1、GoTOC Consulting高德拉特企管公司TOC OVERVIEWTOC TOC 制约法纵览制约法纵览陈伟明2010年8月课程目标及时间安排课程目标及时间安排培训课程目标培训课程目标通过2天培训，参加者对TOC有总体上了解，并引发部分参加者对TOC产生高度兴趣，为进一步学习掌握TOC的核心内容奠定基础。时间时间(2天)8/11 上午9:0012:00;下午1:305:00;晚上6:309:308/12上午9:0012:302TOC 制约法纵览制约法纵览课程提纲课程提纲TOC制约法简介制约法简介（45分钟）TOC操作操作(生产生产)（7小时）通过了解工厂操作来掌握TOC基本原理和方法是学习
2、TOC管理方法的重要一步。TOC财务与衡量财务与衡量（3小时）“告诉我你怎样衡量我，我就会告诉你将如何行事”。不论是理智的决策或是疯狂的举动，背后都有正在起作用的衡量标准。TOC战略和战术树战略和战术树（2小时）很多企业书写了几百页文本的“战略书”难以贯彻，TOC却能用几页纸清楚表达企业各个层面的战略和战术之间的“自保”和“互保”，以实现企业近期和长期的目标。总总 结结（45分钟）分钟）3TOC制约法简介制约法简介45TOCTheory Of Constraints制约法制约法TOC发明人发明人高德拉特博士高德拉特博士Dr Eli Goldratt以色列哲学家及思想家他以激活人们的思维为己任6
3、高德拉特生于1948年8月15日。起初他获得物理学博士学位。但他致力于把科学原理应用于管理学。后来他成为一位公认的企业管理大师。他是OPT（最优生产技术，TOC前身）、TOC、思考程序（TP）、DBR、CCPM和其它TOC工具的创立者。他著有许多商业小说和专业文章，都专注于TOC领域。7高德拉特的著作高德拉特的著作目标（1984）引入了改善工厂的TOC程序，TOC的会计观点；被认为是一部关于改善绩效的重要著作。目标被翻译成19种不同文字，发行总数超过300万册。在日本。该书日文版一推出，销量就比最畅销的哈利 波特(Harry Potter)还要高!8高德拉特的著作高德拉特的著作决不是靠运气决不
4、是靠运气（1994）TOC在市场、分销和企业战略领域的运用。关键链关键链（1997）TOC在项目管理领域的运用，并阐述了关键链方法来管理项目，同时评论了MBA教育及有关议题。仍然不足够仍然不足够（2000）TOC在ERP和生产软件的运用。9TOC应用领域应用领域10目前所见，TOC有在许多行业和领域成功应用案例，例如：从小至几十人的工厂到许多世界著名大企业、制造业、分销、零售、服务、飞机维修、医院、学校教育、监狱的犯人管教TOC思维方法(Thinking Process，TP)主张以严谨的因果关系逻辑(cause-and-effect logic)分析问题11TOC与逻辑与逻辑TOC思维流程包
5、含两大类逻辑：充分条件逻辑必要条件逻辑A如果如果B那么那么BA如果如果A如果如果B那么那么那么那么C并且并且.C因为因为.充分条件逻辑充分条件逻辑必要条件逻辑必要条件逻辑AB为了有为了有(箭头指向点箭头指向点),我必须有我必须有(箭头出发点箭头出发点)（为了有（为了有A，我必须有，我必须有B）必要条件逻辑必要条件逻辑燃烧燃烧氧氧 气气举例举例:“为了能燃烧，我们必须有氧气为了能燃烧，我们必须有氧气”燃烧燃烧可燃物可燃物“为了能燃烧，我们必须有可燃物为了能燃烧，我们必须有可燃物”燃烧燃烧温温 度度“为了能燃烧，我们必须有温度为了能燃烧，我们必须有温度”充分条件逻辑充分条件逻辑燃烧氧气举例:可燃物
6、温度“如果如果有氧气和可燃物和温度，那么那么燃烧就会发生”围围 城城 The Siege1334年，玛格丽特莫尔塔斯公爵率领军队包围Hochos-terwitz 的城堡。她知道，这个城堡坐落在悬崖峭壁上，坚不可摧。直接攻击,只会是个漫长而无功的过程。对于城内的守军，外面有强大的部队包围，不可能突围。供给迟早会成为问题。这场战役的取胜之道只能是让守军放弃。城内指挥官杀了最后一头牛，肚里塞满大麦扔到城墙外敌营前的空地。他认为他会得到最终的成功,对方会放弃并离开。在他的脑海里是一个非常强大的“行动和结果”逻辑关系。让我们尝试用他的逻辑“如果然后”做一个展开。我们把整头牛塞满大麦扔给城外的军队围城战役
7、结束检查下图的逻辑关系，画出完整的逻辑树敌人对围城行动开始焦虑，并有另外的战事需要介入。令敌人感觉城堡内粮食充沛，无法在短期内因饥饿而屈服。沿箭头朗读“如果那么”，检查各个框之间的逻辑关系。在下页图上完成在下页图上完成我们把整头牛塞满大麦扔给城外的军队围城战役结束城外的军队会认为我们城内粮食充足持有充足粮食的人才会把食品扔出墙外敌人无法知道城内的情况城外军队认为城内守军可以坚守相当长的时间城外军队撤退粮食是决定守城时间长度的重要因素城外军队已经变得军心涣散了城外军队有另外的战事需要介入TOC操作操作(生产)任何目标导向的机构存在操作流程。而工厂（制造业）的操作不仅典型，而且复杂。通过工厂操作，
8、来掌握TOC基本原理和方法是学习TOC管理方法的重要一步。1920持续改善流程中必提的三个问题:改变什么？改变什么？改变成什么？改变成什么？怎样改？怎样改？对问题达成共识对问题达成共识对解决方案达成共识对解决方案达成共识持续改善流程（持续改善流程（POOGI）确定具体的实施步骤确定具体的实施步骤21改变什么？改变什么？对问题达成共识操作操作(生产生产)管理中的常见问题管理中的常见问题 库存太高库存太高 生产周期太长生产周期太长订单经常不能准时交付订单经常不能准时交付 计划经常变化计划经常变化 跟催频繁跟催频繁 这些问题在这些问题在TOC术语中称为术语中称为“不良效应不良效应”（UDEs）主要原
9、因是什么？主要原因是什么？原因是原因是“变异变异”流程流程;技能技能;供货商表现等供货商表现等.原因是原因是“生产管理模式生产管理模式”计划和执行的方法计划和执行的方法或是或是一种一种观点观点另一种另一种观点观点让我们通过模拟演练，来证明主要原因是让我们通过模拟演练，来证明主要原因是“生产管理模式生产管理模式”；而不是；而不是“变异变异”客户从不改变主意和要求客户从不改变主意和要求 需要的资源有保障需要的资源有保障 员工技能良好且守纪律（管理要求能很好地执行）员工技能良好且守纪律（管理要求能很好地执行）没有缺勤困扰没有缺勤困扰 供货商永远按要求准时交货供货商永远按要求准时交货 生产流程可靠生产
10、流程可靠 并且并且.如果我们的如果我们的”模拟工厂模拟工厂”的环境是这样的的环境是这样的 设备和硬件从不出故障设备和硬件从不出故障 品质极好，从不返工品质极好，从不返工 数据齐全准确数据齐全准确 只要愿意，我们随时可以变更我们的管理政策只要愿意，我们随时可以变更我们的管理政策管理这样一个工厂，应该非常容易管理这样一个工厂，应该非常容易!是吗是吗?Lets see.如果我们的工厂的环境是这样的如果我们的工厂的环境是这样的26生产管理游戏生产管理游戏模拟工厂模拟工厂（第一次）（第一次）经营资料和要求o 经营经营费用：费用：3000元元o 工作天数：工作天数：36天天o 每件产品最低限度出货每件产品
11、最低限度出货4件件,无上限无上限（可以加工的订单卡有12张）每种订单承诺客户的生产时间是10天（投料日起算）在制品：工作站A有3号产品订单和4号产品订单各一张，工作站B有1号产品订单1张每一个工作站一天只能加工一道工序；不能代替其他工作站工作;投放原料当天不能加工该订单）工厂只有四个工厂只有四个工作站工作站,A,B,C,D工厂只生产四种产品工厂只生产四种产品:#1,#2,#3,#4产品的生产流程产品的生产流程,分别为分别为:产品产品#1:A-B-A-D产品产品#2:C-D-B-B产品产品#3:A-C-B-C产品产品#4:A-B-B-DACBD投料区投料区出货区出货区生产管理游戏说明每一产品在每
12、一工作站的生产加工时间都为每一产品在每一工作站的生产加工时间都为一天一天,意味著每一产品的理论生产周期时间为四天意味著每一产品的理论生产周期时间为四天#1#2#3#4产品基本数据产品售价(元)材料成本(元)制造程序期初WIP及所在位置#1275 150AB A D机台B前有1件#2375 110C D B B#324090A C B C机台A前有1件#430595A B B D机台A前有1件30计划要点计划要点_执行要点执行要点_各组讨论并记录下要点：模拟工厂（第一次演练）表现績效#1組#2組#3組121212利潤在制品價值最长生產周期DDP33 讨讨 论论没有变异的工厂，工厂管理没有变异的工
13、厂，工厂管理容易吗？容易吗？不容易，原因是什么？不容易，原因是什么？管理不容易的原因是因为管理不容易的原因是因为“变异变异”还是还是“管理模式管理模式”TOC操作操作(生产生产)改变什么？改变什么？o 核心问题TOC的现况图的现况图(CRT)o 生产管理的冲突（学习学习“冲突图冲突图”画法画法）o 挑战假设“资源闲置是很大的浪费”，深入操作（生产）内部，观察“环链”流程特征和达成最大生产力的关键。34问题是什么问题是什么?DAD BCTOC冲突图冲突图表达问题的工具表达问题的工具战略战略战术战术/驱动力驱动力执行执行必要条件必要条件 为了达成A，我们必须满足的要求作业行动作业行动 必须执行的决
14、定、行为、政策以达到B或C的要求目标目标 总体上我们的努力要达成的东西问题是什么问题是什么?D抓紧时间抓紧时间拼命工作拼命工作A家庭更幸福家庭更幸福D花足够时间花足够时间在配偶和孩子身上在配偶和孩子身上 B财务健康财务健康C家庭成员家庭成员关系和谐关系和谐TOC冲突图冲突图举例举例(Couples conflicts)战略战略战术战术/驱动力驱动力执行执行必要条件必要条件 为了达成A，我们必须满足的要求作业行动作业行动 必须执行的决定、行为、政策以达到B或C的要求目标目标 总体上我们的努力要达成的东西问题是什么问题是什么?DAD BCTOC冲突图冲突图 练练 习习战略战略战术战术/驱动力驱动力
15、执行执行必要条件必要条件 为了达成A，我们必须满足的要求作业行动作业行动 必须执行的决定、行为、政策以达到B或C的要求目标目标 总体上我们的努力要达成的东西生产上的问题是什么生产上的问题是什么?D.尽可能发料给尽可能发料给有闲暇的工位有闲暇的工位A.工厂表现更好工厂表现更好D按照客户要求按照客户要求和生产能力发料和生产能力发料B.控制成本控制成本我们做什么我们做什么?用什么驱动用什么驱动?C.兑现对兑现对客户的承诺客户的承诺我们试图我们试图做到什么做到什么?在D和D之间无论我们怎样妥协，模拟工厂总是不能达成最佳的表现。有信誉的企业必须让客户满意有信誉的企业必须让客户满意生产上的问题是什么生产上
16、的问题是什么?A.工厂表现更好工厂表现更好D按照客户要求按照客户要求和生产能力发料和生产能力发料B.控制成本控制成本D.尽可能发料给尽可能发料给有闲暇的工位有闲暇的工位我们做什么我们做什么?用什么驱动用什么驱动?C.兑现对兑现对客户的承诺客户的承诺我们试图我们试图做到什么做到什么?B工作站工作站堆积了太多的堆积了太多的待加工订单待加工订单我们达不到够高的我们达不到够高的准时交货率准时交货率作业无法作业无法充分顾及客户需要充分顾及客户需要我们在制品太多我们在制品太多模拟工厂表现不佳的原因是什么模拟工厂表现不佳的原因是什么?我们试图让每个人的表现够好我们试图让每个人的表现够好（减少待料损失）（减少
17、待料损失）原因原因.执行执行过程中过程中有很多挣扎！有很多挣扎！模拟工厂表现不佳的原因是什么模拟工厂表现不佳的原因是什么?我们试图让每个人的表现够好我们试图让每个人的表现够好（减少待料损失）（减少待料损失）计划计划我们只能做即兴发挥我们只能做即兴发挥式的调整式的调整我们的计划我们的计划很快就变得不可行很快就变得不可行原因原因.那么那么,核心问题是什么呢核心问题是什么呢?我们的管理方法我们的管理方法:计划计划&执行执行生产管理的模式生产管理的模式执行执行过程中过程中有很多挣扎！有很多挣扎！我们试图让每个人的表现够好我们试图让每个人的表现够好（减少待料损失）（减少待料损失）计划计划我们只能做即兴发
18、挥我们只能做即兴发挥式的调整式的调整我们的计划我们的计划很快就变得不可行很快就变得不可行原因原因.43改变成什么？改变成什么？对解决方案达成共识有没有更好的方式来计划系统的运作方式和控制执行有没有更好的方式来计划系统的运作方式和控制执行吗吗?检查一下检查一下TOC流程流程:”制约制约”的定义的定义:任何东西它阻档着系统达成更佳表任何东西它阻档着系统达成更佳表现的。现的。有没有更好的管理方法有没有更好的管理方法?1.找出找出系统的制约因素。系统的制约因素。2.决定如何决定如何挖尽挖尽制约因素的潜能。制约因素的潜能。3.令其它一切令其它一切迁就迁就以上的决定。以上的决定。4.为制约因素为制约因素松
19、绑松绑。5.如果步骤如果步骤4能成功地打破原有的制约因素，那么就能成功地打破原有的制约因素，那么就要要回头回头到步骤到步骤1，千万不要让惰性引发系统的制约因素。，千万不要让惰性引发系统的制约因素。The Five Focusing Steps聚焦五步骤聚焦五步骤46生产管理游戏生产管理游戏模拟工厂模拟工厂（第二次）（第二次）47计划计划(1)找出找出系统的制约因素系统的制约因素_(2)决定如何决定如何挖尽挖尽制约因素的潜能制约因素的潜能_(3)令其它一切令其它一切迁就迁就以上的决定以上的决定_执行确保客户满意，确保客户满意，10天内交付天内交付_各组讨论并记录下要点：各组讨论并记录下要点：第二
20、次游戲結束o 按生產天數，統計完成訂單數量生产天數完成订单数量4859667584績效#1組#2組#3組121212利潤在制品價值最长生產周期DDP模拟工厂（第二次演练）表现51生产周期减少 资源没有改变达交率提升 资源没有改变利润增加 资源没有改变WIP减少 可用资金增加只是改变了运作模式！只是改变了运作模式！二次演练的表现有重大转变播放电影播放电影目标目标(改编自高德拉特同名小说)521.找出找出系统的制约因素。系统的制约因素。2.决定如何决定如何挖尽挖尽制约因素的潜能。制约因素的潜能。3.令其它一切令其它一切迁就迁就以上的决定。以上的决定。4.为制约因素为制约因素松绑松绑。5.如果步骤如
21、果步骤4能成功地打破原有的制约因素，那么就能成功地打破原有的制约因素，那么就要要回头回头到步骤到步骤1，千万不要让惰性引发系统的制约因素。，千万不要让惰性引发系统的制约因素。The Five Focusing Steps聚焦五步骤聚焦五步骤54如何改？如何改？确定具体的实施步骤生產單生產單客户订单客户订单始终将订单看作瓶颈并加以保护始终将订单看作瓶颈并加以保护保证顺畅的保证顺畅的必要条件必要条件ABCDEFSDBRBM(鼓鼓/缓冲缓冲/绳绳缓冲管理缓冲管理)解决方案解决方案“鼓鼓”排程依订单交付时间为序排程依订单交付时间为序56“缓冲缓冲”订单准备订单准备/转换转换/排队排队/加工加工所需要的
22、全部时间所需要的全部时间57o 缓冲时间是能够保护订单在规定时间完工的一段时间（Jobshop是用B机前的订单数量表现的）o 初始设定：现行交货时间的一半恰当的缓冲时间制造过程相当平顺太短的缓冲时间，混乱程度高太长的缓冲时间，混乱程度高制造的混乱程度缓冲时间制造的混乱程度制造的混乱程度缓冲时间制造的混乱程度“绳绳”管控投料管控投料58o TOC改善生产的本质是，不仅要知道“什么该做”，还要知道“什么不该做”。o 管控投料是重要的生产纪律，工人要服从，老总同样要服从（违反的害处是什么？）o 管控投料的难度在哪？Property of AOL-Time WarnerThe Road Runner小
23、鸟比比小鸟比比Or “接力赛跑接力赛跑”工作准则工作准则通过检查订单完成情况监控生产的流程。根据订单交期检查产品是否已经到达成品区。如果没有到达，缓冲时间被消耗的时间比例是多少？缓冲消耗的时间分为3段，每段长度占1/3,分别依紧急程度标以绿色/黄色/红色。管理层依照不同颜色决定工作优先顺序唯一优先系统每个资源参与缓冲管理BM（Buffer Management）缓冲管理缓冲管理投料投料交货交货1/32/361订单式生产(MTO)管理方案-(1)找出找出：系统的制约因素是“客户订单”(2)挖尽挖尽：建立确保客户交期的机制-SDBRBM战略战略：公司有极高的准交率 DDP99%战术战术：操作(生产
24、)实行SDBRBM(3)迁就迁就：采取10项具体措施1.以客以客户订户订单为单为“鼓鼓”作排作排程程2.设定设定生产生产缓冲缓冲时间时间(天天)3.按照按照缓冲缓冲(颜色颜色)状态状态决定决定工单工单排序排序5.对重对重要原要原料的料的可得可得性作性作监控监控6.落实日落实日常缓冲常缓冲管理中管理中确定的确定的纠正行纠正行动动7.每周进每周进行缓冲行缓冲侵蚀分侵蚀分析作为析作为持续改持续改善行动善行动POOGI9.将重负将重负荷资源荷资源列为潜列为潜在的瓶在的瓶颈实施颈实施监控监控10.设置设置恰当恰当的转的转移批移批数量数量4.按交按交期和期和缓冲缓冲时间时间发放发放原料原料(绳绳)“TOC
25、操作(生产)”的讨论TOC操作与你的工作关联是什么？操作与你的工作关联是什么？联系你的工作，最大的收货是什么？联系你的工作，最大的收货是什么？6263TOC财务与衡量财务与衡量“告诉我你怎样衡量我，我就会告诉你将如何行事”。财务与衡量（绩效管理）关系到：公司每一项与财务表现有关联的活动 为决策者提供信息和法则64财 务/衡 量决 策行 动Or?公司所有重要的决策和行动公司所有重要的决策和行动都关系到财务和衡量都关系到财务和衡量65公司各方面的决策需要由财务部门提供支持：公司各方面的决策需要由财务部门提供支持：公司系统整体表现评估 设备投资的评估 自制或外购（选择）的评估“利润中心”评估 产品/
26、服务盈利能力的评估这些评估的目的是改善公司达成更好的表现66可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟营运费用每周￥6000可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟营运费用每周￥6000一星期最多可赚多少钱？Q的有效产出=50件*(100-20-20)=3000P的有效产出=100件*(90-5-20-20)=4500 总有效产出 7500营运费用 6000 净利 1500可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟营运费用每周￥6000可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400
27、分钟营运费用每周￥6000C 100件*(10+5分)P +50件*5分Q =1750分A 100件*15分 +50件*10分=2000分D 100件*15分 +50件*5分 =1750分B 100件*15分 +50件*30分=3000分可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟营运费用每周￥6000可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟营运费用每周￥6000尽量尽量利用利用B，并优先处理并优先处理QQ的有效产出的有效产出=50件件*(100-20-20)=3000 B需时需时50*30分分=1500分分P可产可产 N=B剩余剩余
28、900/15分分=60P的有效产出的有效产出=N件件*(90-5-20-20)=2700 总有效产出总有效产出 5700营运费用营运费用 6000 净利净利 -300可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟营运费用每周￥6000既然决策的结果出现亏损，既然决策的结果出现亏损，何不到过来试试？何不到过来试试？尽量利用尽量利用B，并优先处理并优先处理PP的有效产出的有效产出=100件件*(90-45)=4500 B需时需时100*15分分=1500分分Q可产可产N=B剩余剩余900/30分分=30件件Q的有效产出的有效产出=N件件*(100-20-20)=1800
29、总有效产出总有效产出 6300营运费用营运费用 6000 净利净利 300可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟营运费用每周￥6000按照我们固有经验作决策，按照我们固有经验作决策，优先生产优先生产“成本更有利成本更有利”的的Q，为何，为何出现亏损？反过来却有盈利？出现亏损？反过来却有盈利？P Q 售价售价￥90￥100原料原料￥45￥40花在瓶颈花在瓶颈B 15分分 30分分的时间的时间讨讨 论论P&Q 给予的提示是什么？成本会计和TOC的财务衡量差异是什么？7576OETITOC三个基本衡量指标T 有效产出:机构创造“单位目标值”的速率Throughput
30、，the rate at which the organization generates“goal units”.OE经营费用：机构创造”单位目标值”所花费的所有金钱Operating Expense:All the money the organization spends generating“goal units”.I 投资(库存)：绑定在机构里的金钱Investment:The money tied-up in the organization.（1）有一个工程师要求公司同意给他）有一个工程师要求公司同意给他￥5000，令他所在的部门的工序可以由，令他所在的部门的工序可以由原来原来1
31、5分钟缩减至分钟缩减至7分钟完成分钟完成（2）另一个工程师亦要求公司给他）另一个工程师亦要求公司给他￥5000以实现他的新设计，什么新设计？以实现他的新设计，什么新设计？追问之下，原来他想将一个流程所需的时追问之下，原来他想将一个流程所需的时间由间由20分钟增加到分钟增加到22分钟！分钟！应当支持哪一项技术革新的建议？应当支持哪一项技术革新的建议？如果你是决策人员如果你是决策人员第二位工程师呢？第二位工程师呢？我们用刚才的我们用刚才的P&Q的图来看看吧！的图来看看吧！你会怎样回应第一位工程师？你会怎样回应第一位工程师？9137可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400
32、分钟营运费用每周￥6000尽量利用尽量利用B，并优先处理并优先处理P并实行第二位工程师的设计并实行第二位工程师的设计P的有效产出的有效产出=100件件*(90-45)=4500 B需时需时100*13分分=1300分分Q的有效产出的有效产出=N件件*(100-20-20)=2340 N=B剩余剩余1100/28分分=39件件 总有效产出总有效产出 6840营运费用营运费用 6000 净利净利 840 投资对制约的影响是什么投资对制约的影响是什么?它能带来更多它能带来更多T吗吗?是多少是多少?它会增加它会增加OE吗吗?增加多少增加多少 看是否对有效产出产生了影响:and1.找出找出系统的制约2.
33、决定如何挖尽制尽制约因素的潜能4.为制约因素松绑松绑评估设备是否需要投资以聚焦五步骤观念来看：指导原则指导原则:(T-OE)/I 投资回报率是令人满意的投资回报率是令人满意的小结：TOC财务衡量的指标83o T,I,OEo T/Cuo TDDo IDDTOC战略和战术图战略和战术图(树树)怎样的一部企业战略文本是有效的？很多企业书写了几百页文本的“战略书”难以贯彻，TOC却能用几页纸清楚表达企业各个层面的战略和战术之间的“自保”和“互保”，以实现企业近期和长期的目标。他们的充分和必要条件又是怎样表达的呢？o 企业当前盈利和持续增长之间究竟有怎样的关系？o 推动企业持续增长的动力是什么？o 在操
34、作上建立起来的优势如何利用并使其持续有效？o 如何在执行层面有效观察上层战略？84挑战建立”基业长青”企业如何建决定性竞争优势?生产管，供应链管，新产品设计开发项目管如何充分用决定性竞争优势?推销竞争优势提案如何永续维持?生产，销售与财务(产能扩充产能扩充)而且需要掏尽公司的资源或冒真正的风险!85挑战建立”基业长青”企业(续)如何得到管团队的承，承，承专专注于所同意的解决方案越大的公司，指挥层级间，从董事长到工作现场，清晰的沟通就会是越大的挑战。就会是越大的挑战。同样部门间运作的协同性也会是也会是越大的挑战如何定义正确的执顺序TOC战战与戰术树与戰术树(Strategy and Tactic
35、sTree)可以提供解答86何谓战何谓战?何谓战术何谓战术?战回答What for?(为何而做为何而做?)战术回答How?(怎么去做怎么去做?)因此任何改变，管所采取的动多大，我们是多大，我们是否应该问What for?问问How?如果是，战如果是，战与战术是互为与战术是互为表表的。战与战术是有阶层结构关系的称战称战与战术树与战术树(S&TTree)73战略战术STSTSTSTSTSTSTSTSTSTS&T Tree接组织最高接组织最高层至第一线层至第一线工作人员工作人员88战与战术树的构造-以并以并假设假设结战结战与战术与战术/以以必要与充分假设结上下阶层89903:13:23:33:43:
36、51 可行愿景可行愿景3.199%DDPBuildCapitalize3.4LoadControlSustain3:199%准时交货准时交货率率建立建立持续持续3:5提升产提升产能能3:4负荷控负荷控制制3:2推销推销可靠性可靠性提案提案充份利用充份利用3:3扩大扩大客户来客户来源源3:6交货期交货期3:7“快速反快速反应应”负荷控负荷控制制3:9扩大扩大“快快速反应速反应”客户客户来源来源建立建立尽量利用尽量利用持续持续3:8推销推销“快速快速反应反应”提案提案2:1竞竞争优势：可靠性争优势：可靠性2:2竞竞争优势：快速反应争优势：快速反应基本增长基本增长进一步增长进一步增长(公司持续改善公
37、司持续改善)可行愿景在四年内完成。可行愿景在四年内完成。公司要达成可行愿景，有效产出必须不断增长，比营运公司要达成可行愿景，有效产出必须不断增长，比营运费用的增长要快得多。费用的增长要快得多。掏尽公司的资源或冒过高的风险，不利于达成可行愿景掏尽公司的资源或冒过高的风险，不利于达成可行愿景建立决定性的竞争优势并在够大的市场中充份利用，而建立决定性的竞争优势并在够大的市场中充份利用，而不需要掏尽公司的资源或冒真正的风险不需要掏尽公司的资源或冒真正的风险要建立决定性的竞争优势，方法是满足客户一项重要的、要建立决定性的竞争优势，方法是满足客户一项重要的、竞争对手无法办到的需求。竞争对手无法办到的需求。
38、1战略战略并行并行假设假设战术战术充分充分假设假设可行愿景可行愿景当市场知道公司的交货期极可靠，而其他因素不变，决定性的竞争当市场知道公司的交货期极可靠，而其他因素不变，决定性的竞争优势就建立起来了。优势就建立起来了。空洞的承诺是没用的，以真金白银支持承诺才有说服力，尤其是当空洞的承诺是没用的，以真金白银支持承诺才有说服力，尤其是当没有其他人有胆量作出同样的承诺的时候。没有其他人有胆量作出同样的承诺的时候。公司准时交货的能力极佳公司准时交货的能力极佳，并提出愿意为迟交货的每个时段付高额，并提出愿意为迟交货的每个时段付高额罚款。罚款。高额罚款是指足以吓怕竞争对手，纵使他们受压力要照办，也不敢高额
39、罚款是指足以吓怕竞争对手，纵使他们受压力要照办，也不敢照办。照办。建立决定性的竞争优势很难，建立能力以充份利用这建立决定性的竞争优势很难，建立能力以充份利用这竞争优势更谈何容易，但如何令这两项持续、恒久不竞争优势更谈何容易，但如何令这两项持续、恒久不失才是真正的挑战。失才是真正的挑战。当供货商的准时交货率都极差，令客户受害，供货的可靠性就成了当供货商的准时交货率都极差，令客户受害，供货的可靠性就成了客户的一项重要需求。客户的一项重要需求。2.1必要必要假设假设竞争优势：可靠性竞争优势：可靠性战略战略并行并行假设假设战术战术充分充分假设假设当公司的交货期出奇短，市场的相当大的部分就愿意付出高额报
40、酬。当公司的交货期出奇短，市场的相当大的部分就愿意付出高额报酬。公司能令交货期缩至出奇的短。公司能令交货期缩至出奇的短。销售人员接受培训，虽然市场价格压力大，他们仍然能够找出正确的商销售人员接受培训，虽然市场价格压力大，他们仍然能够找出正确的商机，拿取高额报酬的合同。机，拿取高额报酬的合同。要尽快实践可行愿景，公司必须有能力赚取高报酬，就算这只涉一要尽快实践可行愿景，公司必须有能力赚取高报酬，就算这只涉一部分订单。部分订单。在相当多的情况下，客户从在相当多的情况下，客户从快速反应快速反应中得到极大的好处。中得到极大的好处。客户无法从别处得到更廉宜的客户无法从别处得到更廉宜的快速反应快速反应或可
41、接受的其他选择。或可接受的其他选择。客户并不笨。客户并不笨。公司有效提出并实践短交货期，赚取适当的报酬。公司有效提出并实践短交货期，赚取适当的报酬。当你有一个很急切的需求，并知道谁能够满足它，交易当你有一个很急切的需求，并知道谁能够满足它，交易就有可能发生了。就有可能发生了。2.2竞争优势：快速反应竞争优势：快速反应必要必要假设假设战略战略并行并行假设假设战术战术充分充分假设假设公司有极佳的准时交货率公司有极佳的准时交货率(超过超过99%)。S-DBR及缓冲管理令绝大多数机构的准时交货率提升至超过及缓冲管理令绝大多数机构的准时交货率提升至超过99%。公司实施公司实施S-DBR和缓冲管理，当极佳
42、的准时交货率真的证实了，和缓冲管理，当极佳的准时交货率真的证实了，销售部门才开始敲客户的门。销售部门才开始敲客户的门。罚款条款，最终却因为表现不济而不得不付罚款，是自毁声誉。罚款条款，最终却因为表现不济而不得不付罚款，是自毁声誉。（付高额罚款会吃光公司的利润，令公司陷入困境。（付高额罚款会吃光公司的利润，令公司陷入困境。)3.199%准时交货率准时交货率要令重大项目有突出的开始，重点是，确保要令重大项目有突出的开始，重点是，确保每项重大的行动一开始就带来重大的好处。每项重大的行动一开始就带来重大的好处。必要必要假设假设战略战略并行并行假设假设战术战术充分充分假设假设公司是推销可靠性提案的专业高
43、手。公司是推销可靠性提案的专业高手。有可能培训大多数销售人员，从推销产品的模式，转至推销商业有可能培训大多数销售人员，从推销产品的模式，转至推销商业交易的模式。交易的模式。销售队伍准备充足，接受过培训，知道何时及如何向客户提出可销售队伍准备充足，接受过培训，知道何时及如何向客户提出可靠性提案。靠性提案。传统的销售方法只顾谈产品的好处，无法尽量利用这竞争优势。传统的销售方法只顾谈产品的好处，无法尽量利用这竞争优势。3.2推销可靠性提案推销可靠性提案要广泛地、全面地实行一项复杂的、重大的任务，任务当中的要广泛地、全面地实行一项复杂的、重大的任务，任务当中的技巧就应先升华为坚实的步骤。技巧就应先升华
44、为坚实的步骤。必要必要假设假设战略战略并行并行假设假设战术战术充分充分假设假设公司有能力带进迅速增加的新客户。公司有能力带进迅速增加的新客户。产生新客源、监察和控制销售漏斗的技巧，在市面上是已经存在的了产生新客源、监察和控制销售漏斗的技巧，在市面上是已经存在的了(某些行业，客户不重复购买同一产品，这些行业早已充份掌握这技某些行业，客户不重复购买同一产品，这些行业早已充份掌握这技巧。巧。)公司实施有效机制，以产生新客源公司实施有效机制，以产生新客源、监察及有效控制销售管道中的新商机监察及有效控制销售管道中的新商机一个有效提呈的商业交易往往有额高的命中率一个有效提呈的商业交易往往有额高的命中率(超
45、过超过80%)，大多数机，大多数机构不懂得怎样有效处理大量的新客户。构不懂得怎样有效处理大量的新客户。3.3扩大客户来源扩大客户来源当生意以倍数增长，仅增加产能已不足以应付，新的当生意以倍数增长，仅增加产能已不足以应付，新的步骤步骤(关乎支持、控制及衡量关乎支持、控制及衡量)通常也需要制订了。通常也需要制订了。必要必要假设假设战略战略并行并行假设假设战术战术充分充分假设假设不管销售如何增长，公司的交货期都可以办到。不管销售如何增长，公司的交货期都可以办到。当对客户作出的承诺是根据实际负荷而当对客户作出的承诺是根据实际负荷而S-DBR和缓冲管理亦正实行，和缓冲管理亦正实行，实践所有交货期承诺是颇
46、容易的。实践所有交货期承诺是颇容易的。几分钟内，就可以提出一个根据已承诺负荷几分钟内，就可以提出一个根据已承诺负荷(而非以标准交货期而非以标准交货期)而定而定出的交货期。出的交货期。建立一个机制，让销售部门可以在几分钟内得到一个根据实际负荷而建立一个机制，让销售部门可以在几分钟内得到一个根据实际负荷而定出的交货期。定出的交货期。提出提出标准交货期标准交货期，这个做法并不能永远跟高的准时交货率并存。，这个做法并不能永远跟高的准时交货率并存。(因为：当销售快速增长，主要资源的负荷就会增加，实际交货期比标因为：当销售快速增长，主要资源的负荷就会增加，实际交货期比标准交货期迟，就无可避免。准交货期迟，
47、就无可避免。)3.4负荷控制负荷控制要应付一项新挑战，必须尽量避免对现行做法作不必要应付一项新挑战，必须尽量避免对现行做法作不必要的变动。要的变动。必要必要假设假设战略战略并行并行假设假设战术战术充分充分假设假设客户不会因为交货期过长而流失。客户不会因为交货期过长而流失。当销售的增加只涉及直接劳工开支的增加而已，利润就会增加。当销售的增加只涉及直接劳工开支的增加而已，利润就会增加。可行愿景可行愿景项目开展后，公司的现金将变得充裕，投资于多一点设项目开展后，公司的现金将变得充裕，投资于多一点设备不成问题。备不成问题。建立一个机制，当销售颇受过长的交货期威胁时，就能快速启动更多建立一个机制，当销售
48、颇受过长的交货期威胁时，就能快速启动更多产能产能(人手甚至设备人手甚至设备)。当交货期比行业通用的交货期长得多，不仅订单会丢失，连客户也当交货期比行业通用的交货期长得多，不仅订单会丢失，连客户也会跑掉。会跑掉。3.5提升产能提升产能很多企业的增加产能计划就像赌博很多企业的增加产能计划就像赌博(对需求的量、时间对需求的量、时间和产生的机率仍甚模糊，就作出巨大的、长远的投资和产生的机率仍甚模糊，就作出巨大的、长远的投资决定决定)。必要必要假设假设战略战略并行并行假设假设战术战术充分充分假设假设公司的生产所需时间公司的生产所需时间(即生产缓冲时间即生产缓冲时间)是行业通用的交货是行业通用的交货期的四
49、分之一。期的四分之一。实施实施S-DBR和缓冲管理，一般来说，会令生产所需时间减和缓冲管理，一般来说，会令生产所需时间减半，当局部的改善是由缓冲管理来驱动，半，当局部的改善是由缓冲管理来驱动，S-DBR能够很容能够很容易地把生产所需时间减至四分之一。易地把生产所需时间减至四分之一。局部的改善计划是由缓冲管理来制定和引导，驱动局部的改善计划是由缓冲管理来制定和引导，驱动DBR的的缓冲的大小亦作相应的调整。缓冲的大小亦作相应的调整。当颇多订单需要大力跟催，生产线就会混乱。当颇多订单需要大力跟催，生产线就会混乱。3.6交货期交货期缩短交货时间不仅要消除延误，而且应当建立相应的调节订缩短交货时间不仅要
50、消除延误，而且应当建立相应的调节订单释放机制单释放机制必要必要假设假设战略战略并行并行假设假设战术战术充分充分假设假设在相当多的订单中，公司有能力以行业通用的交货期的四分之在相当多的订单中，公司有能力以行业通用的交货期的四分之一交货或甚至更快。一交货或甚至更快。当一张订单不按次序排队，就会影响其他订单的交货期，除非当一张订单不按次序排队，就会影响其他订单的交货期，除非产能的分配是当场才决定的。产能的分配是当场才决定的。不按次序排队的订单，交货所需时间就等于生产所需时间。不按次序排队的订单，交货所需时间就等于生产所需时间。生产在线拥最高优先权的订单，交货所需时间比生产缓冲时间生产在线拥最高优先权
