1、a1a2目标工作法的发展目标工作法的发展OKR与与SMART的区别：的区别：OKR仍然强调具体、可衡量、相关联、有明确时间，但不强调可仍然强调具体、可衡量、相关联、有明确时间，但不强调可实现，而强调有信心的。实现，而强调有信心的。a3 自上而下分配业绩指标，人人都为指标努力，但不知为什么要做这些；当“被安排”的目标难完成时，更容易放弃努力而不是积极努力；市场动向发生改变时，被动接受的KPI指标难以调整；KPI考核方式适合我们吗？考核方式适合我们吗？KPI适合模式成熟的业务（产险、寿险、银行）适合模式成熟的业务（产险、寿险、银行）a4什么是什么是OKR工作法？工作法？01a5OKR=Object
2、ive+Key Results,目标目标&关键结果关键结果什么是什么是OKR工作法？工作法？我们想实现什么 如何验证已实现 a6哪些企业在使用哪些企业在使用OKR工作法？工作法？百度于2018年12月开始大力筹备OKR工作法的推广，并从2019年1月开始实施a7123更好的沟通更好的沟通更易理解的系统提升了员工的支持度和使用率。敏捷调整敏捷调整更频繁的周期让行动更敏捷。聚焦于重点聚焦于重点OKR确保每位员工都清晰理解什么才是最重要的。透明公开透明公开公开可衡量的目标，可促进跨部门协同。45前瞻性思考前瞻性思考OKR能充分激发我们去做面向未来的思考。OKR工作法的优点工作法的优点a8制定制定OK
3、R的规则的规则02a9反馈反馈管理层向整个公司表达近期想要着重做的事情。为了公司的OKR，团队能做什么；除此之外本团队想做的紧急而重要的事情绑定公司和团队的OKR，自己想改变和挑战什么，为什么OKR的层次划分：层级划分要有连续性，但无需贯穿始终a10OKR目标设定原则-目标越少越好OKR目标设定a11OKR制定时允许“讨价还价”集体会议集体会议集中开会讨论强化公司的愿景和战略目标传达公司的年度目标协商/制订各个部门/团队的季度目标总结回顾，评估部门/团队的表现1对对1针对不同员工，单独进行的协商/制订员工工作中关键任务节点监督个人工作的进展总结分析个人的工作情况a12一个有效的目标图例（O）鼓
4、舞人心鼓舞人心像“最成功”“公司历史上”都很鼓舞人心。可努力达成的可努力达成的“业内最好”虽然很有挑战，但可以达到。以季度或月为周期以季度或月为周期产品两周一个版本小步快跑，一个目标周期为一个大版本定性的定性的“业内最好”是一个定性描述。团队内可控团队内可控畅通产品线全权负责的产品，有完全的规划、设计权利产生商业价值产生商业价值信号平台拥有足够多的市场空间Objective打造业内体验感最好的XX管控平台关联上级目标关联上级目标目标和上级关键成果“落地城市的客户满意度达到90%”相关联a13OKR目标设定分享a14好的关键结果的必备特征（KR）具体的具体的从描述上我们知道了what、who、w
5、hen和where。挑战的挑战的面向G端市场,在封闭的内网环境竞品调研很难，TOP10目标很有挑战性。自主制定自主制定这是产品团队自主制定的KR,不是领导强制要求的。基于进度的基于进度的调研工作是信号平台打造的第一步，后续产品设计基于此关键成果。上下左右对齐一致上下左右对齐一致和上下级目标O，和其它团队目标保持一致定量的定量的数字Top10就是定量的。Key Results输出国内外TOP10的信号平台调研报告a15制定KR的技巧123只写关键项，而非全部罗列只写关键项，而非全部罗列举例来说，如果你上个季度成功招聘了10名新员工，并打算在下个季度再招聘10个人，那么，“招聘10名新员工”就不应
6、该成为你的KR，它只是和往常一样的工作。基于结果，而非任务基于结果，而非任务“给潜在用户发一封邮件”或“会见新的销售副总裁”是任务而非KR，而“往渠道中增加25个合格机会”就是一个KR。使用积极正向的语言进行表述使用积极正向的语言进行表述KR越积极越好，相对于“把bug比例降低至2%”而言，“把稳定性提升到98%”所传递的信息更为积极正向。保持简单明了保持简单明了45考虑所有的可能性考虑所有的可能性6务必对应一个责任人务必对应一个责任人a16无法达成目标的5个关键因素l 因素1：多个目标，但没有给目标设置优先级给目标设置优先级。l 因素2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标。l 因素3：没有做
7、好具体落实目标的计划。l 因素4：没有把时间花在重要的事情上。l 因素5：轻易放弃。a17辅助OKR运行的优先规则重要重要不重要不重要紧急紧急不紧急不紧急第一象限：立即去做第二象限：尽快去做第三象限：真的要做？第四象限：完全不做危机紧急的问题最后期限迫近的项目、会议、准备工作等干扰，某些电话某些会议很多凑热闹的活动准备工作预防事项计划建立休闲充电提高学习能力琐事，打发时间的工作无关紧要的邮件过多的看电视a18如何运行你的如何运行你的OKR？03a19OKR实施框架我们存在的意义是什么？我们存在的意义是什么？文字勾勒出未来蓝图文字勾勒出未来蓝图重点和优先处理的事项重点和优先处理的事项近期聚焦达成
8、的事项近期聚焦达成的事项如何得知我们朝目标推进了多少？如何得知我们朝目标推进了多少？从战略出发，明确目标，并且在更短的周期内聚焦关键成果a20实例：阿里巴巴的使命、愿景使命使命愿景愿景让天下没有难做的生意分享数据的第一平台幸福指数最高的企业活102年a21OKR案例-畅通线的OKR制定产品总监目标：打造最有竞争力的“XX服务平台”落地城市的客户满意度达到90%；产品复制成本小于项目收入的10%；落地城市需求响应速度提升到了12小时内；1.销售人员对技术的依赖度降低20%；部门老板目标：一季度完成1500万净收关键成果：1、第季度4000万的合同金额签订；2、畅通线产品落地城市8个；3、落地城市
9、业主复购率达到50%；研发总监目标：打造最高效的产品研发团队1.在客户内部部署的效率提升50%；2.可视化大屏实现免开发模式；3.1个驻场开发人员可支撑一个城市定制化功能；4.每个研发人员都可以直接面向业主交流需求；a22OKR实施流程愿景战略年度目标季度目标KR1KR2KR3评估绩效考核a23OKR实施关键时间轴11月头脑风暴第一季度目标12月1月2月公司层面构思第一季度目标开OKR会议,确定OKR,公示OKR草拟个人的目标与关键结果公司会议上讨论个人的目标与关键结果（公司和团队层面）经理指导个人目标与关键结果执行OKRa24 没有任何进展。我们知道肯定能达到的程度。只需要很少帮 助或不需要
10、帮助就能达成的程度。这是我们希望能达到的程度，虽然很难但是可以达成。结果远超预期或目标太容易OKR评分谷歌OKR的评分标准控制在0到1分之间，设置为四个档次10.60.30OKRs 关键打分关键打分X绩效薪酬绩效薪酬/晋升晋升a25OKR与KPI的区别是什么OKRKPI定义是一套定义目标、跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法是根据企业机构将战略目标层层分解，并细化为战术目标，来实现绩效考核的工具实质测量员工是否称职的管理方法绩效考核工具关注点时刻提醒每个人当前的任务是什么，有没有做好关注的是财务指标和非财务指标，默认工作完成的情况对于财务结果有直接影响导向性是产出导向，关注做事情的成果，而不是
11、仅仅关注事情做了没有是结果导向，以做事情的结果为主，以做事情的过程为辅a26一个OKR与KPI比较的例子假设某互联网公司在新的季度要制定一个目标，要提升公司新闻资讯APP的用户活跃度，我们展现OKR和KPI两种不同的展现方式：（1）如果用KPI表述，则可以简单的表达为“本季度客户访问时长要提升至50%以上”；（2）如果用OKR描述，则可以有以下表达O:提升APP的用户使用粘性KR1：用户在某个页面停留的时间增加了20%；KR2：用户（NPS）净推荐值增加10%；KR3：首页面加载时间缩短15%；a27OKR案例XX公司OKR与关键结果管理报表（PM）愿景、使命、战略目标部 门愿 景使 命战略目
12、标（年度）1234考核计划表考评表序号目标（O）关键成果（KRs）“KR”权重“O”分值KR完成KR得分O得分123a28第一季度销售总监个人第一季度销售总监个人OKROKR序号目标（O）关键事件（KR）KR权重O权重自评分（40%）领导评分（60%）综合评分得分关联KPI权重得分1完成公司第一季度销售额3000万元第季度保证1000万美的合同预定30%50%70807622.8销售额达成率98%50%98.98 确保每位销售经理完成400万美元预定合同30%80707422.2保证少60%的销售团队完成指标30%75707221.6参加场业峰会10%6575717.12让销售团队变得更加有效
13、率第季度开始开展销售团队活计划30%50%团队管理50%第季度招聘位销售经理30%2底完成销售员认证项目30%1/31之前新销售薪酬与奖规定10%第一季度销售经理个人第一季度销售经理个人OKROKR序号目标（O）关键事件（KR）KR权重O权重自评分（40%）领导评分（60%）综合评分得分关联KPI权重得分1促进新市场的发展招聘两位客户主管20%50%新市场开发50%第季度末寻找到45个业务机会30%与市场负责起设计下季度销售目标30%与同事发分享个成功报价案例20%2第季度完成新潜在客户销售额第季度完成销售额100万美元20%50%新潜在客户销售额50%第季度末完成400万美元的业务机会创建3
14、0%持续保证销售库有3倍的业务机会30%1保证完成20%的业务，2完成少50%的业务量20%第一季度销售代表个人OKR序号目标（O）关键事件（KR）KR权重O权重自评分（40%）领导评分（60%）综合评分得分关联KPI权重得分1设计与执销售代表新媒体销售流程与指导册2/13之前设计新媒体销售邮件模板20%50%销售机会与流程50%第季度每周发送邀请邮件给10个客户30%培训3位销售代表熟悉销售流程20%每周100%完成销售机会收集30%2完成第季度销售目标1/31之前为每个业的客户完成客户计划30%50%销售目标达成50%第季度产60份数据30%3/1之前收集30家世界500强的CTO会议信息10%第季度完成20万美元的预订30%a29OKR与KPI的关系OKR（指南针）（指南针）KPI（温度计）（温度计）OKR与与KPI协同使用能发挥更大的价值协同使用能发挥更大的价值a30感谢聆听感谢聆听
