1、明确目标 斯堪的纳亚航空公司体系(SAS)是瑞典、 挪威和丹麦的航空公司的联合组织。 20 世纪 70 年代激烈的竞争导致市场份额丧失，服务质量下降和盈利率减少。外 部环境的特点是油料价格高、成本上涨、对航空服务的减少以及价格大战。 为帮助 SAS 从萧条中恢复过来，公司的首席执行官詹 卡尔 左在 1981 年采 取了大规模的权力分散措施， 开放式的交流和直接同客户接触的人员具有更大的 决定权，取代了原来由上而下的决策方式。此外高层制定了服务质量标准。在其 他航空公司停滞不前的状况下，卡尔 .左却使斯堪的纳维亚航空公司的航班能够 满员。世界航空杂志将 SAS 评选为“本年度最佳航空公司”。那么
2、，斯堪 的纳维亚航空公司体系转变的原因是什么？对限制一线工作人员的种种规定重 新进行了评审和修改。为更好地解决客户的需求问题，一线人员要接受两至三天 的培训。 卡尔 左看重的是客户关系和服务。 从前自上而下的交流方式阻碍了创造力、 创新意识以及一线人员采取立刻行动。新的公司宗旨强调各个部门、各个层次的 人员必须支持直接服务于客户的人员的工作。为做出明智的决策，公司上上下下 的员工都要保持消息灵通。卡尔.左花费大量时间，以所有员工不管他们是 管理人员还是非管理人员所能理解的方式，来阐明 SAS 的目标和策略。例 如，SAS 的策略之一被称之为“商人策略”(费用相当高)，伴随的是服务质量的 提高。
3、按时完成的业绩、优质的食品和舒适的条件。为实施这项策略，公司采用 了目标管理。1987 年该公司的年度报告指出“SAS 的组织结构是以目标管理和 分散利润责任为基础的”。管理人员的作用不仅是要指导作用，还要赋予下层人 员实现目标方法的责任。管理人员是支持者和顾问而不是独断专行的老板。SAS 有两个重要的目标：1、到 1992 年成为欧洲效率最高的航空公司；2、1995 年以 后成为欧洲五家大航空公司之一。 SAS 全球战略的基本原理就是结成战略联盟。 事实上， 在这种联盟普遍实行 之前，SAS 就在寻求联盟伙伴。结成联盟最初的尝试并没有成功，1986 年兼并 比利时萨比那世界航空公司的计划因为
4、法律上的复杂性而以失败告终； 取代英国 加里多那航空有限公司的企图也受到英国航空公司的阻挠； 同阿根廷航空公司进 行的交易也受到阿根廷的贝宁党的阻挠。卡尔 左对初期的失败并不感到泄气， 他为使 SAS 更具有竞争力， 继续寻求同像德国的汉荷航空公司和荷兰的 KLM 等 欧洲大航空公司的联合。卡尔 左认识到，在 1992 年更大的欧盟市场环境下(瑞 典不是欧盟国家)， 许多的贸易障碍都将消除， SAS 需要结成联盟。 1987 年， SAS 同泰国国际航空公司联盟以协调曼谷、哥本哈根和斯德哥尔摩的航空业务。同样 1988 年 SAS 与大陆航空公司的母公司德克萨斯航空公司的协议， 使 SAS 能
5、 够使用美国新泽西州的纽活克机场。1988 年，SAS 还同瑞士航空公司达成了交 换股权的协议。同年，SAS 还同企业航空公司、兰一智利航空公司、加拿大国际 航空公司和劳兰航空公司结盟以利用东京、 拉丁美洲、 多伦多和赫尔辛基的机场。 但是，批评家们抱有疑问的是：SAS 的策略能否奏效，或 SAS 是否在其无法控 制的其他航空公司上浪费金钱？ 问题：问题： 1、像 SAS 这样一家在地理区域上分散的公司来说，将如何分散权力而又不 失去控制？ 2、下列领域，如：1、正点到达；2、客户满意；3、公司的成功，你将如何 制定可考核的目标？为其他关键结果领域制定目标。 3、卡尔 左的宗旨和组织文化是否有利于目标管理方案的实施？ 4、上而下的方式和自下而上的方式是否一致？ 5、认为 SAS 同许多不同航空公司的联盟是否一致？ (引自美哈罗德 孔茨、海因茨 韦里克著管理学经济科学出版社 1998 年版 第 105106 页)
