战略评价方法及选择课件.pptx

1、第八讲：战略评价方法及战略选择过程n增长率市场占有率矩阵法（BCG矩阵法）明星幼童瘦狗金牛余者放弃清算高 1.5 低相对市场占有率高 10%低市场增长率业务转换方向资金投向增长率增长率市场占有率矩阵法的含义市场占有率矩阵法的含义一、假设条件一、假设条件F所有公司都是由两个以上的经营单位组成所有公司都是由两个以上的经营单位组成F一切经营单位都有若干在经济上有明显区别的产品一切经营单位都有若干在经济上有明显区别的产品市场面市场面二、市场占有率二、市场占有率 代表经营单位的相对竞争地位，相对竞争地位决定了经营单代表经营单位的相对竞争地位，相对竞争地位决定了经营单位获取现金的速度。位获取现金的速度。相

2、对市场占有率（当年）相对市场占有率（当年）=经营单位的销售额或量经营单位的销售额或量(当年当年)/主要竞争者主要竞争者的销售额或的销售额或(量量)x100%相对市场占有率相对市场占有率 =经营单位的绝对市场占有率经营单位的绝对市场占有率/主要竞争对手的绝对主要竞争对手的绝对市场占有率市场占有率x100%第一节第一节 增长率增长率市场占有率矩阵法市场占有率矩阵法 第一节第一节 增长率增长率市场占有率矩阵法市场占有率矩阵法三、市场增长率n含义:对一个经营单位的市场吸引力，决定投资机会的大小。n市场增长是一把双刃的剑迅速收回资金、支付投资收益提供机会市场增长速度越快，维持其增长所需资金就越多n市场增

3、长率=当年市场需求去年市场需求/去年市场需求x100%x100%一个企业所有经营单位都可列入任一象限一个企业所有经营单位都可列入任一象限,并依据所处地并依据所处地位采取不同战略位采取不同战略第一节第一节 增长率增长率市场占有率矩阵法市场占有率矩阵法n金牛类经营单位的战略选择:拥有大量现金余额,采取维持战略或收获战略n狗类经营单位的战略选择:现金陷阱,采取清算战略或放弃战略n幼童类经营单位的战略选择:如果幼童可以转化为明星投资如果幼童不可能转化为明星放弃战略n明星类经营单位的战略选择具有较好的投资机会,维护和改善竞争地位表表8-1 8-1 应用应用BCGBCG矩阵的战略选择矩阵的战略选择象限象限

4、战略选择战略选择经营单位赢经营单位赢利性利性所需投资所需投资现金流量现金流量明星明星维护或扩大市场占有率维护或扩大市场占有率高高多多几乎为零或微小几乎为零或微小负值负值金牛金牛维护或收获战略维护或收获战略高高少少极大剩余极大剩余幼童幼童扩大市场占有率扩大市场占有率或放弃或收获战略或放弃或收获战略为负值为负值非常多非常多不投资不投资负值负值剩余剩余瘦狗瘦狗放弃或清算战略放弃或清算战略低或为负值低或为负值不投资不投资剩余剩余第一节第一节 增长率增长率市场占有率矩阵法市场占有率矩阵法BCG矩阵进行战略方案评价的步骤n将公司分成不同的经营单位;n确定经营单位在整个公司中的相对规模;n确定每一经营单位的

5、市场增长率n确定每一经营单位的相对市场占有率n绘制公司整体经营组合图n依据每一经营单位在公司整体经营组合中的位置而选择适宜的战略平衡的经营组合才是理想的经营组合!经营组合的平衡经营组合的平衡图图8-2 8-2 平衡的经营组合图平衡的经营组合图市市场场增增长长率率相对市场占有率相对市场占有率明星明星瘦狗瘦狗金牛金牛幼童幼童高高高高低低低低第一节第一节 增长率增长率市场占有率矩阵法市场占有率矩阵法BCG矩阵法的局限性分析及改进局限性:n用市场增长率和市场占有率决定经营单位的地位及战略过于简单;n难以确定综合性产业的市场占有率;n对狗产品的放弃战略,不利于有价值经营经验的学习;改进:l横轴代表经营单

6、位所具有的竞争优势的大小;l纵轴以在行业中取得竞争优势的途径的数量多少来表示;l四个象限就有四种不同的经营单位类型及战略BCG新矩阵新矩阵图图8-4 BCG8-4 BCG新矩阵新矩阵分散化分散化死胡同死胡同大量化大量化专门化专门化小小大大少少多多取得竞争优势途径的数量取得竞争优势途径的数量经营单位所具备的竞争优势的大小经营单位所具备的竞争优势的大小BCG法的不足n以市场增长率和相对市场占有率来决定经营单位的地位及其战略未免过于简单。市场占有率只是对企业过去业绩的不完全反映，未能反映未来趋势，如果产业在衰退，再大的市场占有率也没有意义。而且它是一个相对的概念，竞争者随时可以通过各种手段包括削价竞

7、争获取。n难以确定综合性产业的市场占有率n对“狗”产品的处理与“分享经验”概念相抵触n市场占有率只是对顾客群体的统计，忽略了钱袋份额或顾客份额，即模糊了高盈利率顾客与低盈利率的顾客。基于顾客价值的营销目标顾客价值关系质量关系价值顾客盈利性顾客忠诚度顾客终身价值RFM和交叉销售增量销售顾客满意顾客保留率顾客推荐相关概念n顾客资产价值：企业所有顾客终身价值的大小。n顾客终身价值：在顾客生命周期内从该顾客持续购买所获得的利润流的现值。n钱袋份额：本企业提供的产品或服务占某个顾客总消费支出的比重。n顾客资产份额：顾客资产在目标市场中所占有的份额。nRFM：R（recency）最近购买期，最近一次从企业

8、购买商品的时间；F（frequency）购买频率，在企业划定的时间内，顾客从企业购买商品的次数；M（monetary amount）货币价值，同样一段时间内，顾客从企业购买商品所消费的金额。顾客资产价值的构成n顾客购买价值是顾客由于直接购买为企业提供的贡献总和n顾客口碑价值是顾客由于向他人宣传本企业产品或品牌而导致企业销售增长、收益增加时所创造的价值n顾客信息价值是顾客为企业提供的基本信息的价值n顾客知识价值n顾客交易价值第一节 增长率市场占有率矩阵法BCG新矩阵的战略选择大量化经营单位战略选择-采取成本领先的竞争战略专门化经营单位战略选择-采取差异化竞争战略死胡同经营单位战略选择-中庸企业,

9、必须进行战略转变才能摆脱困境分散化经营单位战略选择-选择集中化战略第二节第二节 行业吸引力行业吸引力竞争能力分析法竞争能力分析法一、行业吸引力竞争能力分析方法的内涵 由美国通用电器公司与麦肯锡咨询公司共同发展起来的，根据行业吸引力和经营单位的竞争能力,用矩阵来定出各经营单位在总体经营组合中的位置,以此确定战略选择二、操作方法 n横坐标行业吸引力（分别由一系列指标衡量）n纵坐标经营单位的竞争能力（分别由一系列指标衡量）n分别分为高、中、低三档(A、B、C、D、E、F、G、H、I)n形成九个区域n公司内的所有经营单位归结为三类（发展类、选择性投资类、收获或放弃类）n对于不同区域的经营单位，公司采取

10、不同的战略第二节第二节 行业吸引力行业吸引力竞争能力分析法竞争能力分析法 图图8-5 8-5 行业吸引力行业吸引力竞争能力矩阵竞争能力矩阵行业吸引力高低中经营单位的竞争能力高中低A B D C E G F H I第二节第二节 行业吸引力行业吸引力竞争能力分析法竞争能力分析法行业吸引力所评价的因素行业吸引力所评价的因素n 行业规模；n市场增长速度；n产品价格的稳定性；n市场的分散程度；n行业内的竞争结构；n行业利润；n行业技术环境；n社会因素；环境因素；法律因素；人文因素。第二节第二节 行业吸引力行业吸引力竞争能力分析法竞争能力分析法经营单位竞争力评价因素经营单位竞争力评价因素生产规模生产规模增

11、长情况增长情况市场占领率市场占领率盈利率盈利率技术地位技术地位产品线宽度产品线宽度产品质量及可靠性产品质量及可靠性单位形象单位形象造成污染的情况造成污染的情况人员情况人员情况第二节第二节 行业吸引力行业吸引力竞争能力分析法竞争能力分析法三类经营单位的战略选择三类经营单位的战略选择1、发展类（A、B、C）公司采取发展战略，通过多投资，巩固经营单位的行业地位；2、选择性投资类（D、E、F）公司选择其中条件较好的经营单位进行投资，对其余的采取收获或放弃战略3、收获或放弃类（G、H、I）采取不发展战略，对目前还有利润的经营单位，采取逐步回收资金的收获战略，对不盈利又占用资金的单位则采取放弃战略第二节第

12、二节 行业吸引力行业吸引力竞争能力分析法竞争能力分析法政策指导矩阵 与行业吸引力竞争力分析法相类似 横坐标行业前景（分为强、中、弱）包括市场增长率、市场质量、市场盈利稳定性及其他环境因素 纵坐标经营单位竞争能力（分为强、中、弱）包括市场地位、生产能力、产品研究和开发等 对于落入不同区域的经营单位，采取不同的战略图图8-6 8-6 政策指导矩阵政策指导矩阵经营单位的竞争能力弱中强行业前景弱中强不再投资分期撤退加速发展或放弃分期撤退密切关注不断进化资金源泉发展领先地位领先地位第二节第二节 行业吸引力行业吸引力竞争能力分析法竞争能力分析法政策指导矩阵中不同区域的战略选择领先地位（强、强）保证该区域经

13、营单位需要的一切资源，以维持其竞争地位；不断变化（强、中）通过分配更多资源，使该区域经营单位向下一区域移动；加速发展或放弃（强、弱）存在两种可能性，对有前途的采取加速发展，没有前途的则采取放弃战略发展（中、强）分配足够的资源，使之能随市场而发展密切关注（中、中）该区域拥有众多竞争者，最大限度增加现金收入，停止投资分期撤退（弱、中）采取缓慢退出，以收回尽可能多的资金，投入到盈利更大的经营单位资金源泉（弱、强）用少量投入以求未来的扩展，将其资金投入其他经营单位；不再投资（弱、弱）采取放弃战略第三节第三节 生命周期法生命周期法生命周期法由亚瑟生命周期法由亚瑟 利特尔咨询公司提出利特尔咨询公司提出以行

14、业成熟度和战略竞争地位两个参数确定公司中各个经营单位以行业成熟度和战略竞争地位两个参数确定公司中各个经营单位所处的位置所处的位置行业成熟度行业成熟度 行业划分阶段：孕育阶段、发展阶段、成熟阶段和衰退阶段行业划分阶段：孕育阶段、发展阶段、成熟阶段和衰退阶段 行业成熟度划分考虑要素：增长率、增长潜力、产品线范围、竞行业成熟度划分考虑要素：增长率、增长潜力、产品线范围、竞争者数目、市场占有率分布状况、市场占有率稳定性、顾客稳定争者数目、市场占有率分布状况、市场占有率稳定性、顾客稳定性、进入行业的难以程度、技术等性、进入行业的难以程度、技术等 经营单位竞争地位考虑要素：产品线宽度、市场占有率及变动、经

15、营单位竞争地位考虑要素：产品线宽度、市场占有率及变动、技术及改变等技术及改变等因素孕育阶段发展阶段成熟阶段衰退阶段增长率较国民生产总值增长更快高于国民生产总值等于或低于国民生产总值增长为零或负增长增长潜力基本不满意或产品只相对不知晓部分满意或产品相对不知晓一般满意或产品被知晓满意或产品早已知晓产品线范围窄；很少品种宽；多样化宽；标准化窄；如果行业分散则较少竞争者数目竞争无统一规则；数量通常增加最多，开始减少稳定或下降最少市场占有率分布无统一规则；通常很分散逐渐地集中 稳定集中化或很分散市场占有率稳定性不稳定逐渐地稳定基本稳定非常稳定顾客稳定性不稳定逐渐稳定稳定非常稳定进入行业的难易容易比较困难

16、非常困难无吸引力技术快速发展，已技术很少变化中已知晓；容易获取已知晓；容易获取行业成熟度各阶段特点第三节第三节 生命周期法生命周期法经营单位的竞争地位：主导地位：能够控制竞争者行为，具有较广的战略选择；强劲地位：能够遵循自己的战略或政策，而不会危及到长期的地位有利地位：可能具有一定的战略优势，有能够保持其长期地位的好机会可维持地位：有相对满意的经营绩效；具有抵御竞争对手的忍耐；具有维持长期地位的机会；软弱地位：经营业绩不满意；弱点较多；要长期生存必须改进图图8-8 生命周期矩阵生命周期矩阵放弃放弃发发 展展抽资转向或恢复抽资转向或恢复孕育阶段孕育阶段 发展阶段发展阶段成熟阶段成熟阶段衰退阶段衰

17、退阶段有利地位有利地位软弱地位软弱地位可维持地位可维持地位主导地位主导地位强劲地位强劲地位竞争地位竞争地位行业成熟度行业成熟度第四节 产品市场演化矩阵法n由查尔斯 霍福尔提出，与生命周期法相似n每一经营单位按产品市场演化阶段（纵坐标）和竞争地位（横坐标）确定矩阵位置n竞争地位分为强、中、弱三等；n产品市场演化阶段分为开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟饱和阶段和衰退阶段n圆圈大小代表行业的相对规模，圆圈中的阴影部分表示经营单位在行业中的市场占有率；第四节第四节 产品产品市场演化矩阵法市场演化矩阵法图8-9 产品市场演化矩阵第四节第四节 产品产品市场演化矩阵法市场演化矩阵法图8-10 公司中经营单

18、位组合的三种理想模式第四节第四节 产品产品市场演化矩阵法市场演化矩阵法三种理想经营单位组合模式n每种组合都表明公司在分配资源时可能制定的不同目的和目标n许多具有多项业务的公司趋向于采取平衡组合模式，谋求提供资金部门与需要资金部门的平衡；n对衰退中的经营单位加以控制，少投资，甚至放弃；第五节第五节 PIMS分析分析nPIMS是英文的Profit Impact of Market Strategies的缩写，即市场战略对利润的影响。n最早开始于1960年通用电器公司内部，目的是找出市场占有率高低对经营单位业绩的影响n在通用电器公司几年的数据的基础上，通过研究与验证建立了回归模型n早期模型作用：辨别

19、出与投资收益率密切相关的因素，以解释投资收益率的变化n后期研究目的是发现市场法则，即寻找在什么样的竞争环境中，经营单位采取什么样的经营战略会产生出怎样的经济效果第五节第五节 PIMS分析分析PIMSPIMS研究的数据库分类研究的数据库分类 经营单位环境的特性：长期市场增长率；短期市场增长率；产品售价经营单位环境的特性：长期市场增长率；短期市场增长率；产品售价的的 通货膨胀率；顾客的数量及规模；购买频率及数量。通货膨胀率；顾客的数量及规模；购买频率及数量。经营单位的竞争地位：市场占有率；相对市场占有率；相对于竞争对经营单位的竞争地位：市场占有率；相对市场占有率；相对于竞争对手手 的产品质量；相对

20、于竞争对手的产品价格；相对于竞争对手来说提供的产品质量；相对于竞争对手的产品价格；相对于竞争对手来说提供给职工的报酬水平；相对于竞争对手的市场营销努力程度；市场细分的模给职工的报酬水平；相对于竞争对手的市场营销努力程度；市场细分的模式；新产品开发率式；新产品开发率 生产过程的结构：投资强度；纵向一体化程度；生产能力利用程度；生产过程的结构：投资强度；纵向一体化程度；生产能力利用程度；设设 备的生产率；劳动生产率；库存水平备的生产率；劳动生产率；库存水平 可支配的预算分配方式：研究与开发费用；广告及促销费用；销售人可支配的预算分配方式：研究与开发费用；广告及促销费用；销售人员的开支员的开支 经营

21、单位业绩：投资收益率；现金流量经营单位业绩：投资收益率；现金流量投资强度（一）n较高的投资强度（投资/销售额）会带来较低的投资回报率（ROI）和现金流入（相对流出而言）或（ROS销售利润率）。ROIROSROI/ROS投资强度投资强度（二）n机械化、自动化和库存成本较高的经营单位（即无论是以固定资本还是流动资本的形式）通常显示出较低的投资收益率n高资本密集度通常会降低盈利能力的事实并不意味着管理人员应当避免新的资本投入。只要销售额和附加值（利润）保持相等的增长，而且只要一项特定增量投资的收益率超过资本的使用成本。那么平均投资收益率的减少便是可以接受的。n对资金密集的经营单位，可通过以下措施降低

22、投资强度对利润的影响：集中于特定的细分市场，以便获得高市场占有率扩大产品线宽度提高设备生产能力的利用率开发在能力和用途上有灵活性的设备尽可能租赁设备而不购买劳动生产率n劳动生产率（每个职工平均所创造的附加价值，如利润）高的经营单位较劳动生产率低的经营单位具有较好的经营业绩。即劳动生产率对经营业绩有正面的影响。市场竞争地位n较高的市场占有率对经营业绩有较大的正面影响，较高的市场占有率会带来较高的收益。每10个百分点市场份额的增加会得到3.5个百分点的投资收益率n市场占有率获利能力关系的主要原因是较高市场占有率的业务可以得益于规模经济和学习效应n市场占有率获利能力的这种关系并不意味着每个业务都能或

23、应该努力增加其市场占有率。就竞争而言，成本对于获取市场份额可能有抑制作用。尤其以降价为主要手段时，表现的尤为突出。如80年代早期雅马哈公司在摩托车领域对本田公司的一次攻击，雅马哈总裁久生小池决定压倒本田并试图通过降价、引进新车型以及强大的广告攻势来实现这一目标。然而，其结果却是沉重的债务负担和大规模的裁员以及久生小池最终的免职。n高市场占有率与低投资强度结合能产生较多的现金；反之，较低市场占有率和高投资强度会带来现金的枯竭。市场增长率n较高的市场增长率会带来较多的利润总额，但对投资收益率没有什么影响，而对现金流量有不利的影响。也就是说，处于高市场增长率的经营单位需要资金来维持或发展其所处的竞争

24、地位，因而需要耗费资金，减少了现金回流。产品或服务的质量n产品质量与经营业绩密切相关n产品质量与市场占有率具有强正相关n注意质量投资的陷阱革新或差异化n有较强的市场竞争地位的经营单位，采取开发出较多的新产品，增加研发费用，以及加强市场营销努力等措施会提高经营业绩n市场竞争地位的较弱的经营单位，采用上面的措施会对利润产生不利的影响。纵向一体化n对于处于成熟期或稳定市场中的经营单位，提高纵向一体化程度会带来较好的经营业绩。n在迅速增长或处于衰退期的市场条件下，提高纵向一体化程度会对经营业绩有不利的影响。成本因素n工资增加、原材料涨价等生产成本对经营业绩的影响程度及方向是比较复杂的。这取决于经营单位

25、如何在内部吸收成本上升部分或怎样将增加的成本转嫁给客户。现时的战略努力方向n改变上述任一因素，都会以这一因素对业绩影响的相反分析影响经营单位的未来业绩。如较高的市场占有率会产生较多的现金流量，但为提高市场占有率会消耗现金。再如提高质量，也会消耗一定的现金第六节第六节 汤姆森和斯特克兰方法汤姆森和斯特克兰方法 该方法是建立在波士顿公司的增长率占有率矩阵方法基础上，经汤姆森和斯特克兰二人完善而提出。市场增长率和竞争状况两个参数作为经营单位战略选择的基础 市场增长率分为迅速和缓慢两极 竞争地位分为强弱两极 形成了四个象限，及每种象限内的战略方案组合战略集群模型汤姆森和斯特兰克方法nP126图415

26、注：象限划分有所不同1.重新规划集中现有产品或服务2.横向一体化或合并3.放弃4.清算1.集中经营现有产品或服务2.纵向一体化3.同心一体化竞争地位弱竞争地位强市场增长迅速市场增长缓慢1.抽资转向2.多样化3.放弃4.清算1.同心多样化2.复合多样化3.合资经营n企业对外界环境的依赖程度；企业对外界环境的依赖程度；n管理者对待风险的态度；管理者对待风险的态度；n企业过去的战略；企业过去的战略；n企业中的权力关系；企业中的权力关系；n中层管理人员和职能人员的影响中层管理人员和职能人员的影响第七节第七节 战略选择过程战略选择过程第七节第七节 战略选择过程战略选择过程一、企业对外部环境的依赖性影响1

27、.依赖程度越高，企业战略选择的灵活性就越小依赖于少数几个股东依赖于竞争对手（处于竞争弱势）依赖于少数顾客依赖于政府和社区2.企业经营面对的市场的易变程度 市场中情况变化程度大，则企业的战略需要具有较大灵活性第七节第七节 战略选择过程战略选择过程二、管理者对待风险的态度 管理者认为风险是成功必不可少的，并乐于承担风险，采取进攻性战略；管理者认为风险实际存在，并敢于承担，则在高风险和低风险中寻求平衡；管理者认为冒风险将毁灭企业，回避风险，则采取防御性的或稳定发展的战略第七节第七节 战略选择过程战略选择过程三、企业过去战略的影响 现在的战略是从过去某一有影响的领导者制定的战略演化而来，对将来战略选择

28、具有较大的影响 战略格式化，官僚化管理组织使各个层面的战略有效推行 战略条件变化，并非首先选择新战略，而是先嫁接次战略，再探索新战略 外部环境发生巨大变化时，企业才会认真考虑新战略第七节第七节 战略选择过程战略选择过程四、企业中的权力关系n权力：指某个人影响另一个人或群体去做某些事情的能力。n权力大的高层支持的战略方案，成为企业战略选择；n权力关系或企业政治对战略选择有重大影响；第七节第七节 战略选择过程战略选择过程五、中层管理人员和职能人员的影响鲍威尔和舒沃兹的观点 中层管理人员选择的战略与高层管理人员选择不一致；中层管理人员和职能人员的观点受到个人视野的影响；倾向于高层管理人员推荐那些低风

29、险、渐进式推进的战略选择；第七节第七节 战略选择过程战略选择过程五、中层管理人员和职能人员的影响卡特的研究观点n降低层次管理人员倾向于上报可能被上司接受的方案，扣下不易通过的方案。选择符合自己的目标n在战略选择时，部门往往从自身利益来评价方案有产生不同结合n外部环境越不确定，下层管理人员就会使用越多的评价标准来指导战略选择过程n职能人员为战略选择提供的数据量取决于：收集数据难易程度；日后对数据执行负责任程度；为获得有利决策而必须的数据量；认为上司作决策时所希望有的数据量。相对最大竞争者X的市场10%20%风险（问题）产品明星产品瘦狗（失败衰退）产品现金牛（厚利）产品放弃0.1X1X10X销售（

30、市场）增长率 四象限评价法四象限评价法n概念概念：根据产品市场份额和销售增长率确定产品结构的方法n步骤步骤：确定销售增长率和相对最大竞争者的市场份额（或市场占 有率）高低的标准 作四象限图，将产 品分为四类 作出对策n明星（名牌）产品明星（名牌）产品：资源投入重点，优先保证，大力发展 方兴未艾：即两率（x，y）都再继续提高，稍一松懈则后来居上，保持优势地位，加大投入。销售增长率开始下降：设法稳定其市场占有率，逐步转化为现金牛产品n现金牛（厚利）产品现金牛（厚利）产品：市场增长率下降，不必扩大投资规模；因为是市场领先者，享有规模经济和边际利润优势，因此是摇钱树。以此获利支持明星产品和风险产品以及

31、开发新产品n风险（问题）产品风险（问题）产品：销售增长率高，但市场占有率低 公司力图进入已有领先者占据的高速增长的市场。应投入大量资金开发努力成为明星产品。风险大，采取放弃对策n瘦狗（失败衰退）产品瘦狗（失败衰退）产品：盲目开发产品淘汰衰退期产品：逐步减产，逐步撤退对策对策应用BCG矩阵的战略选择象限战略选择经营单位盈利性所需投资 现金流量明星维护或扩大市场占有率高多几乎为零或微小负值金牛维护或抽资转向战略高少极大剩余幼童扩大市场占有率或放弃或抽资战略低或为负值非常多不投资负值剩余瘦狗放弃或清算战略低或为负值不投资剩余BCG法的使用步骤n将公司分成不同的经营单位（用圆圈在矩阵中表示）n确定经营

32、单位在整个公司中的相对规模（用资产或销售额的相对规模）n确定每一经营单位的市场增长率n确定每一经营单位的相对市场占有率n绘制公司整体经营组合图（p225图82）n依据每一经营单位在整个经营组合中的位置选择适宜的战略BCG法的不足n以市场增长率和相对市场占有率来决定经营单位的地位及其战略未免过于简单。市场占有率只是对企业过去业绩的不完全反映，未能反映未来趋势，如果产业在衰退，再大的市场占有率也没有意义。而且它是一个相对的概念，竞争者随时可以通过各种手段包括削价竞争获取。n难以确定综合性产业的市场占有率n对“狗”产品的处理与“分享经验”概念相抵触n市场占有率只是对顾客群体的统计，忽略了钱袋份额或顾

33、客份额，即模糊了高盈利率顾客与低盈利率的顾客。基于顾客价值的营销目标顾客价值关系质量关系价值顾客盈利性顾客忠诚度顾客终身价值RFM和交叉销售增量销售顾客满意顾客保留率顾客推荐相关概念n顾客资产价值：企业所有顾客终身价值的大小。n顾客终身价值：在顾客生命周期内从该顾客持续购买所获得的利润流的现值。n钱袋份额：本企业提供的产品或服务占某个顾客总消费支出的比重。n顾客资产份额：顾客资产在目标市场中所占有的份额。nRFM：R（recency）最近购买期，最近一次从企业购买商品的时间；F（frequency）购买频率，在企业划定的时间内，顾客从企业购买商品的次数；M（monetary amount）货币

34、价值，同样一段时间内，顾客从企业购买商品所消费的金额。顾客资产价值的构成n顾客购买价值是顾客由于直接购买为企业提供的贡献总和n顾客口碑价值是顾客由于向他人宣传本企业产品或品牌而导致企业销售增长、收益增加时所创造的价值n顾客信息价值是顾客为企业提供的基本信息的价值n顾客知识价值n顾客交易价值BCG新矩阵n新矩阵分散化大量化死胡同专门化取得竞争优势的途径竞争优势的大小小 大多 少行业吸引力竞争能力分析法n行业吸引力竞争能力矩阵ACEBD HGIF高 中 低行业吸引力高 中 低经营单位的竞争能力行业吸引力竞争能力分析法n政策指导矩阵不再投资 分期撤退密切关注分期撤退资金源泉发展领先地位领先地位不断进

35、化加速发展或放弃弱 中 强经营单位的竞争能力 弱 中 强行业前景九象限法九象限法将市场引力（或市场前景），企业实力（或竞争能力）的评价分成若干因素，并确定评分标准对各产品进行评分，并计算各产品市场引力和企业实力总分划定强、中、弱标准作产品系列分布象限图不同象限的产品采取不同的对策产品市场引力和企业实力各因素打分标准表产品市场引力和企业实力各因素打分标准表市场引力企业实力项目分数项目分数1.产品资金利润率1.市场占有率30%以上1530%15%以下105150%以上3050%1030%10%以下107512.销售增长率2.生产能力导入期成长期成熟期衰退期10751大较大小10513.市场容量3.

36、技术力量大中小1051强较强弱10514.产品对国计民生的影响程度4.销售能力大中小1051大较大小105110种产品评分结果种产品评分结果产品市场引力企业实力总分类别总分类别33352725281312321117大大中中中小小大小中322834261418983131大中大中小中小小大大不同象限的产品采取不同的对策不同象限的产品采取不同的对策1 优先发展，保证资源，维持有利的市场地位，并提高市场占有率2 加强调查和预测：市场需求量大发展;市场需求稳定维持3 减产或淘汰，利用自己较 强的竞争实力充分开发 有限的市场，为快速发展 部门提供资金来源4 加大投资，增强实力，（市场前景好，但企业未能

37、充分利用。企业有一定基础，但不充分，所以应提高竞争能力）5 有24个竞争对手，实力不相上下，分配足够资源，使之随市场发展而发展6 撤退和淘汰，市场引力弱，缓慢地从经营领域中退出，收回资金，投入盈利产品7 一种决策是利用雄厚实力，进一步 开 发市场，另一种决策 是能力有限，选择少数有前途产品加速开发，其他逐步放弃8 维持现状，尽量获利或缓慢退出市场9 收回投资，尽快放弃强中弱强14 7 中2 5 8 弱3 69 企业实力市场引力使用步骤n确定对每一因素的度量方法（5刻度法），并赋予每一因素一定的分值n根据实际情况对行业吸引力和经营单位的竞争能力中的每一因素，确定一个等级值，并计算出两指标的总分（

38、各因素的一个加权平均值）n根据行业吸引力和经营单位的竞争能力的总分值来确定经营单位的位置（p231图87）n根据不同经营单位在矩阵中所处的位置，对不同位置上的经营单位采取不同的战略生命周期法n含义含义：依据企业在不同的行业中的不同发展阶段中的行业成熟度和竞争地位的不同确定战略的一种方法n行业成熟度（9个因素）各阶段的特点p232表86n竞争地位：主导地位；强劲地位；有利地位；可维持地位；软弱地位n生命周期矩阵（20个单元的生命周期矩阵）p233图88产品市场演化矩阵法nP234-235图89、图810n特点特点与生命周期法相似每一经营单位按产品市场演化阶段（纵坐标）和竞争地位（横坐标）确定出它

39、在矩阵中的位置圆圈大小代表行业的相对规模，圆圈中的阴影部分表示经营单位在行业中的市场占有率演化阶段：开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟饱和阶段和衰退阶段PIMS（战略与绩效）分析nPIMS研究始于1972年，机构设在战略计划协会（SPI）其目的是确定影响盈利性和增长的主要战略性因素。450家公司提供了2至10年的年度数据。n通过对过去经验的研究而将企业的战略与绩效联系起来。可从自身经历、他人的相关经验以及通过研究竞争对手的行为来获得经验。nPIMS研究的数据库(p236)经营单位环境的特性经营单位的竞争地位生产过程的结构可支配的预算分配方式经营单位业绩PIMS分析nPIMS研究的主要结论（p2

40、37-240)投资强度劳动生产率市场竞争地位市场增长率产品或服务质量革新或差异化纵向一体化成本因素现时的战略努力方向战略选择过程n含义含义:战略选择过程是作出选定某一特定战略方案的决策过程n战略评价过程提供给战略者的是若干可行方案n影响战略选择的因素企业对外部环境(利益相关者:股东、竞争对手、顾客、政府和社区）的依赖性影响:1)依赖程度越高，企业战略选择的灵活性就越小；2）企业经营面对的市场的易变程度，影响战略选择；3）决策者对外部环境依赖性的主观认识影响战略的选择 管理者对待风险的态度 企业过去战略的影响：1）过去的战略是战略选择过程的起点，一经选择就会格式化；2）当战略环境发生变动时，企业

41、总是将新战略嫁接到老战略上来，战略选择过程更多的是一种战略演变过程；3）战略改变时，应更换高层管理人员 企业中的权利关系：权利大的高层管理人员对战略选择和执行往往起决定作用 中层管理人员和职能人员的影响：更多地考虑方案的可行性，并少冒风险 Question and Answern战略评价与选择的基本方法有哪些，各有什么优点与不足。各种评价方法的评价标准与具体战略方案如何？nPIMS研究的主要结论有哪些，对你有哪些启发n影响战略选择的主要因素有哪些二、二、PIMS研究的主要结论研究的主要结论ROI（%）36.125.921.115.09.736465872投资/销售额（%）图8-11 投资强度与

42、投资收益率的关系第五节第五节 PIMS PIMS分析分析第五节第五节 PIMS分析分析二、二、PIMS研究的主要结论研究的主要结论1、投资强度 投资强度与投资收益率的关系，一般来说，较高的投资强度会带来较低的投资收益率和现金流量；机械化、自动化和库存成本强度较高的经营单位投资收益率较低；资本密集型经营单位减低投资强度对利润的影响途径 集中特定的细分市场；扩大产品线宽度；提高设备生产能力和利用率；开发在能力和用途上有灵活性的设备；尽可能租赁设备而不购买第五节第五节 PIMS分析分析二、二、PIMS研究的主要结论研究的主要结论2、劳动生产率、劳动生产率 以每个职工平均创造的附加价值来表示。劳动生产

43、率高的经营单位以每个职工平均创造的附加价值来表示。劳动生产率高的经营单位较劳动生产率低的经营单位具有较好的经营业绩。较劳动生产率低的经营单位具有较好的经营业绩。3、市场占有率、市场占有率n相对市场占有率与经营收益成正比。相对市场占有率与经营收益成正比。n市场占有率与投资强度混合对现金流量的影响：高市场占有率与低投资市场占有率与投资强度混合对现金流量的影响：高市场占有率与低投资强度结合产生较多现金；低市场占有率有高投资强度会带来现金枯竭强度结合产生较多现金；低市场占有率有高投资强度会带来现金枯竭1461620125相对市场占有率 低80%120%高高 62%26%低 第五节第五节 PIMS分析分

44、析二、二、PIMS研究的主要结论研究的主要结论4、市场增长率、市场增长率 处于高市场增长率行业的经营单位需要资金来维持和发展其市场竞争处于高市场增长率行业的经营单位需要资金来维持和发展其市场竞争地位，消耗资金，减少了现金回流，证明市场增长率地位，消耗资金，减少了现金回流，证明市场增长率市场占有率矩市场占有率矩阵方法的正确。阵方法的正确。5、产品或服务的质量、产品或服务的质量 产品质量与市场占有率具有正相关关系。当经营单位具有较高市场占产品质量与市场占有率具有正相关关系。当经营单位具有较高市场占有率并出售较高质量的产品时，经营业绩最好。有率并出售较高质量的产品时，经营业绩最好。6、革新与差异化、

45、革新与差异化 如果一个经营单位已具有较强的市场竞争地位，则采取开发较如果一个经营单位已具有较强的市场竞争地位，则采取开发较多新产多新产品，增加研发投入，加强市场营销努力等，提高经营业绩。品，增加研发投入，加强市场营销努力等，提高经营业绩。第五节第五节 PIMS分析分析二、二、PIMSPIMS研究的主要结论研究的主要结论7、纵向一体化 对于成熟或稳定市场中的经营单位，提高纵向一体化程度会带来较好的经营业绩，反之，则对经营业绩不利8、成本因素 工资、原材料等生产成本增加对经营业绩影响具有复杂性，取决于成本内部消化或是转嫁给客户9、现时的战略努力方向 改变上述任一因素，都会以这一因素对业绩影响的反方

46、向影响经营单位的未来业绩。例如，市场具有高会产生较多的现金流量，但如果试图提高市场占有率，会消耗现金。第八章第八章 战略评价方法及战略评价方法及战略选择过程战略选择过程思思 考考 题题1)1)什么是经营组合？什么是经营组合？2)2)描述增长率市场占有率矩阵中的四个象限。描述增长率市场占有率矩阵中的四个象限。3)3)讨论在设计行业吸引力竞争能力矩阵中所采用的合适的变量。讨论在设计行业吸引力竞争能力矩阵中所采用的合适的变量。4)4)描述在生命周期法中所采用的变量。描述在生命周期法中所采用的变量。5)5)何谓增长的、盈利的和平衡的经营组合？何谓增长的、盈利的和平衡的经营组合？6)6)什么是什么是PI

47、MS的主要结论？这些结论对一个经营单位的竞争有何启示？的主要结论？这些结论对一个经营单位的竞争有何启示？7)7)影响战略选择的因素有哪些？影响战略选择的因素有哪些？8)8)选择一个你所熟悉的公司，描述它在战略评价时所使用的战略评价方法选择一个你所熟悉的公司，描述它在战略评价时所使用的战略评价方法或工具。或工具。9)9)本章案例本章案例 福特汽车公司的战略评价福特汽车公司的战略评价10)10)附读文献附读文献 多元化企业业务选择的匹配性评价矩多元化企业业务选择的匹配性评价矩阵法阵法 n粗心大意是事故的温床，马虎是安全航道的暗礁。23.1.523.1.5Thursday,January 05,20

48、23n主动出击，抢得先机，活动有序，提高效率。7:52:407:52:407:521/5/2023 7:52:40 AMn有品质才有市场，有改善才有进步。23.1.57:52:407:52Jan-235-Jan-23n质量带给你看得见的未来，说不出的精彩。7:52:407:52:407:52Thursday,January 05,2023n你的品味，我的品质，好的搭档，你我都需要。23.1.523.1.57:52:407:52:40January 5,2023n没有品质便没有，企业的明天。2023年1月5日上午7时52分23.1.523.1.5n追求品质卓越，尽显企业精华。2023年1月5日星

49、期四上午7时52分40秒7:52:4023.1.5n莫道违章是小事，斑斑事故是教训。2023年1月上午7时52分23.1.57:52January 5,2023n目标明确，坚定不移，天道酬勤，永续经营。2023年1月5日星期四7时52分40秒7:52:405 January 2023n齐心筑牢防火墙壁，携手打造平安家园。上午7时52分40秒上午7时52分7:52:4023.1.5n质量前进一步，管理花十分努力。23.1.523.1.57:527:52:407:52:40Jan-23n安全保健康千金及不上。2023年1月5日星期四7时52分40秒Thursday,January 05,2023n事事落到实处，安全有备无患。23.1.52023年1月5日星期四7时52分40秒23.1.5谢谢大家！谢谢大家！