1、 管理学 第十四讲:激励与薪酬 复旦大学管理学院复旦大学管理学院 芮明杰教授芮明杰教授 目录 一、激励的本质和目的 二、激励的理论 三、薪酬设计与激励 一、激励的本质与目的 1、什么是激励？ 所谓激励，就是激发人的动机，使人有 一股内在的动力，朝着所期望的目标前进 的心理活动过程。 从组织行为学的角度来看，激励就是激 发、引导、保持、规划组织成员的行为， 使其努力实现组织目标的过程，而组织成 员的努力是以能够满足个体的某些需要为 前提条件的。 2、管理中激励的本质 激励的实质就是通过设计一定的机制， 对组织成员的需要和动机施加影响，从而 强化、引导或改变人的行为，使个人与组 织目标最大限度地一
2、致起来。 1）激励的基本出发点：对管理中人性的理解 和把握 从管理者复杂人性的角度来看，激励实质 上就是管理者认识人性、理解人性以及不 断发挥影响和塑造人性的过程。 首先，只有对组织成员的不同的人格属性有了比较清楚的理 解，管理者才能真正知道被管理者在想什么、需要什么， 以及他们追去的是什么。 其次，员工在组织环境中所作出的具体行为和行动只是心理 属性及其变化的外在表现形式，激励的有效性就在于通过 作用于员工人性方面的深层因素来影响其行为的内在驱动 力，从而真正激发其工作的积极性。 最后，成功激励的最本质特征就在于它可以通过创造一种良 好的组织氛围，在这种组织氛围中组织成员复杂多变的人 性得到
3、不断完善、发展和升华，激励使组织成员的行为受 到一种强大的精神力量的支配，只有如此，个体的努力才 是发自内心的、自觉的，从而才能使个体的潜力和能力得 到最大限度的发挥，并且在追求组织目标的过程中实现自 己的需要。 2）激励的过程 激励可以看成这样一种过程：即从满足人的多层次、 多元化“需要”出发，针对不同个体设定绩效标 准和奖筹值，以最大限度地激发组织成员的工作 “动机”和热情，调动个人的精神动力，使他们 按照组织所要求的“行为”方式去积极地、能动 地和创造性地运用其人力资源，从而最大化地实 现组织的预期目标。 其中，需要、驱动、动机和目标导向的行为是激励 的基本组成因素。 所谓“需要”（ne
4、ed），在生理和心理学意义上是 指个体在其生存和发展所必须具备的内在要素或 外在条件得不到满足时，大脑神经中枢所感知的 生理失衡或心理紧张状态。 所谓“动机”（motive），则是由需要引起的、促 进个体采取某种满足需要行为的内在驱动力，它 与个体的人性属性和社会文化环境约束有关。 行为 在特定的社会环境约束下，一个人的一系 列动机中在某时刻最为强烈的动机即“优 势动机”，就会变成其“目标”，目标引 导人们去采取行动，这就是所谓的“行为” 个体的基本行为模型 需要 动机 行为 满 足 感 结果 结果 不 满 足 感 目标 心理紧张引发 3、激励的目的 实现个人需要与组织需要的协调统一 影响和引
5、导组织成员的动机 为组织成员提供行动条件 激励理论 内容型激励理论 过程型激励理论 结果反馈型激励理论 需 要 层 次 理 论 奥 尔 德 弗 德 ERG 理 论 显 示 性 需 要 理 论 成 就 需 要 理 论 激 励 保 健 双 因 素 理 论 期 望 理 论 公 平 理 论 综 合 激 励 过 程 模 型 强 化 理 论 归 因 理 论 挫 折 理 论 1、人的需要分为5个层次 1）生理的需要 即衣食住行等生存方面的基本需要 2）安全的需要 对人身和财产安全、工作和生活环境安全等的追求以及规避各种社会 性、经济损害性的倾向 3）归属的需要 对社会交往、友谊、情感以及归属感等方面的需要
6、4）尊重的需要 包括两方面，一是内在的尊重要求；二是外在的尊重要求 5）自我实现的需要 努力促使自我成长，尽力发挥自己的潜能，作出利索能及的最大成就 的需要 生理需要 马斯洛的需要层次理论基本可以概括为如下几点： 1)人的需要是分等分层的，呈阶梯式逐渐上升 安全需要 归属需要 尊重需要 自我实现需要 2）需要的存在是促使人产生某种行为的基础， 人的行为是由其当时的主导需要决定的 3）当某种需要得到满足后，这种需求也就失 去了对其行为的激励作用 2、奥尔德弗德ERG理论 E指的是existence。即存在需要。人的机体存在或 生存的基本物质性要求。 R指的是relatedness。即关系需要。指
7、人保持和发 展人际关系的需要。 G指的是growth。即成长需要。指个人固有的、内 在的自我发展和自我完善的需要。 3、显示性需要理论 人的需要可以通过不同的方向和强度显示出不 同的特点； 人的大部分需要都是社会性的，需要通过个人所 处环境因素的激发才能显示出来； 人们的某一特定行为往往同时受到多种需要的共 同趋势，而不仅仅是单一层次或单纯的阶梯式顺 序。 4、成就需要理论 人的社会行需要分为三个层次： 1)对成就的需要 极需成就的人一般喜欢表现自我，对成功有一种强烈的需求。 2)对社交的需要 极需社交的人通常从友爱中得到快乐，并总是设法避免因被 某个团体据之门外带来的痛苦。 3)对权力的需要
8、 麦克利兰发现，具有较高权力欲的人，对施加影响和控制表 现出极大的关心，这样的人一般寻求领导者的地位；他们 十分健谈、好争辩、直率、头脑冷静、善于提出要求、喜 欢讲演，并且爱教训人。 5、激励保健双因素理论 郝茨博格认为，激励因素是能够使员工感到满意 的因素，多于工作内容联系在一起，包括成就感、 得到认可和赞赏、工作本身的挑战性和趣味性、 个人的成长和发展、责任和晋升；保健因素是会 使员工感到不满意的因素，多于工作环境和工作 条件相关。 激励要以满足需要为前提，但是并不是满足需要 久一定能产生激励作用 激励因素的满足，才能真正激发人的积极性。 6、期望理论 1）人们的努力与其最终期待的最终奖酬
9、有关； 2）个人通过努力达成组织期望的工作绩效与由此而 得到的满足个人需要的奖酬相一致。一致程度越 大，则激励效应就越大，否则就小； 3）激励随着个人对期望值、效价的估计的变化而变 化 激励强度（M） 个人努力 工作绩效 组织奖酬 个人需要 第一级结果 第二级结果 奖酬是我想要 的吗？ 我能完成这一 工作吗？ 完成了能得到 什么？ 期望值E1 期望值E2 效价V 7、公平理论 所谓“公平”，就是员工把自己的工作绩效和 所得报酬，拿来与他人的工作绩效及所得报酬进 行主观比较时，由此产生的一种积极性心理平衡 状态。 相反，“不公平”是指比较时所产生的一种消 极的、不平衡心理状态。 公平理论的基本内
10、容是：人是社会的人，一个人 的工作动机和劳动积极性不仅受其所得报酬绝对 值的影响，更重要的是还受到相对报酬多少的影 响。 8、波特劳勒的综合激励过程模型 工作 绩效 努 力 激 励 满 意 感 外在奖酬 内在奖酬 期望的公 平奖酬 （个人目标） （组织目标） 对内在、外在奖酬价值的认识 个人能力 与素质 （行为） 工 作 条 件 角 色 感 知 努力激励指的是个人所受到的激励程度和 由此产生的对工作付出的努力程度 工作绩效指工作表现和取得的实际成果 奖酬来自于工作成果和绩效，它包括内在 奖酬和外在奖酬 满意感是个人的一种内在的认知状态，表 明个人在实现了预期的目标和报酬所得的 满意程度 9、强
11、化理论 强化理论认为，过去的经验对未来的行为具有重 大影响，人们会通过对过去的行为和行为结果的 学习来“趋利避害”，即当行为的结果对他有利 时，它就会趋向于重复这种行为；当行为的结果 对他不利时，这种行为就会趋向于减弱或消失。 强化理论认为，可以通过不同的强化途径，对人 们的行为进行引导和激励：正强化、负强化、不 强化、惩罚 正强化。正强化是指对管理者所期望的、符合组 织目标的行为及时加以肯定或奖励，从而导致行 为的延续和加强。 负强化。负强化是指通过人们为了避免出现不希 望的结果，而使其行为得以强化。 不强化。不强化是指对某种行为不采取任何措施， 既不奖励也不惩罚。 惩罚。惩罚就是对不良行为
12、给予批评或处分。 10、归因理论 归因理论认为，人们的行为获得成功或遭 到失败主要归因于四方面的因素：努力、 能力、任务难度和机遇 这四个因素可以按内外因、稳定性、可控 性四个维度来划分 归因理论可以帮助管理者在员工工作中遭 到失败时，引导员工保持信心，以争取下 一次行动的成功 11、挫折理论 挫折从有利的方面讲，它引导个人的认知 产生创造性的变迁，提高解决问题的能力 从不利的方面讲，可能使人们心理痛苦， 产生行为偏差。 为避免挫折可能导致的严重后果，在管理 工作中一方面应尽量消除引起挫折的环境； 另一方面，当员工受到挫折时，应尽量减 低挫折所引起的不良影响。 三、薪酬设计与激励 1、薪酬设计
13、的影响因素 外部环境因素 组织因素 工作因素 个体因素 1）外部环境因素 包括经济环境、社会环境、政治法律环境及科技环境。 2）组织因素 组织按照生命周期分为创业期、成长期、成熟期和衰退期， 薪酬设计配合组织生命周期的不同而有所不同。 3）工作因素 薪酬设计需要结合考虑不同工作性质的差异，才能发挥有效 的激励效应。 4）个体因素 薪酬设计要能提供组织成员个体人力资源的发展方向，并赢 得全体组织成员的共识，以使每个员工都有成就感，追求 组织目标的实现。 2、薪酬设计的一般原则 内部一致性原则 外部竞争性原则 尺度统一原则 动态激励原则 简单明了原则 3、薪酬设计的不同方式 业绩薪酬制 激励薪酬制
14、 基于能力的薪酬制 股权激励 业绩薪酬制 定义 组织成员个人的业绩是依照预先设定的目标，或 是对比岗位描述和工作描述中所列的各项任务， 利用一定的绩效评价手段进行测量的。作出这种 评估后，根据结果分配报酬。 业绩薪酬制的实施条件 1）为使业绩衡量成为一项有意义的活动，必须使 个人之间的业绩有显著差异； 2）薪酬范围应该足够大，以便拉开成员间薪酬的 差距 3）评估人员应该能够准确设定业绩标准，并能精 确地进行绩效评价 激励薪酬制激励薪酬制 概念 激励薪酬，又称可变薪酬，是因组织成员部分或 完全达到某一事先制定的工作目标而给予的奖励， 即根据成员是否达到某种事先建立的目标、个人 或团队目标或公司收
15、入标准而浮动的报酬 分类 1) 个人奖励计划 2）团队奖励计划 3）全公司奖励计划 基于能力的薪酬制基于能力的薪酬制 概念 奖励员工获得与工作相关的能力、知识或技术， 而不是奖励他们成功的工作绩效。 分类 1）知识薪酬 知识薪酬计划用于奖励成功学习了某些课程的管 理、服务或专业的人员。 2）技术薪酬 技能薪酬大多用于从事体力劳动的员工，在他们 掌握了新技术后，增加他们的薪酬。 股权激励 概念 股权作为一种薪酬设计安排，主要用于对高层管 理者、经理人或组织中的关键人才进行长期激励。 分类 1）现股激励。通过公司奖励或参照股权当前市场价 值向经理人出售的方式，使经理人即时地直接获 得股权。 2）期权激励。公司和经理人约定在将来某一时期以 一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参 照股权的当前价格确定。 3）股票期权激励。公司给予经理人在将来某一时期 内以一定价格购买一定数量股权的权利。 思考题 1、如何理解管理工作中激励的本质和内涵？ 2、结合实际谈一谈对各种激励理论的理解。 3、根据身边的某一事例，描述一下激励的完 整过程。 4、薪酬设计对于激励工作有何意义？
