1、企业战略管理 孟宪忠，谢佩洪孟宪忠，谢佩洪 编著编著 高等教育出版社高等教育出版社 2013.6 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 战略管理第9章 动态竞争战略 企业应从“动态性”及“相对性”的角度来探究竞争，并且使 用“攻击反击配对”分析竞争互动。动态竞争理论是东西方理 念的结合。 陈明哲 改变战略、结构和体系是不够的，除非它们赖以产生的思 维方式也发生变化。 彼得圣吉 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 内容目录内容目录 本章重点本章重点 开篇案例思考：开篇案例思考：农夫山泉的动态竞争农夫山泉的动态竞争 1.1.了解企业动态竞争产生的背景了解企业动态竞争产生的背景
2、 5.5.动态竞争对手的选择及行动策略动态竞争对手的选择及行动策略 2.2.掌握动态竞争的含义和特点掌握动态竞争的含义和特点 6.6.掌握构建企业动态竞争能力的方法掌握构建企业动态竞争能力的方法 3.3.掌握影响动态竞争的因素掌握影响动态竞争的因素 7.7.掌握动态竞争应对分析框架掌握动态竞争应对分析框架 4.4.了解企业在动态环境中面临的问题了解企业在动态环境中面临的问题 8.8.掌握动态竞争中常用应对战略掌握动态竞争中常用应对战略 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 第一节 企业动态竞争的含义 一一. .动态竞争产生的背景动态竞争产生的背景 （一）网络信息技术的全球化（一）网络
3、信息技术的全球化 （四）新产品、新技术开发速度加快（四）新产品、新技术开发速度加快 （二）全球经济一体化（二）全球经济一体化 （五）产业边界的融合与变动（五）产业边界的融合与变动 （三）企业竞争环境的复杂性（三）企业竞争环境的复杂性 （六）需求的多样性（六）需求的多样性 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 二二. .企业动态竞争的含义企业动态竞争的含义 （一一）动态竞争的概念动态竞争的概念 著名战略学者著名战略学者MichaelMichael A A. . HittHitt（19991999）将动态竞争定义为在特定行业内将动态竞争定义为在特定行业内，某某 个个（或某些或某些）企业采
4、取了一系列竞争行动企业采取了一系列竞争行动，引起竞争对手的一系列反应引起竞争对手的一系列反应，这些反这些反 应又会影响到原先行动的企业应又会影响到原先行动的企业，这是一种竞争互动的过程这是一种竞争互动的过程。 （二二）动态竞争的特征动态竞争的特征 1 1动态竞争的高强度性动态竞争的高强度性 2 2动态竞争的快速性动态竞争的快速性 3 3动态竞争的暂时性动态竞争的暂时性 4 4动态竞争的行业差异动态竞争的行业差异 5 5动态竞争战略的有效性动态竞争战略的有效性 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 （三三）动态竞争和静态竞争的区别动态竞争和静态竞争的区别 静态竞争条件下静态竞争条件下
5、动态竞争条件下动态竞争条件下 不考虑或很少考虑竞争对手的反应 要预测竞争对手的反应能力 扬长避短，以自己的优势打击对手弱点 先动企业优势有可能越来越减弱，对手 抵抗力有可能越来越强 制定战略的目的是要保持长期竞争优势 制定战略的目的是要创造新的竞争优势 管理者的主要精力是放在对企业外部环 境的分析上 管理者的主要精力是放在企业本身的战 略行动中 分析环境的方法有SWOT分析，波士顿 矩阵、波特五种力量分析等 分析环境的方法有博弈论法，战争游戏 法、情景描述法等 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 三三. .动态动态环境中的战略问题环境中的战略问题 战战略制定更加略制定更加复杂复杂
6、战战略制定的略制定的暂时暂时性性 需要克服路需要克服路径径依依赖赖 战略制定能改变环境、战略制定能改变环境、 市场结构和行业竞争市场结构和行业竞争 动 态 环 境 全球化进程的不断加快、信息技术的不断进步、政府管制的 不断放松、制度的不断完善，资源的全球配置、新兴市场的兴起、 新旧竞争对手的不断更替，使得企业面临的竞争不断加剧，原本 相对稳定的竞争环境变得复杂多变。企业战略的制定要能适应激 烈的竞争和动态的环境变化。 任何一个企业的先动优势都是暂时的，不是可以长期保持的。 可能被竞争对手的反击和模仿行动所击败，所以竞争优势的持久 性受到挑战。 竞争和环境的不断变化使得企业原先做的长远规划和所形
7、成 的资源配置模式成为企业发展、改革和前进的负担，先前的优势 转变为劣势，而且在短时间内这种劣势很难被克服，因而要求战 略规划要符合竞争和环境的变化，从而呈现动态调整的趋势。 动态竞争中，企业的战略行动可以改变客观环境、市场结构 和行业竞争。尤其是行业中的重要企业可以通过改变自己的行为 而改变行业竞争的关键因素，提高或者降低行业动态竞争的水平， 缩短或者延长产品生命周期。因此，在动态竞争中，企业制定战 略的时候主要精力放在自己的战略上。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 四四. .影响企业动态竞争的因素影响企业动态竞争的因素 竞争行动 的类型 产业不同 生命周期 阶段 竞争资源的
8、 可获得性 总体战略 的选择 先动者的 行为选择 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 第二节企业制定动态竞争战略的基础 一一. .动态竞争的资源获取动态竞争的资源获取 企业的资源与能力企业的资源与能力 战略资产战略资产 核心能力的管理核心能力的管理 企业的资源是企业的资源是 指企业所具有的各指企业所具有的各 种要素种要素，包括设备包括设备、 厂房厂房、资金资金、土地土地、 员工员工、专利专利、商标商标 等等。能力是指企业能力是指企业 合理调配所有资源合理调配所有资源 的能力的能力，企业的能企业的能 力是企业在长期的力是企业在长期的 竞争竞争、发展和资源发展和资源 调配过程中所形成调
9、配过程中所形成 的一种无形的价值的一种无形的价值。 企业可以通过企业可以通过 两条途径获取竞争两条途径获取竞争 优势优势，一是能够以一是能够以 比竞争对手更低的比竞争对手更低的 成本向顾客提供同成本向顾客提供同 样的产品或服务样的产品或服务， 二是能够为顾客提二是能够为顾客提 供竞争对手无法提供竞争对手无法提 供的产品或服务供的产品或服务。 这些需要一系列的这些需要一系列的 有形和无形资产来有形和无形资产来 支持支持。 C C. . K K. . PrahaladPrahalad 和和GaryGary HamelHamel认为认为， 核心能力就是核心能力就是“ “一组一组 先进技术的和谐组先进
10、技术的和谐组 合合” ”。核心能力既可核心能力既可 以表现为一种先进以表现为一种先进 的技术也可以有其的技术也可以有其 他的表现形式他的表现形式，比比 如先进的营销机制如先进的营销机制、 现代化的售后服务现代化的售后服务 水平等水平等。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 二二. .企业动态竞争能力的构建企业动态竞争能力的构建 创新能力创新能力 规模能力规模能力 资源能力资源能力 包括产品创新包括产品创新、过程创新过程创新、技术创新技术创新、管理管理 创新创新、制度创新制度创新、组织创新和观念意识创新等组织创新和观念意识创新等。 企业的规模和制定企业的规模和制定、实施动态战略具有很
11、强实施动态战略具有很强 的相关性的相关性。企业规模越大企业规模越大，企业实施动态战略的企业实施动态战略的 基础越雄厚基础越雄厚，然而大企业也正是因为规模的问题然而大企业也正是因为规模的问题 而导致诸多管理问题而导致诸多管理问题，丧失灵活性和灵敏度丧失灵活性和灵敏度，对对 市场变化市场变化、竞争者战略的变化的调整能力和速度竞争者战略的变化的调整能力和速度 下降下降。 企业的资源包括有形的资源和无形的资源。企业的资源包括有形的资源和无形的资源。 有形资源包括企业所拥有的土地、资金、生产资有形资源包括企业所拥有的土地、资金、生产资 料等。无形资源能够左右消费者偏好，给企业带料等。无形资源能够左右消费
12、者偏好，给企业带 来更多利益，比如管理能力、品牌、售后服务等。来更多利益，比如管理能力、品牌、售后服务等。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 第三节 企业动态竞争战略的选择 （一）（一）产品策略产品策略 （二）价格方面（二）价格方面 （三）促销手段（三）促销手段 （四）销售渠道（四）销售渠道 应对 手段 一一. .动态竞争中应对手段动态竞争中应对手段 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 二二. .动态竞争中常用的应对战略动态竞争中常用的应对战略 博弈思想指导博弈思想指导战略战略 防御防御战略战略 信号信号战略战略 先发制人战略先发制人战略 承诺承诺战略战略 避实就虚避
13、实就虚战略战略 标杆学习标杆学习战略战略 采取先发制人战略的企业可以优先制定行业标准，从而达到限采取先发制人战略的企业可以优先制定行业标准，从而达到限 制对手的目的。制对手的目的。 防御战略一般适用在目标市场需求结构与增长没有多大的变化，防御战略一般适用在目标市场需求结构与增长没有多大的变化， 企业沉淀在这个行业中的资本较大，并能取得持续稳定增长的盈利企业沉淀在这个行业中的资本较大，并能取得持续稳定增长的盈利 的时候。的时候。 企业发出信号也必须考虑自己企业发布的信号会引起竞争者怎企业发出信号也必须考虑自己企业发布的信号会引起竞争者怎 样的反应。信号战略一般分为针对竞争对手和针对消费者两种样的
14、反应。信号战略一般分为针对竞争对手和针对消费者两种。 承诺战略的中心思想就是企业自身尽量少给自己留余地，颇有承诺战略的中心思想就是企业自身尽量少给自己留余地，颇有 “破釜沉舟，背水一战”的意味。“破釜沉舟，背水一战”的意味。 在日趋激烈的经济竞争中，不完全竞争市场结构逐渐增强，采在日趋激烈的经济竞争中，不完全竞争市场结构逐渐增强，采 用博弈论工具是解决与理性对手竞争的有力工具。用博弈论工具是解决与理性对手竞争的有力工具。 避实就虚战略主要是小企业常采用的战略，或者是大企业比较避实就虚战略主要是小企业常采用的战略，或者是大企业比较 薄弱领域面对该领域强大竞争对手时常采用的战略。薄弱领域面对该领域
15、强大竞争对手时常采用的战略。 标杆学习是指企业以行业的领先企业或主要竞争对手的某项具标杆学习是指企业以行业的领先企业或主要竞争对手的某项具 有优势的活动作为基准，通过寻找先进企业和自己的差距，定出赶有优势的活动作为基准，通过寻找先进企业和自己的差距，定出赶 超策略，提高自己竞争力的活动。超策略，提高自己竞争力的活动。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 第四节 动态竞争对手的选择和反应策略 一一. .动态竞争对手的选择动态竞争对手的选择 （一）选择竞争对手的原则（一）选择竞争对手的原则 具有良好的信誉具有良好的信誉 实力相当实力相当 遵守游戏规则遵守游戏规则 动态调整竞争对手动态调
16、整竞争对手 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 （二）分析竞争对手（二）分析竞争对手 分清竞争对手的属性分清竞争对手的属性 明确竞争对手的定位明确竞争对手的定位 选择竞争对手选择竞争对手 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 二竞争对手反应的优劣势分析二竞争对手反应的优劣势分析 （一）先动者（一）先动者 先动者劣势先动者劣势 先动者优势先动者优势 较早获得规模效应； 购买者的惯性依赖； 率先抢占市场； 构筑技术产权壁垒。 承受较大的风险； 为后来者扫清障碍。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 （二）后动者（二）后动者 后动者劣势后动者劣势 后动者优势后动者优
17、势 “搭便车”效应； 弥补先动者不足； 技术创新以差异化产品； 容易遭受先动者打压。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 三三. .竞争对手反应预测竞争对手反应预测 （一）反应策略预测（一）反应策略预测 企业面对来自环境中竞争，根据企业所做出的反应，反应的积极程度，可以企业面对来自环境中竞争，根据企业所做出的反应，反应的积极程度，可以 将企业的竞争对手行动策略有将企业的竞争对手行动策略有五五种：种： 关注关注 合作竞争合作竞争 跟随跟随 报复报复 撤退或者规避撤退或者规避 在竞争对手采取行动的初期在竞争对手采取行动的初期，一般行动还没有对企业以及一般行动还没有对企业以及 市场产生实
18、质性或者明显的影响市场产生实质性或者明显的影响，这种情况下这种情况下，企业一般会采企业一般会采 取关注的态度取关注的态度。 竞争对手的行动如果符合企业的战略规划竞争对手的行动如果符合企业的战略规划，可以考虑和竞可以考虑和竞 争对手合作争对手合作，在合作的基础上实现共同开发市场在合作的基础上实现共同开发市场、合作共赢合作共赢。 面临竞争对手的行动调整，在经历了密切关注后，竞争对面临竞争对手的行动调整，在经历了密切关注后，竞争对 手取得了良好的绩效，获得了市场消费者的肯定。此时，企业手取得了良好的绩效，获得了市场消费者的肯定。此时，企业 考虑采用跟随的策略考虑采用跟随的策略。 企业在面对来自竞争对
19、手的攻击时可以采取反击或者报复企业在面对来自竞争对手的攻击时可以采取反击或者报复 的策略。这是一种积极打击竞争对手的策略。的策略。这是一种积极打击竞争对手的策略。 在企业面对实力悬殊的对手时，为避免竞争所带来的更大在企业面对实力悬殊的对手时，为避免竞争所带来的更大 损失，往往会采取撤出市场的战略。损失，往往会采取撤出市场的战略。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 （二）反应速度预测（二）反应速度预测 迅速回应迅速回应 延迟反应延迟反应 抢先行动抢先行动 企业在竞争对手尚未 进入前就采取行动，通过 提高产品标准、改进工艺 技术等方法构建行业的高 壁垒，以期将竞争对手排 除在壁垒之外
20、。这类行动 通常是一些具有较强实力 的在位者才会采用的行动。 这种速度的反应通 常会减少竞争对手的反 应时间，将对手即将带 来的威胁消灭在萌芽状 态。一般进入壁垒较高 的行业中，在位者的反 应速度较快，因为一旦 竞争者进入行业，将会 对在位企业形成极大的 威胁。 这通常是企业采取 “相机而动”策略的表现， 企业需要一定时间来了解 竞争对手的能力并分析竞 争对手将采取何种行动。 通常是采用观望的态度， 根据时局变化而采取行动。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 （三）反应的市场预测（三）反应的市场预测 反应市场或者称之为反应领域，是指企业会在哪一个市场对竞争对手做出回应。反应市场或
21、者称之为反应领域，是指企业会在哪一个市场对竞争对手做出回应。 根据竞争对手实力的不同，将反应领域分为如下三种：根据竞争对手实力的不同，将反应领域分为如下三种： 1相同的市场 2薄弱的细分的市场 3中立的市场 企业针对竞争企业针对竞争 对手行动的市场对手行动的市场， 正面迎击竞争对手正面迎击竞争对手， 目的是在统一市场目的是在统一市场 和统一产品领域进和统一产品领域进 行市场份额的竞争行市场份额的竞争， 以获取更多的收益以获取更多的收益。 企业采取避实就企业采取避实就 虚的战略虚的战略，在竞争对在竞争对 手较为薄弱的细分市手较为薄弱的细分市 场上发起反击场上发起反击。 面对强有力竞面对强有力竞
22、争对手的进攻，企争对手的进攻，企 业可以选择拓展对业可以选择拓展对 手实力不强或者不手实力不强或者不 关注的市场，并在关注的市场，并在 该市场做大做强，该市场做大做强， 这就避免了与竞争这就避免了与竞争 对手的正面冲突。对手的正面冲突。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 本 章 小 结 动态竞争定义是在特定行业内，某个（或某些）企业采取了一系列竞争行动， 引起竞争对手的一系列反应，这些反应又会影响到原先行动的企业，这是一种竞争 互动的过程。信息化时代的到来使得传统的竞争模式发生了极大地改变，时间就是 金钱，效率就是生命，在一个充满未知的动态环境中，企业能否准确、及时、有效 地根据
23、对手的行动制定出行动战略关乎企业生死存亡。 动态竞争具有高强度、高速度、暂时性和具有行业特性等特征。企业在制定动 态战略时要充分利用价格、广告、分销渠道、促销、现有产品的重新定位、投入新 产品等手段。企业可以选择的动态竞争战略包括先发制人战略、防御战略、信号战 略、承诺战略、博弈思想指导战略、避实就虚战略、标杆学习战略等。选择竞争对 手一般遵循具有良好的信誉、实力相当、遵守游戏规则和动态调整的原则。竞争对 手先动者和后动者各存在优劣势，竞争对手行动策略有关注、合作竞争、跟随、报 复、撤退或者规避等，竞争对手的反应速度不同，反应的市场也不同。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 基 本 概 念 动态竞争 动态环境 核心能力 资源能力 创新能力 先动优势 后动劣势 复 习 思 考 题 1. 企业动态竞争的背景是什么？ 2. 如何正确理解企业动态竞争的内涵？ 3. 企业动态竞争的特征是什么？ 4. 企业在制定动态竞争战略的时候资源如何获取？ 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 结尾案例：安踏的标杆学习战略 思考讨论题： 1安踏成功的原因是什么？ 2标杆学习战略实施的要点是什么？ 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 3Q！ 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理
