13第十三章 绩效管理.pptx

1、1 2020/4/172020/4/17 第十三第十三章章 绩效管理绩效管理 1 1 2 2020/4/172020/4/17 案例：案例： “薪酬与绩效”经典寓言“薪酬与绩效”经典寓言 2 2 3 2020/4/172020/4/17 第一节第一节 效绩管理概述效绩管理概述 一、绩效的一、绩效的定义定义 绩效绩效是指组织、团队或个人，在一定的资源、条是指组织、团队或个人，在一定的资源、条 件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实 现程度及达成效率的衡量与反馈现程度及达成效率的衡量与反馈。 从从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是管理学的角度看，

2、绩效是组织期望的结果，是 组织为实现企业目标而展现在不同层面上的有效组织为实现企业目标而展现在不同层面上的有效 输出输出，包括包括组织、部门组织、部门/团体和个体的绩效，通过团体和个体的绩效，通过 员工与部门绩效的提高来实现组织的战略目标（员工与部门绩效的提高来实现组织的战略目标（ 组织绩效）组织绩效）。 4 2020/4/172020/4/17 一、绩效的一、绩效的定义定义 绩效可以从结果和行为双维角度加以理解，绩效可以从结果和行为双维角度加以理解， 包括应该做什么和如何做，通过行为者的行包括应该做什么和如何做，通过行为者的行 为，将工作任务付诸实施，从而实现组织、为，将工作任务付诸实施，从

3、而实现组织、 部门部门/团体和个体的绩效结果团体和个体的绩效结果。 优秀优秀绩效绩效= = 潜能潜能 （能做什么）（能做什么） 行为素质行为素质 （如何做）（如何做） 结果结果 （做到什么）（做到什么） + + + + 5 2020/4/172020/4/17 二二、绩效绩效的的特征特征 1、多多因因性性：绩效绩效受到主客观多方位受到主客观多方位因素影响因素影响， 包括员工自身的天赋、智力、所接受的教育和培包括员工自身的天赋、智力、所接受的教育和培 训、员工工作的积极性、员工所面临的环境以及训、员工工作的积极性、员工所面临的环境以及 成长机会等。成长机会等。 2、多维性多维性：绩效绩效指标需要

4、分解为多个维度，从指标需要分解为多个维度，从 不同的维度来管理和评价员工的绩效。不同的维度来管理和评价员工的绩效。 3、动态性动态性：绩效绩效随着内外部因素而不断发生变随着内外部因素而不断发生变 化，管理者应以发展的眼观来看绩效。化，管理者应以发展的眼观来看绩效。 6 2020/4/172020/4/17 三、三、绩效绩效管理的管理的定义定义 管理管理会计会计应用应用指引指引第第600号号绩效管理绩效管理： （一）（一）绩效管理绩效管理：企业企业与员工之间就业绩目标及与员工之间就业绩目标及 如何实现业绩目标达成共识，并帮助和激励员工如何实现业绩目标达成共识，并帮助和激励员工 取得优异业绩，从而

5、实现企业目标的管理过程取得优异业绩，从而实现企业目标的管理过程。 绩效绩效管理的核心是业绩评价和激励管理。管理的核心是业绩评价和激励管理。 1、业绩评价业绩评价：企业企业运用系统的工具方法，对一定运用系统的工具方法，对一定 时期内企业营运效率与效果进行综合评判的管理时期内企业营运效率与效果进行综合评判的管理 活动活动。 业绩业绩评价是企业实施激励管理的重要依据评价是企业实施激励管理的重要依据。 7 2020/4/172020/4/17 三、三、绩效管理的定义绩效管理的定义 2、激励管理激励管理：企业企业运用系统的工具方法，调动企运用系统的工具方法，调动企 业员工的积极性、主动性和创造性，激发企

6、业员业员工的积极性、主动性和创造性，激发企业员 工工作动力的管理活动工工作动力的管理活动。 激励激励管理是促进企业业绩提升的重要手段管理是促进企业业绩提升的重要手段。 3、绩效管理主要绩效管理主要工具工具方法：方法：关键业绩指标法、经关键业绩指标法、经 济增加值法、平衡计分卡、济增加值法、平衡计分卡、360度绩效评价、股度绩效评价、股 权激励等权激励等。 企业可选择企业可选择一一种绩效种绩效管理工具方法单独使用，也管理工具方法单独使用，也 可选择两种或两种以上的工具方法综合运用可选择两种或两种以上的工具方法综合运用。 8 2020/4/172020/4/17 四四、绩效管理的程序绩效管理的程序

7、 绩效绩效管理一般程序包括管理一般程序包括： 制定、制定、执行业绩计划与激励执行业绩计划与激励计划计划；实施实施业绩评价与业绩评价与 激励激励；编制编制业绩评价与激励管理报告。业绩评价与激励管理报告。 （一一）业绩）业绩计划制定计划制定 业绩计划是企业开展业绩评价工作的行动业绩计划是企业开展业绩评价工作的行动方案方案。 包括包括构建指标体系、分配指标权重、确定业绩目标构建指标体系、分配指标权重、确定业绩目标 值、选择计分方法和评价周期、签订业绩合同等一值、选择计分方法和评价周期、签订业绩合同等一 系列管理活动系列管理活动。 9 2020/4/172020/4/17 （一（一）业绩）业绩计划制定

8、计划制定 1. 构建指标构建指标体系体系 运用运用KPI法、法、EVA法、法、BSC等等工具方法构建指标工具方法构建指标 体系。指标体系应反映企业战略目标实现的关键体系。指标体系应反映企业战略目标实现的关键 成功因素，具体指标应含义明确、可度量成功因素，具体指标应含义明确、可度量。 2、分配分配指标指标权重权重 主观主观赋权法是利用专家或个人的知识与经验来确赋权法是利用专家或个人的知识与经验来确 定指标权重的方法，如德尔菲法、定指标权重的方法，如德尔菲法、层次分析法层次分析法； 客观客观赋权法是从指标的统计性质入手，由调查数赋权法是从指标的统计性质入手，由调查数 据确定指标权重的方法，如主成分

9、分析法、均方据确定指标权重的方法，如主成分分析法、均方 差法等差法等。 10 2020/4/172020/4/17 （一（一）业绩）业绩计划制定计划制定 3. 确定业绩确定业绩目标值目标值 内部内部标准有预算标准、历史标准、经验标准等标准有预算标准、历史标准、经验标准等； 外部外部标准有行业标准、竞争对手标准、标杆标准有行业标准、竞争对手标准、标杆标准标准 4. 选择计分方法选择计分方法 定量法主要有功效系数法和综合指数法等定量法主要有功效系数法和综合指数法等； 定性定性法主要有素质法和行为法等。法主要有素质法和行为法等。 11 2020/4/172020/4/17 （一（一）业绩）业绩计划制

10、定计划制定 5. 绩效评价周期绩效评价周期 一般一般可分为月度、季度、半年度、年度、任期可分为月度、季度、半年度、年度、任期。 月度月度、季度绩效评价一般、季度绩效评价一般适用于基层适用于基层员工和管理员工和管理 人员人员; 半半年度绩效评价一般年度绩效评价一般适用于中适用于中高层管理高层管理人员人员; 年度年度绩效评价适用于企业所有被评价对象，任期绩效评价适用于企业所有被评价对象，任期 绩效评价主要适用于企业负责人绩效评价主要适用于企业负责人。 12 2020/4/172020/4/17 （一（一）业绩）业绩计划制定计划制定 6. 签订绩效签订绩效责任书责任书业绩合同业绩合同 绩效计划制定后

11、，评价主体与被评价对象一般应绩效计划制定后，评价主体与被评价对象一般应 签订绩效责任书，明确各自的权利和义务，并作签订绩效责任书，明确各自的权利和义务，并作 为绩效评价与激励管理的依据为绩效评价与激励管理的依据。主要内容。主要内容包括：包括： 绩效绩效指标、目标值及权重、评价计分方法、特别指标、目标值及权重、评价计分方法、特别 约定事项、有效期限、签订日期等约定事项、有效期限、签订日期等。 绩效绩效责任书一般按年度或任期签订责任书一般按年度或任期签订。 案例：案例：伊利伊利集团奶粉事业部绩效考核体系集团奶粉事业部绩效考核体系 13 2020/4/172020/4/17 （二二）激励激励计划制定

12、计划制定 激励计划是企业为激励被评价对象而采取的行动激励计划是企业为激励被评价对象而采取的行动 方案，包括激励对象、激励形式、激励条件、激方案，包括激励对象、激励形式、激励条件、激 励周期等内容。激励计划按激励形式分类：励周期等内容。激励计划按激励形式分类： 1、薪薪酬激励计划酬激励计划： 按按期限可分为期限可分为短期和短期和中长期薪酬激励计划。中长期薪酬激励计划。 短期包括短期包括绩效工资、绩效奖金、绩效福利等。绩效工资、绩效奖金、绩效福利等。 中长期包括中长期包括股票期权、股票增值权、限制性股票股票期权、股票增值权、限制性股票 以及虚拟股票等。以及虚拟股票等。 14 2020/4/1720

13、20/4/17 （二二）激励激励计划制定计划制定 2、能力能力开发激励计划开发激励计划： 主要主要包括对员工知识、技能等方面的提升计划。包括对员工知识、技能等方面的提升计划。 3、职业发展激励计划：职业发展激励计划： 主要主要是对员工职业发展做出的规划。是对员工职业发展做出的规划。 4、其他激励计划：其他激励计划： 包括良好的工作环境包括良好的工作环境、晋升与降职、表扬与、晋升与降职、表扬与批评批评 15 2020/4/172020/4/17 （三）（三）业绩业绩计划与激励计划与激励计划的执行计划的执行 1、监控监控与记录与记录。借助借助信息系统或其他信息支持手信息系统或其他信息支持手 段，监

14、控和记录指标完成情况、重大事项、员工段，监控和记录指标完成情况、重大事项、员工 的工作表现、激励措施执行情况等内容。收集的工作表现、激励措施执行情况等内容。收集信信 息方法有息方法有观察法、工作记录法、他人反馈法等。观察法、工作记录法、他人反馈法等。 2、分析分析与纠偏。与纠偏。根据监控与记录的结果，重点分根据监控与记录的结果，重点分 析指标完成值与目标值的偏差、激励效果与预期析指标完成值与目标值的偏差、激励效果与预期 目标的偏差，提出相应整改建议并采取必要的改目标的偏差，提出相应整改建议并采取必要的改 进措施。进措施。 3、编制编制分析报告。分析报告。分析报告主要反映绩效计划与分析报告主要反

15、映绩效计划与 激励计划的执行情况及分析结果，其频率可以是激励计划的执行情况及分析结果，其频率可以是 月度、季度、年度，也可根据需要编制。月度、季度、年度，也可根据需要编制。 16 2020/4/172020/4/17 （四四）业绩评价与激励的业绩评价与激励的实施实施 1、评价评价主体应按照绩效计划收集相关信息，获取主体应按照绩效计划收集相关信息，获取 被评价对象的绩效指标实际值，对照目标值，应被评价对象的绩效指标实际值，对照目标值，应 用选定的计分方法，计算评价分值，并进一步形用选定的计分方法，计算评价分值，并进一步形 成对被评价对象的综合评价结果。成对被评价对象的综合评价结果。 2、绩效评价

16、绩效评价过程及结果应有完整的记录，结果应过程及结果应有完整的记录，结果应 得到评价主体和被评价对象的确认，并进行公开得到评价主体和被评价对象的确认，并进行公开 发布或非公开告知发布或非公开告知。 公开发布主要方式公开发布主要方式：召开召开绩效发布会、企业网站绩效发布会、企业网站 绩效公示、面板绩效公告等绩效公示、面板绩效公告等； 非非公开公开发布发布方式方式：一对一一对一书面、电子邮件函告或书面、电子邮件函告或 面谈告知等方式进行。面谈告知等方式进行。 17 2020/4/172020/4/17 （四四）业绩评价与激励的实施）业绩评价与激励的实施 3、评价评价主体应及时向被评价对象进行绩效反馈

17、，主体应及时向被评价对象进行绩效反馈， 反馈内容包括评价结果、差距分析、改进建议及反馈内容包括评价结果、差距分析、改进建议及 措施等，可采取反馈报告、反馈面谈、反馈报告措施等，可采取反馈报告、反馈面谈、反馈报告 会等形式进行。会等形式进行。 4、绩效绩效结果发布后，企业应依据结果发布后，企业应依据绩效评价结果绩效评价结果， 组织兑现激励计划，综合运用绩效薪酬激励、能组织兑现激励计划，综合运用绩效薪酬激励、能 力开发激励、职业发展激励等多种方式，逐级兑力开发激励、职业发展激励等多种方式，逐级兑 现激励承诺。现激励承诺。 18 2020/4/172020/4/17 （五五）编制绩效评价与激励管理编

18、制绩效评价与激励管理报告报告 1. 绩效评价报告绩效评价报告 根据根据评价结果编制，反映被评价对象的绩效计划评价结果编制，反映被评价对象的绩效计划 完成情况，通常由报告正文和附件构成完成情况，通常由报告正文和附件构成。 正文包括：正文包括：评价情况说明，包括评价对象、评评价情况说明，包括评价对象、评 价依据、评价过程、评价结果、需要说明的重大价依据、评价过程、评价结果、需要说明的重大 事项等；管理建议。事项等；管理建议。 附件包括附件包括：评价评价计分表、问卷调查结果分析、专计分表、问卷调查结果分析、专 家咨询意见等报告正文的支持性文档。家咨询意见等报告正文的支持性文档。 19 2020/4/

19、172020/4/17 （五五）编制绩效评价与激励管理报告）编制绩效评价与激励管理报告 2. 激励管理报告激励管理报告 根据根据激励计划的执行结果编制，反映被评价对象激励计划的执行结果编制，反映被评价对象 的激励计划实施情况的激励计划实施情况。 激励激励管理管理报告包括：报告包括：激励情况说明，包括激励激励情况说明，包括激励 对象、激励依据、激励措施、激励执行结果、需对象、激励依据、激励措施、激励执行结果、需 要说明的重大事项等；管理建议。要说明的重大事项等；管理建议。 绩效评价与激励管理报告由绩效管理工作机构定绩效评价与激励管理报告由绩效管理工作机构定 期或根据需要编制。期或根据需要编制。

20、20 2020/4/172020/4/17 绩效管理概念总结绩效管理概念总结 绩效管理首先明确企业要做什么绩效管理首先明确企业要做什么( (目标和计划目标和计划) )； 然后找到衡量工作好坏的标准进行监测然后找到衡量工作好坏的标准进行监测( (构建指构建指 标体系标体系) )，发现做得好的，发现做得好的（绩效考核）（绩效考核）进行奖励进行奖励 （激励机制）（激励机制），使其做得更好；，使其做得更好； 发现不好的地方发现不好的地方（经营检讨），（经营检讨），通过分析找到问通过分析找到问 题所在，进行改正，使之做得更好。题所在，进行改正，使之做得更好。 20 21 2020/4/172020/4/

21、17 五、为什么需要绩效管理五、为什么需要绩效管理 （一）组织为什么需要（一）组织为什么需要 组织的使命组织的使命 组织发展战略组织发展战略 组织的目标组织的目标 业务单元的目标业务单元的目标 资金资金 人员人员 技术技术 信息信息 支持支持 每个职位的责任每个职位的责任 个人的绩效个人的绩效 组织的绩效组织的绩效 团队的绩效团队的绩效 组织目标与绩效管理组织目标与绩效管理 22 2020/4/172020/4/17 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与 反馈工作，促进被考核者工作方法和绩效的提升，反馈工作，促进被考核者工作方法和绩效的提升， 最

22、终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。 保证企业战略保证企业战略 目标的实现目标的实现 沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实 推进公司战略实现推进公司战略实现 成为管理者的成为管理者的 有效管理手段有效管理手段 有效激励有效激励 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。依据与评判标准。 （二）管理者为什么需要绩效管理（二）管理者为什么需要绩效管理 22 23 2

23、020/4/172020/4/17 1 1、明确自己的绩效责任与目标、明确自己的绩效责任与目标 2 2、参与目标、计划的制定、参与目标、计划的制定 3 3、寻求上司的支持与所需资源、寻求上司的支持与所需资源 4 4、及时获取评价、指导与认同、及时获取评价、指导与认同 5 5、获取解释的机会、获取解释的机会 （三）员工为什么需要绩效管理（三）员工为什么需要绩效管理 23 24 2020/4/172020/4/17 （四）管理者动用绩效管理追求什么（四）管理者动用绩效管理追求什么 三效：三效： 手段：效率手段：效率 结果：效果结果：效果 资 源 利 用 资 源 利 用 目 标 实 现 目 标 实

24、现 目标目标 低浪费低浪费 高成就高成就 1 1、效率：、效率：资源资源 利用的最小化。利用的最小化。 2 2、效果：、效果：在满在满 足效率的前提足效率的前提 下，追求结果的下，追求结果的 最大化。最大化。 3 3、笑容：、笑容：良好良好 的组织气氛。的组织气氛。 24 25 2020/4/172020/4/17 六、绩效管理指导思想六、绩效管理指导思想 1、绩效改进考核要立足员工现实工作的考、绩效改进考核要立足员工现实工作的考 核，强调核，强调人与标准比人与标准比，而非人与人比。，而非人与人比。 2、绩效改进考核要依赖部门内、绩效改进考核要依赖部门内双向沟通双向沟通制制 度化、规范化，自然

25、地融入部门日常管理度化、规范化，自然地融入部门日常管理 工作之中，才有存在价值（工作之中，才有存在价值（制度制度+表单表单）。）。 3、管理者义不容辞的责任：、管理者义不容辞的责任： 帮助下属帮助下属提升提升能力能力+完成管理任务。完成管理任务。 25 26 2020/4/172020/4/17 第二节第二节 360度考核法度考核法 在在财富财富排出的全球排出的全球1000家大公司中，家大公司中，90%以以 上应用上应用360度考核法。英特尔首创。度考核法。英特尔首创。 （一）（一）360度考核法度考核法： 又称全方位考核法，是由员工自己、上司、直接又称全方位考核法，是由员工自己、上司、直接

26、部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来 了解个人的绩效了解个人的绩效沟通技巧、人际关系、领导沟通技巧、人际关系、领导 能力、行政能力等的考核方法。能力、行政能力等的考核方法。 360度考核度考核法是基于团队工作的方法。法是基于团队工作的方法。 26 27 2020/4/172020/4/17 （二）（二）360度综合考核注意事项度综合考核注意事项 1保证保证考核者的多角化考核者的多角化，而且考核主体和考核，而且考核主体和考核 过程公平过程公平 对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统 一确定的，不能出现同

27、一岗位的不同员工让不同一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同 的考核者来进行考核。的考核者来进行考核。 2考核实行考核实行匿名考核匿名考核 为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考 核过程中，必须实行匿名考核。核过程中，必须实行匿名考核。 27 28 2020/4/172020/4/17 3考核一定是考核一定是基于胜任能力特征基于胜任能力特征 胜任能力特征胜任能力特征：在担任某一任务或角色上，能够在担任某一任务或角色上，能够 区分绩效卓越者和一般者的可测量的、且较为持区分绩效卓越者和一般者的可测量的、且较为持 久的并能加以改善和提高的个体特征，主

28、要包括久的并能加以改善和提高的个体特征，主要包括 知识、技能、自我概念、社会角色、特质和动机知识、技能、自我概念、社会角色、特质和动机 等几个方面。等几个方面。 知识和技能知识和技能是基准性胜任特征，是显性的是基准性胜任特征，是显性的 自我概念、社会角色、特质和动机自我概念、社会角色、特质和动机是鉴别性的，是鉴别性的， 能够显著区分绩效卓越者和一般者。能够显著区分绩效卓越者和一般者。 胜任能力特征胜任能力特征是人格中深层和持久的部分，它显是人格中深层和持久的部分，它显 示了行为和思维方式，具有跨情景和跨时间的稳示了行为和思维方式，具有跨情景和跨时间的稳 定性，能够预测多种情景或工作中人的定性，

29、能够预测多种情景或工作中人的行为。行为。 28 29 2020/4/172020/4/17 胜任胜任能力能力特征特征总是包括意图总是包括意图引发指向结果的引发指向结果的 行为的动机和特质，人的价值观决定他的动机，行为的动机和特质，人的价值观决定他的动机， 动机导致某种态度，态度直接决定行为，行为必动机导致某种态度，态度直接决定行为，行为必 将产生结果。将产生结果。 模型模型是是用以分析问题的概念、数学关系、逻辑关用以分析问题的概念、数学关系、逻辑关 系和算法序列的表示系和算法序列的表示体系。体系。 胜任胜任能力能力模型模型是指达成某以绩效目标的一系列不是指达成某以绩效目标的一系列不 同胜任能力

30、要素结构化同胜任能力要素结构化组合。组合。 案例：案例：培训培训主管岗位胜任特征模型主管岗位胜任特征模型 29 30 2020/4/172020/4/17 案例：案例：通用电气（中国）通过通用电气（中国）通过360度考核法让员度考核法让员 工自己提高，实质是接受再教育，使其符合公司工自己提高，实质是接受再教育，使其符合公司 价值观的相关内容。价值观的相关内容。 在通用电气公司工作时间较长员工和骨干员工，在通用电气公司工作时间较长员工和骨干员工， 如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感 觉跟别人的评价是否一致，就可以觉跟别人的评价是否一致，就可以主动

31、提出来作主动提出来作 一个一个360度考核度考核。 360度考核法共分与被考核员工有联系的度考核法共分与被考核员工有联系的上级、上级、 同级、下级、服务的客户这四组同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择，每组至少选择6 个人。个人。 30 31 2020/4/172020/4/17 四组人员根据对被考核人的了解看他是否符合四组人员根据对被考核人的了解看他是否符合价值价值 观观的相关内容。然后公司用外部的顾问公司来作分的相关内容。然后公司用外部的顾问公司来作分 析、出报告，交给被考核人。析、出报告，交给被考核人。 考核的内容主要是同通用电气公司的价值观有关的考核的内容主要是同通用电气公司的价

32、值观有关的 各项内容。各项内容。 对于评价结果，被考核人如果发现在某一点上有的对于评价结果，被考核人如果发现在某一点上有的 组比同级给的评价较低，他就可以找到这个组的几组比同级给的评价较低，他就可以找到这个组的几 个人进行沟通，大家个人进行沟通，大家敞开交换意见敞开交换意见，从而达到教育，从而达到教育 帮助员工的效果。帮助员工的效果。 31 32 2020/4/172020/4/17 （三）（三）360度考核法应注意问题度考核法应注意问题 1、360度绩效反馈法价值在于能力开发度绩效反馈法价值在于能力开发： （1）提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项）提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项

33、和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展 计划；计划； （2）当）当360度评估和反馈与度评估和反馈与个人发展计划个人发展计划的制定的制定 结合起来使人积极向上。结合起来使人积极向上。 不能简单地将不能简单地将360度考核法用于评估目的。度考核法用于评估目的。 32 33 2020/4/172020/4/17 2、高层领导的支持、高层领导的支持 涉及人员较多，实施涉及人员较多，实施360度绩效反馈只有得到高度绩效反馈只有得到高 层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起 来。来。 3、企业的稳定性、企业的稳定

34、性 实施实施360度绩效法的组织应有一定的稳定性度绩效法的组织应有一定的稳定性 企业面临重组、裁员或者合并时不能用。企业面临重组、裁员或者合并时不能用。 33 34 2020/4/172020/4/17 4、建立信任、建立信任 刚开始实施此法时最好只以能力开发为目的，不刚开始实施此法时最好只以能力开发为目的，不 作为考核、晋升的依据。通过操作细节和整个实作为考核、晋升的依据。通过操作细节和整个实 施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级和程施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级和程 序公平的信任。序公平的信任。 5、建立长期的人员能力发展计划、建立长期的人员能力发展计划 将将360度绩效反馈应用

35、于领导能力发展时，企业度绩效反馈应用于领导能力发展时，企业 应具备相应的应具备相应的领导能力模型领导能力模型，唯其如此，才可能，唯其如此，才可能 对现有管理层的领导能力作出合理的评估。对现有管理层的领导能力作出合理的评估。 34 35 2020/4/172020/4/17 第第三三节节 责任责任会计会计 一一、分权分权管理与责任管理与责任会计会计 （一）（一）分权管理分权管理：企业企业把生产经营决策权在不同把生产经营决策权在不同 层次的管理人员之间进行适当的划分，将决策权层次的管理人员之间进行适当的划分，将决策权 随同相应的责任下放给不同层次的管理人员，使随同相应的责任下放给不同层次的管理人员

36、，使 其能对日常的经营活动及时作出有效的决策，以其能对日常的经营活动及时作出有效的决策，以 迅速适应市场变化的需求迅速适应市场变化的需求。 （二）（二）责任会计责任会计：在在分权管理的条件下，将企业分权管理的条件下，将企业 所属各级、各所属各级、各部门划分成责任中心，部门划分成责任中心，并建立起以并建立起以 各个责任中心为主体，以责、权、利相统一的机各个责任中心为主体，以责、权、利相统一的机 制为基础，对各责任中心负责的经济活动进行规制为基础，对各责任中心负责的经济活动进行规 划、控制、考核和业绩评价的一整套制度划、控制、考核和业绩评价的一整套制度。 36 2020/4/172020/4/17

37、 （三三）实施责任会计制度的）实施责任会计制度的基本原则基本原则 1、责权利责权利相结合相结合原则原则：“责”“责”是核心，“权”是是核心，“权”是 落实完成责任的前提条件，“利”是激励因素。落实完成责任的前提条件，“利”是激励因素。 2、目标目标一致一致原则原则：责任责任会计制度，必须保证各责会计制度，必须保证各责 任中心的目标与企业总目标一致。任中心的目标与企业总目标一致。 3、责任责任主体主体原则原则：责任会计核算必须责任会计核算必须按责任单位按责任单位 进行，以保证责任考核的正确进行进行，以保证责任考核的正确进行。 4、激励原则激励原则：应确定合理的责任目标或应确定合理的责任目标或预算

38、预算，以，以 调动调动企业全体职工的积极性和企业全体职工的积极性和创造性。创造性。 37 2020/4/172020/4/17 （三三）实施责任）实施责任会计制度的基本原则会计制度的基本原则 5、可可控控原则原则： 责任责任会计制度下，各责任中心只对其权力会计制度下，各责任中心只对其权力可控制可控制 的成本、利润和投资负责，对于其权力不及的、的成本、利润和投资负责，对于其权力不及的、 无法控制的经济活动，不承担经济责任，做到责无法控制的经济活动，不承担经济责任，做到责 任分明，奖惩合理任分明，奖惩合理。 6、反馈原则反馈原则： 各各责任中心对各项经济活动的信息，要及时、可责任中心对各项经济活动

39、的信息，要及时、可 靠地进行计量、记录、计算和反馈，以便发现问靠地进行计量、记录、计算和反馈，以便发现问 题，迅速采取有效措施加以控制，达到强化管理题，迅速采取有效措施加以控制，达到强化管理 的目的。的目的。 38 2020/4/172020/4/17 （三）责任会计的基本（三）责任会计的基本程序程序 1、设置设置责任责任中心中心：根据根据企业组织结构的特点，按企业组织结构的特点，按 照“分工明确、责权分明、业绩易辩”的原则，照“分工明确、责权分明、业绩易辩”的原则， 将所属各级部门或单位划分为不同层次的责任中将所属各级部门或单位划分为不同层次的责任中 心，并明确其职责范围，授予其相应的经营管

40、理心，并明确其职责范围，授予其相应的经营管理 权和决策权。权和决策权。 2、编制编制责任责任预算预算：责任责任预算是企业总体目标和任预算是企业总体目标和任 务层层分解后，按责任中心来落实的企业总体目务层层分解后，按责任中心来落实的企业总体目 标和任务，作为其开展经营活动的具体目标，也标和任务，作为其开展经营活动的具体目标，也 是对各责任中心的经营活动进行反映、监督以及是对各责任中心的经营活动进行反映、监督以及 绩效评价的基本标准和主要依据。绩效评价的基本标准和主要依据。 39 2020/4/172020/4/17 （三）责任会计的基本程序（三）责任会计的基本程序 3、实施实施责任责任监控监控：

41、在预算实施在预算实施过程中，每个责任过程中，每个责任 中心应建立一套预算执行情况的跟踪反馈系统，中心应建立一套预算执行情况的跟踪反馈系统， 定期定期编制编制中心中心业绩业绩报告，将实际数与预算数加以报告，将实际数与预算数加以 对比，据以找出差距，分析原因，并通过信息反对比，据以找出差距，分析原因，并通过信息反 馈，控制和调节经营活动，促使其更好地执行责馈，控制和调节经营活动，促使其更好地执行责 任预算，以确保企业经营目标的实现。任预算，以确保企业经营目标的实现。 4、评价评价责任责任业绩业绩：通过通过定期编制业绩报告，对各定期编制业绩报告，对各 个责任中心个责任中心的业绩的业绩进行进行全面分析

42、全面分析与评价，充分肯与评价，充分肯 定各责任定各责任中心工作中心工作业绩，同时业绩，同时指出存在指出存在的问题的问题， 分析分析原因，提出改进意见，不断提高工作水平；原因，提出改进意见，不断提高工作水平； 在此基础上在此基础上，根据，根据业绩评价结果加以奖惩业绩评价结果加以奖惩。 40 2020/4/172020/4/17 二、二、责任中心划分责任中心划分及绩效管理及绩效管理 见全面预算管理见全面预算管理 41 2020/4/172020/4/17 三、内部转移三、内部转移价格价格 （一）为什么需要内部转移价格（一）为什么需要内部转移价格 在在责任会计体系下，责任会计体系下，企业各企业各责任

43、单位在生产经营责任单位在生产经营 活动中既相互联系，又相互独立地开展各自的活活动中既相互联系，又相互独立地开展各自的活 动，各责任中心之间经常相互提供产品或劳务动，各责任中心之间经常相互提供产品或劳务。 为了为了明确区分各自的经营责任，使各个责任中心明确区分各自的经营责任，使各个责任中心 的绩效管理与考核具有客观性和可比性，从而有的绩效管理与考核具有客观性和可比性，从而有 利于调动各责任中心的工作积极性，必须根据各利于调动各责任中心的工作积极性，必须根据各 责任中心业务活动的具体特点，制定具有充分经责任中心业务活动的具体特点，制定具有充分经 济依据的内部转移价格。济依据的内部转移价格。 42

44、2020/4/172020/4/17 （二）（二）内部内部转移价格的制定转移价格的制定方法方法 1、市场价格市场价格法法 若所转移的商产品或劳务存在外部市场，有市价若所转移的商产品或劳务存在外部市场，有市价 可循，那么公开市场上的产品或劳务价格可以作可循，那么公开市场上的产品或劳务价格可以作 为内部转移价格的定价依据为内部转移价格的定价依据。 以以市场价格作为内部转移价格的方法，是假定企市场价格作为内部转移价格的方法，是假定企 业内部各责任中心都处于独立自主的状态，它们业内部各责任中心都处于独立自主的状态，它们 可以自主决定从外部或内部进行购销。可以自主决定从外部或内部进行购销。 市场价格作为

45、市场价格作为内部转移价格，内部转移价格，可将可将市场竞争机制市场竞争机制 引入企业内部，对买卖双方都无所引入企业内部，对买卖双方都无所偏袒。偏袒。 43 2020/4/172020/4/17 （二）（二）内部转移价格的制定方法内部转移价格的制定方法 2、协商协商价格法价格法 现实生活中，中间产品的市场是不完全竞争的，现实生活中，中间产品的市场是不完全竞争的， 因此，企业可以以正常的市场价格为基础，由责因此，企业可以以正常的市场价格为基础，由责 任中心双方协商确定内部转移价格，即解决中间任中心双方协商确定内部转移价格，即解决中间 产品没有市场价格的问题，也可以弥补直接采用产品没有市场价格的问题，

46、也可以弥补直接采用 市场价格作为内部转移价格的缺陷。市场价格作为内部转移价格的缺陷。 协商价格法是指企业内部买卖双方责任中心以正协商价格法是指企业内部买卖双方责任中心以正 常的市场价格为基础，定期协商，确定一个双方常的市场价格为基础，定期协商，确定一个双方 都愿意接受的价格作为中间产品或劳务的内部转都愿意接受的价格作为中间产品或劳务的内部转 移价格。移价格。 44 2020/4/172020/4/17 （二）（二）内部转移价格的制定方法内部转移价格的制定方法 3、成本成本定价法定价法 如果责任中心的产出没有现成的外部市场，或者如果责任中心的产出没有现成的外部市场，或者 因为产品含有秘方、专利等

47、无市价存在，可以考因为产品含有秘方、专利等无市价存在，可以考 虑以成本为基础确定内部转移价格。虑以成本为基础确定内部转移价格。 成本加成法就是以中间产品或劳务的成本为基础成本加成法就是以中间产品或劳务的成本为基础 确定内部转移价格确定内部转移价格。 （1）实际成本）实际成本法法；（2）实际成本）实际成本加成加成法法； （3）标准成本）标准成本法法；（4）标准标准成本成本加加成成法法； （5）双重）双重价格法。价格法。 45 2020/4/172020/4/17 （二）（二）内部转移价格的制定方法内部转移价格的制定方法 （1）实际成本法，）实际成本法，即直接按产品或劳务的实际成即直接按产品或劳务

48、的实际成 本作为内部转移价格。用跟实际成本作为内部转本作为内部转移价格。用跟实际成本作为内部转 移价格容易确定，并且具有一定的客观性。移价格容易确定，并且具有一定的客观性。 实际成本实际成本法会使得“供应方”得不到任何利润，法会使得“供应方”得不到任何利润， 因此对降低成本缺乏动力因此对降低成本缺乏动力； 而而对“需求方”而言，所购入产品或劳务的成本对“需求方”而言，所购入产品或劳务的成本 无论高低均全额转入，需要承担不受其控制的其无论高低均全额转入，需要承担不受其控制的其 他责任单位的低效责任他责任单位的低效责任。 因此因此，完全以实际成本作为内部转移价格可能与，完全以实际成本作为内部转移价格可能与 责任会计的要求不符。责任会计的要求不符。 4