？u是否还有其他产品或者服务组合（不管组合大小）能够合理地成组出售？7.1.3 寻找新的细分领域7.2 行业细分过程确定独立的产品类型、买方类型、销售渠道。对结构或者竞争优势有影响的地理位置
4、。开展显著性测验以减少细分变量的数目。合并这些细分矩阵，构建一两个行业细分矩阵。确定每个变量最有意义的离散类别。通过合并相关变量来减少细分变量的数目。通过定位竞争对手来检验这些行业细分矩阵。有四种方式可以确定在新的细分领域内如何实施可靠的集中战略。u 第一个方式是定制价值链成本不高，规模经济下降可能使集中战略的实施成为可能。u 第二个方式是细分领域的增长足以让企业克服服务该领域的固定成本。u 第三个方式是企业利用与其他行业的关联来越过企业服务该细分领域的规模门槛。u 第四个方式是企业施行全球化战略，努力在许多国家中靠销售量来克服规模经济的不足。7.3.1 集中战略选择有四种方式可以确定在新的细
5、分领域内如何实施可靠的集中战略。u 第一个方式是定制价值链成本不高，规模经济下降可能使集中战略的实施成为可能。u 第二个方式是细分领域的增长足以让企业克服服务该领域的固定成本。u 第三个方式是企业利用与其他行业的关联来越过企业服务该细分领域的规模门槛。u 第四个方式是企业施行全球化战略，努力在许多国家中靠销售量来克服规模经济的不足。7.3.2 在新的细分领域中实施集中战略的可行性7.3.3 集中战略的可持续性01大布局企业在同时服务于多个细分领域时面临的妥协程度。大布局企业所在的多个细分领域共享价值活动的竞争优势。对抗大布局竞争对手的可持续性02实施集中战略的企业面临的第二类风险是其他企业选择
6、模仿集中战略，这类企业包括新进入者以及其他已经在行业内竞争的、对其先行战略不满意的企业。细分领域的规模可能影响模仿集中战略所带来的威胁。对抗模仿者集中战略的可持续性03决定集中战略可持续性的最后一个决定因素是细分领域中的替代风险。在某个细分领域中的集中战略受制于该细分领域的可持续性。对抗细分领域替代的可持续性7.3 行业细分和竞争优势7.3.4 集中战略和广泛布局战略的陷阱和机遇CBEADE成功的集中战略必须涉及竞争对手的妥协成本。确定新的行业细分方法有可能带来全新的机会。意识到新型细分领域的企业往往能获得先发制人的可持续性竞争优势。在具有多个细分领域的行业里，多领域竞争未必能产生竞争优势。大
7、布局企业常服务于过多细分领域。要不断检验相关细分领域和目标的广度。7.3.4 集中战略和广泛布局战略的陷阱和机遇u新技术改变了有关细分的旧观点。7.3 行业细分和竞争优势行业内的竞争范围8.替代8.2 替代的威胁取决于三大要素8.3 替代和竞争战略8.1 确定替代品替代分析的第一步是确定行业面临的替代品，这看似非常直白的任务实际操作起来却不容易。确定替代品要求企业寻找执行相同功能或者功能群的产品或服务，而不是具有相同形式的产品。卡车与火车在外形上有着很大的区别，但两者却为买方执行相同的功能点对点的货物运输。l 四种替代方式l 第一种是买方并没有购买任何东西来执行行业产品既定的功能，这是从狭义角
8、度来替代的极端形式。如在水表行业，主要的替代是人们根本不装水表的状态。l 第二种潜在的替代是减少执行既定功能的使用量。比如，在铝制品行业中，新型饮料罐要求罐壁更薄，铝的使用量大大减少。l 第三种替代往往被人忽视，即已经使用、回收或者重新调整的产品。比如，在制铝业中，主要铝制品生产商面临的最主要威胁是次级铝（回收铝）。l 第四种替代方式是内部消化，即后向一体化。例如，很多分销行业的关键替代方式是买方直接从生产商处采购，由公司内部执行分销的功能。8.1 确定替代品8.2 替代的威胁取决于三大要素1.替代品的价值价格比与行业产品的价值价格比；2.替代的转换成本；3.买方转换的倾向。8.3 替代和竞争
9、战略推动替代的战略CBEADE1.瞄准早期的转换者。2.提升企业在替代品相对价值价格比影响最大的行业中的供应量。3.降低转换成本或者为转换成本提供补贴。4.投资显示价值信号的活动。5.使用初步的前向一体化或诱发后向一体化来实现促销作用。6.确保替代品的多重来源或充分的生产能力。8.3 替代和竞争战略推动替代的战略7.推进对互补产品或者基础设施的改良。9.构建新的功能来扩展替代品的市场。8.用替代品定价来平衡相对价值价格比与创造壁垒之间的关系。10.如果替代的竞争地位无法持久，就应该实施收割策略。8.3 替代和竞争战略抵御替代品的措施通过降低成本、改进产品、提升互补产品来改善替代品的相对价值价格
10、比。01修正产品形象。02提高转换成本。03对针对买方的激进销售行为予以阻止。048.3 替代和竞争战略值得思考的做法1.寻找产品不受替代品影响的用途。2.绕过替代品的优势重新定义竞争。3.联合供应商加入抵御替代品的战斗。4.针对那些最不可能被替代的细分领域重新制定战略。5.及时收割，不要一味抵御。6.进入替代行业。加强产品的形象宣传，整个行业的广告宣传会影响行业的需求。共同资助研发活动，开发产品的用途或者资助将产品与买方价值链整合的技术。建立并强化产品标准，减少买方对替代品质量不高或者性能不佳的担忧。获得必要的监管许可，以降低买方的转换成本和认知风险。共同努力改进替代品的质量与可得性，降低互
11、补产品的成本，进而提升相对价值价格比。成功8.3 替代和竞争战略可 以 推 进（抵 御）替 代 的 行 业 行 为 包 括：反对替代战略的陷阱没法辨认替代品。错误地理解替代品早期渗透缓慢的情况。对抗与加入。无法理解相对价值价格比。相对价值价格比的静态观点。默认产品发展成熟。没法辨认替代品。u替代过程已经发生，但企业因为过分狭隘地对待产品的功能，而无法辨认替代品，也没能意识到不同细分领域面对的替代品不同，或者忽视了下游替代。反对替代战略的陷阱无法理解相对价值价格比。反对替代战略的陷阱u相对价值价格比的决定因素很复杂，企业往往将替代品成功或者失败的原因看得过于简单。例如，他们可能认为优秀的产品性能
12、是产生替代的原因，但替代的真正原因是替代品更容易安装，所以使用的成本更低。错误地理解替代品早期渗透缓慢的情况。反对替代战略的陷阱u替代品的早期渗透比较缓慢，因此其威胁往往被人忽视。相对价值价格比的静态观点。反对替代战略的陷阱u要用替代品当前和未来相对价值，价格比来分析进攻和防御战略。面对长期相对价值价格比对自己不利的情形，很多企业大力投资抵御替代品；同理，它们也全面实施抵御替代战略，却没能认识到面对不同细分领域的替代品，企业的软肋也有所不同。面对替代，往往要求尽快针对特定细分领域提出应对措施，或及时收割当前竞争地位的利益，或进入替代行业。反对替代战略的陷阱对抗与加入。默认产品发展成熟。u也许企业所犯的最不幸的错误就是默认产品的成熟，从不考虑替代的可能。企业往往从内部看待发展问题，忙着和竞争对手的战斗。最好通过替代将整个产业做大，行业的年龄并不能可靠地表明是否发生了替代，行业成熟有可能只是一种假象。反对替代战略的陷阱感 谢 聆 听
