1、现代企业管理现代企业管理 主讲：程华主讲：程华 教授教授 第七章第七章 控制控制 CONTROLLINGCONTROLLING 学习目标学习目标 控制的涵义与作用控制的涵义与作用 控制的目标与类型控制的目标与类型 控制的基本过程控制的基本过程 控制的基本原则控制的基本原则 经过长达经过长达1515年的精心准备年的精心准备，耗资耗资1515亿美元的哈勃亿美元的哈勃 太空望远镜最后终于在太空望远镜最后终于在19901990年年4 4月发射升空月发射升空。但但 是是，美国国家航天局仍然发现望远镜的主镜片存美国国家航天局仍然发现望远镜的主镜片存 在缺陷在缺陷。由于直径达由于直径达9494. .5 5英
2、寸的主镜片的中心过英寸的主镜片的中心过 于平坦于平坦，导致成像模糊导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星因此望远镜对遥远的星 体无法象预期那样清晰地聚焦体无法象预期那样清晰地聚焦，结果造成一半以结果造成一半以 上的实验和许多观察项目无法进行上的实验和许多观察项目无法进行 哈勃望远镜的例子说明了哈勃望远镜的例子说明了, ,在一个组织机构中在一个组织机构中, ,如如 果没有控制将发生什么果没有控制将发生什么。 引例引例 第一节第一节 控制的目标与类型控制的目标与类型 一、控制的涵义 控制是指对组织内部的管理活动及其效果控制是指对组织内部的管理活动及其效果 进行衡量和校正，以确保组织的目标以及进行衡量和
3、校正，以确保组织的目标以及 为此而拟定的计划得以实现。为此而拟定的计划得以实现。 二、控制的重要性 组织环境的不确定性 组织活动的复杂性 管理失误的不可避免性 三、控制的目标 限制偏差累积限制偏差累积 适应环境变化适应环境变化 降低成本降低成本 应对组织内部的复杂局面应对组织内部的复杂局面 第二节第二节 控制的类型控制的类型 根据控制活动的位置划分根据控制活动的位置划分 事前控制事前控制：指在活动开始之前进行的控制；：指在活动开始之前进行的控制； 事中控制事中控制：又称过程控制又称过程控制、现场控制现场控制、实时实时 控制控制，是在某项活动过程中进行的控制；是在某项活动过程中进行的控制； 事后
4、控制事后控制：是在工作结束之后进行的控制是在工作结束之后进行的控制。 根据控制活动的性质根据控制活动的性质 预防性控制预防性控制：预防性控制是为了避免产生错误：预防性控制是为了避免产生错误 和尽量减少今后的纠正活动和尽量减少今后的纠正活动，防止资金防止资金、时间时间 和其他资源的浪费和其他资源的浪费。 纠正性控制纠正性控制：采用纠正性控制的目的是：采用纠正性控制的目的是，当出当出 现偏差时采取措施使行为或活动返回到事先确现偏差时采取措施使行为或活动返回到事先确 定的或所希望的水平定的或所希望的水平。 根据控制信息的性质根据控制信息的性质 反馈控制：反馈控制：根据过去的情况来指导现在和将来根据过
5、去的情况来指导现在和将来， 即从组织活动进行过程中的信息反馈中发现偏差即从组织活动进行过程中的信息反馈中发现偏差， 通过分析原因通过分析原因，采取相应措施纠正偏差采取相应措施纠正偏差。 即时控制：即时控制：基于对即时信息的采集基于对即时信息的采集、分析来实施分析来实施 控制控制。 前馈控制：前馈控制：又称指导将来的控制又称指导将来的控制，即通过对情况即通过对情况 的观察的观察、规律的掌握规律的掌握、信息的分析信息的分析、趋势的预测趋势的预测， 预计未来可能发生的问题预计未来可能发生的问题，在其未发生前即采取在其未发生前即采取 措施加以防止措施加以防止。 输输 入入 工作过程工作过程 输输 出出
6、 前馈控制前馈控制 现场控制现场控制 反馈控制反馈控制 矫正措施矫正措施 控制信息控制信息 三种控制类型的比较 根据控制时所采用的控制方式根据控制时所采用的控制方式 集中控制：集中控制：是指在组织中建立一个相对稳定的控是指在组织中建立一个相对稳定的控 制中心制中心，由控制中心对组织内外的各种信息进行统由控制中心对组织内外的各种信息进行统 一的加工处理一的加工处理，发现问题并提出问题的解决方案发现问题并提出问题的解决方案。 分散控制：分散控制：是指组织管理系统分为若干相对独立是指组织管理系统分为若干相对独立 的子系统的子系统，每一个子系统独立地实施内部直接控制每一个子系统独立地实施内部直接控制。
7、 分层控制：分层控制：是指将管理组织分为不同的层级是指将管理组织分为不同的层级，各各 个层级在服从整体目标的基础上个层级在服从整体目标的基础上，相对独立地开展相对独立地开展 控制活动控制活动。 第三节第三节 控制的基本过程控制的基本过程 计划计划/任务任务 工作继工作继 续进行续进行 偏差分析偏差分析 采取纠正措施采取纠正措施 偏差偏差 可控可控 工作标准工作标准 实际状态实际状态 No Yes 比较比较 改善标准改善标准 No Yes 一、确定控制标准一、确定控制标准 这里假定行动的标准是已经存在的这里假定行动的标准是已经存在的，它它 来源于计划和目标来源于计划和目标，能够对实际活动进能够对
8、实际活动进 行度量行度量。 标准一般从计划中产生标准一般从计划中产生，计划必须先于计划必须先于 控制控制，没有计划就没有控制没有计划就没有控制。 如何衡量如何衡量？ 有四种信息常被管理者用来衡量实际工作有四种信息常被管理者用来衡量实际工作 的绩效的绩效 个人观察个人观察、走动管理走动管理 统计报告统计报告、图表图表 口头汇报口头汇报、会议会议、谈话谈话、电话电话 书面汇报书面汇报 四种信息形式各有优缺点四种信息形式各有优缺点，管理者在控制中必须管理者在控制中必须 加以综合运用加以综合运用。 二、衡量实际业绩二、衡量实际业绩 通过比较确定实际工作绩效与标准之间的偏差。通过比较确定实际工作绩效与标
9、准之间的偏差。 在某些活动中，偏差是难免的，因此确定可接受在某些活动中，偏差是难免的，因此确定可接受 的偏差范围非常重要。但如果偏差显著超出这个的偏差范围非常重要。但如果偏差显著超出这个 范围，就应该引起管理者的重视。范围，就应该引起管理者的重视。 采取管理行动采取管理行动 管理者可以从三种行动方案中进行选择：管理者可以从三种行动方案中进行选择： 什么也不做（没有什么问题）什么也不做（没有什么问题） 改进实际绩效改进实际绩效 修订标准修订标准 三、进行差异分析三、进行差异分析 如果偏差由于绩效的不足而产生如果偏差由于绩效的不足而产生，应采取纠正应采取纠正 行动行动。先要弄清偏差如何产生的先要弄
10、清偏差如何产生的？为什么会产生为什么会产生？ 然后再从产生偏差的地方开始进行纠正然后再从产生偏差的地方开始进行纠正。这是一这是一 种正确的纠偏行动种正确的纠偏行动。还有一些管理者常采取救火还有一些管理者常采取救火 式纠偏式纠偏，留下隐患留下隐患。 修订标准修订标准 标准不一定都是合理的标准不一定都是合理的。而且目标还需要在实现而且目标还需要在实现 过程中进行调整过程中进行调整。 工作的偏差可能来自不现实或不合理的标准工作的偏差可能来自不现实或不合理的标准，应应 该注意的是标准该注意的是标准，而不是工作绩效而不是工作绩效。 四、采取纠偏措施四、采取纠偏措施 第四节第四节 控制的基本原则控制的基本
11、原则 事实证明事实证明，要想控制要想控制 工作或活动的全过程工作或活动的全过程 几乎是不可能的几乎是不可能的。 应抓住活动过程中的应抓住活动过程中的 关键和重点进行局部关键和重点进行局部 的和重点的控制的和重点的控制重重 点原则点原则。 重点重点 组织目标组织目标 影响组织目标实现的影响组织目标实现的 重要环境和主要因素重要环境和主要因素 事先未能预料而实际事先未能预料而实际 发生了的重大例外。发生了的重大例外。 管理者越是把控制力量集中在目标和例外情况上管理者越是把控制力量集中在目标和例外情况上， 他们的控制就越有效他们的控制就越有效。 1 1、重点原则、重点原则 2 2、及时性原则、及时性
12、原则 高效率的控制系统，要求能迅速发现问题并及高效率的控制系统，要求能迅速发现问题并及 时采取控制措施。一旦丧失时机，即使提供再时采取控制措施。一旦丧失时机，即使提供再 准确的信息也徒劳。准确的信息也徒劳。 控制信息要力求准确：控制信息要力求准确： 一是要尽量建立客观的衡量方法，对绩效用定量的一是要尽量建立客观的衡量方法，对绩效用定量的 方法记录并评价，把定性的内容具体化；方法记录并评价，把定性的内容具体化； 二是管理人员要从组织的角度来观察问题，避免个二是管理人员要从组织的角度来观察问题，避免个 人的偏见和成见，特别是在绩效的衡量阶段；人的偏见和成见，特别是在绩效的衡量阶段； 三是明确这些信
13、息不是整人的证据以确保信息的可三是明确这些信息不是整人的证据以确保信息的可 靠性，因为谁也不愿意提出对自己不利的证据。靠性，因为谁也不愿意提出对自己不利的证据。 3 3、灵活性原则、灵活性原则 未来的不可预测性始终是一个客观的存在未来的不可预测性始终是一个客观的存在 控制应保证在发生某些未能预测到的事件的情控制应保证在发生某些未能预测到的事件的情 况下，如环境突变、计划疏忽、计划失败等情况下，如环境突变、计划疏忽、计划失败等情 况下，控制仍然有效，因此要有灵活性。况下，控制仍然有效，因此要有灵活性。 控制的灵活性原则要求：控制的灵活性原则要求： 制定多种应付变化的方案制定多种应付变化的方案 留
14、有一定的后备力量留有一定的后备力量 采用多种灵活的控制方式和方法采用多种灵活的控制方式和方法 4 4、经济性原则、经济性原则 控制是一项需要投入大量的人力控制是一项需要投入大量的人力、物力和财力物力和财力 的活动的活动，其耗费之大正是今天许多应予控制的其耗费之大正是今天许多应予控制的 问题没有加以控制的主要原因之一问题没有加以控制的主要原因之一。 控制的经济性原则要求：控制的经济性原则要求： 实行有选择的控制实行有选择的控制，要正确而精心地选择控要正确而精心地选择控 制点制点，太多会不经济太多会不经济，太少会失去控制；太少会失去控制； 改进控制方法和手段改进控制方法和手段，努力降低控制的各种努
15、力降低控制的各种 耗费而提高控制效果耗费而提高控制效果 控制中的阻力 过分的控制过分的控制：一般地：一般地， 人们越是感到控制过人们越是感到控制过 分分，反对和抵制控制反对和抵制控制 的情绪也就越剧烈的情绪也就越剧烈。 不恰当的控制点不恰当的控制点：即：即 使不是面面俱到的控使不是面面俱到的控 制制，如果控制点选择如果控制点选择 不当不当，也会遭到反对也会遭到反对 和抵制和抵制。 不公平的报酬不公平的报酬：有时：有时 人们反对控制是因为人们反对控制是因为 管理者未能根据考评管理者未能根据考评 的结果给予公平奖惩的结果给予公平奖惩 责任制度问题责任制度问题：若职：若职 责不明责不明，就容易被一就
16、容易被一 部分人钻空子部分人钻空子，通过通过 千方百计地推卸自己千方百计地推卸自己 的责任的责任，反对和抵制反对和抵制 组织对自己的控制组织对自己的控制。 反对控制的表现形式 当人们反对控制时，常常会以以下几种方式当人们反对控制时，常常会以以下几种方式表表 现现出来：出来： 对抗某项制度；对抗某项制度； 提供片面的或错误的信息；提供片面的或错误的信息； 制造控制的假象制造控制的假象一切正常；一切正常； 故意怠工与破坏。故意怠工与破坏。 消除控制阻力的方法 建立有效的控制系统：要想进行顺利而有要想进行顺利而有 效的控制效的控制，就必须从一开始就建立一个高就必须从一开始就建立一个高 效率的控制系统
17、效率的控制系统。 让尽可能多的人参与控制：参与可减少和参与可减少和 避免人们对变革的阻力避免人们对变革的阻力。 采用目标管理：采用目标管理可减少人们采用目标管理可减少人们 对控制的反对和抵触情绪对控制的反对和抵触情绪。 建立记录备查制度：建立平时各方面的记建立平时各方面的记 录备查制度可减少人们对控制的反对情绪录备查制度可减少人们对控制的反对情绪。 总结总结 控制是管理的一项重要职能控制是管理的一项重要职能，离开了控制离开了控制，计计 划划、组织组织、领导都有可能流于形式领导都有可能流于形式。 控制与其他管理职能是相辅相成的控制与其他管理职能是相辅相成的，控制要有控制要有 效效，就必须要有计划就必须要有计划、有组织有组织、有领导地开展有领导地开展。 控制有多种类型控制有多种类型、方式和方法方式和方法，要根据组织控要根据组织控 制的对象和目标要求选择合适的控制类型制的对象和目标要求选择合适的控制类型、方方 式和方法式和方法。 有效的控制要坚持重点原则有效的控制要坚持重点原则，及时性及时性、灵活性灵活性 和经济性原则和经济性原则。 思考练习题 结合实例谈谈控制的重要性。结合实例谈谈控制的重要性。 成功的企业是如何做好控制工作成功的企业是如何做好控制工作 的？举实例说明。的？举实例说明。
