1、2023-1-6第二章生产与运作战略第二章生产与运作战略第二章生产与运作战略第二章生产与运作战略本章结构生产与运作战略框架生产与运作战略框架4生产与运作战略概述生产与运作战略概述1生产与运作战略制定生产与运作战略制定2生产与运作战略实施生产与运作战略实施35第二章生产与运作战略一、生产与运作战略的涵义一、生产与运作战略的涵义（一）战略管理理论的演进（一）战略管理理论的演进“战略”一词最早源于希腊语，是军事术语。1938年，美国经济学家巴纳德经理的职能最早把战略观念引入企业管理中。1962年，安索夫公司战略：公司战略是贯穿于企业生产经营和市场间的“共同经营主线”。1971年，安德鲁斯公司战略的概
2、念提出战略分析的方法SWOT法(Strength,weakness,opportunity,threat）1976年，安索夫从战略计划走向战略管理首提“战略管理”一词。他认为企业战略管理首先必须解决企业使命问题。第一节第一节 生产与运作战略概述生产与运作战略概述第二章生产与运作战略 1980年，波特竞争战略：行业内五种竞争力（潜在竞争者、替代品威胁、供应商力量、购买者力量和竞争对手）战略模型。明茨伯格：低层管理者在战略制定过程中也发挥重要作用 1994年，哈默尔为未来而竞争：战略意图。战略是企业在竞争环境中，为创造价值而谋划出的决策；是企业在对抗性环境中，为实现成长目标而设计出的创新行动方案。
3、第二章生产与运作战略 企业战略管理是指在企业战略的形成过程中以及在这些战略的实施过程中，制定的决策和采取的行动。环境分析环境分析 设定目标设定目标 生成战略生成战略 战略实施战略实施 战略控制战略控制 第二章生产与运作战略（二）生产与运作战略（二）生产与运作战略 定义：定义：生产运作战略是企业战略极其重要的组成部分，它是企业为了实现总体战略而对生产与运作系统的建立、运行以及如何通过生产与运作系统来实现组织整体目标而规定的行动纲领。特点：特点：贡献性。生产战略是对企业竞争优势的贡献。一致性。生产系统与企业要求一致，内部软、硬件系 统一致。可操作性。便于贯彻实施。用户需求企业竞争战略产品功能生产系
4、统功能目标定义转换第二章生产与运作战略二、生产与运作战略的地位二、生产与运作战略的地位企业总企业总体战略体战略关心的是开发一个总体计划以有效地引导作关心的是开发一个总体计划以有效地引导作为整体的公司为整体的公司定义公司的宗旨确定公司的战略经营单位(SBU)分析公司的业务组合以决定最优地为每一SBU分配资源确定新的业务机会关心的是关心的是SBU(或或)公司能成功地与同行业其他公司能成功地与同行业其他企业竞争的战略选择企业竞争的战略选择设定公司的具体目标(高质量,低成本,短开发周期)达到具体目标的方法职能层职能层战略战略经营层（事经营层（事业部）战略业部）战略采取进攻性或防御性行动，在行业内占据采
5、取进攻性或防御性行动，在行业内占据一个有利的位置以成功处理各种竞争力量，一个有利的位置以成功处理各种竞争力量，并实现公司投资的较大收益。并实现公司投资的较大收益。（一）企业战略层次（一）企业战略层次第二章生产与运作战略生产与运作战略生产与运作战略 竞争战略竞争战略技术战略技术战略 产品战略产品战略 生产与运作方式生产与运作方式企业总体战略企业总体战略A A事业部战略事业部战略B B事业部战略事业部战略C C事业部战略事业部战略营销营销战略战略研发研发战略战略财务财务战略战略人力人力资源资源战略战略第二章生产与运作战略三、生产与运作战略的内容三、生产与运作战略的内容企业经营战略决策企业经营战略决
6、策生产运作战略决策生产运作战略决策 产品战略决策 竞争战略决策 生产运作组织方式决策生产运作系统运行决策生产运作系统运行决策 生产计划 生产作业计划 项目管理 质量管理 后勤管理 生产运作系统设计决策生产运作系统设计决策 生产系统的合理布置 生产能力 第二章生产与运作战略 产品战略：产品组合战略 生产进出战略 竞争战略：成本领先战略 差异化战略 集中战略第二章生产与运作战略产品组合战略产品组合战略突出什么特点？突出什么特点？关联性关联性系列化系列化多样化多样化第二章生产与运作战略如何进行产品组合？如何进行产品组合？需要考虑哪些方需要考虑哪些方面的条件？面的条件？市场条件市场条件生产运作条件生产
7、运作条件财务条件财务条件如何评价这些条件？如何评价这些条件？分级加权法分级加权法成本效益分析法成本效益分析法第二章生产与运作战略第二章生产与运作战略生产进出战略生产进出战略第二章生产与运作战略 竞争战略竞争战略 竞争战略的意义 确定如何使企业拥有和保持其独特的竞争力 什么是竞争力？一个企业在自由和公平的市场条件下能够生产比竞争对手具有更大市场吸引力的产品和服务，从而维持和增加企业实际收入的能力。第二章生产与运作战略 成功企业的共同特点成功企业的共同特点抓住一个竞争优势坚持其强项 麦肯锡公司第二章生产与运作战略竞争战略的类型竞争战略的类型 成本领先战略：使企业的某项业务成为该行业内所有竞争者中成
8、本最低者。差异化战略：创造一种使顾客感到独一无二的产品或服务，使顾客感到物有所值，愿意支付较高的价格。集中化战略：对细分市场进行专业化生产与服务的战略。生产系统的有效性直接决定企业的竞争力生产系统的有效性直接决定企业的竞争力第二章生产与运作战略0%0%10%10%20%20%30%30%40%40%50%50%60%60%仅强调差异化仅强调差异化(28%)(28%)差异化为主，差异化为主，成本次之成本次之(51%)(51%)成本为主，差成本为主，差异化次之异化次之(14%)(14%)仅强调成本领仅强调成本领导导(3%)(3%)企业采用三种不同战略的比例第二章生产与运作战略 把竞争重点放在何处？
9、把竞争重点放在何处？成本？成本？质量？质量？高设计质量高设计质量稳定的质量稳定的质量 时间？时间？快速交货快速交货按时交货按时交货快速开发新产品快速开发新产品柔性？柔性？顾客化产品和服务顾客化产品和服务品种和产量的柔性品种和产量的柔性第二章生产与运作战略第二章生产与运作战略第二章生产与运作战略第二节第二节 生产与运作战略的制定生产与运作战略的制定一、生产与运作战略的环境分析一、生产与运作战略的环境分析 生产运作战略的形成过程，实质上是对企业所拥有的资源和企业希望达到的绩效目标之间关系的协调过程，即生产运作战略的制定，必须考虑来自各方面的影响因素，以期达到相互协调的目的。第二章生产与运作战略生产
10、与运作战略制定的影响因素生产与运作战略制定的影响因素 国内外宏观经济环境国内外宏观经济环境 行业环境行业环境 市场环境市场环境 企业总体与经营战略企业总体与经营战略 企业优势企业优势 企业劣势企业劣势企业外企业外部环境部环境企业内企业内部因素部因素政治环境政治环境经济环境经济环境技术环境技术环境社会文化环境社会文化环境 国内外宏观经济环境国内外宏观经济环境 行业环境行业环境 市场环境市场环境 企业总体与经营战略企业总体与经营战略 企业优势企业优势 企业劣势企业劣势企业外企业外部环境部环境企业内企业内部因素部因素第二章生产与运作战略基本活动基本活动支援活动支援活动投入与产投入与产出过程出过程第二
11、章生产与运作战略为客户：提供信息技术、工具和服务，使人为客户：提供信息技术、工具和服务，使人们生活和工作更加简便、高效、丰富多彩们生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步；为社会：服务社会文明进步；我们的远景：高科技的联想、服务的联想、我们的远景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。国际化的联想。联想使命联想使命第二章生产与运作战略二、生产与运作战略的制定程序二、生产与运作战略的制定程序 P26第二章生产与运作战略
12、第四节第四节 生产与运作战略框架生产与运作战略框架一、制造业生产战略框架一、制造业生产战略框架（一）制造业生产战略框架 生产运作战略作为企业战略的一部分是不能独立存在的，要把它置于企业大系统中进行考察。在垂直方向上，从产品设计，物资采购，加工制造，直到运往市场销售；在水平方向，扩展到企业其他部门，进行全面的系统分析。第二章生产与运作战略第二章生产与运作战略（二）（二）生产战略的基本类型生产战略的基本类型 根据战略框架，认为制造业生产战略有六种基本类型：基于成本的生产运作战略基于成本的生产运作战略 基于质量的生产运作战略基于质量的生产运作战略 基于服务的生产运作战略基于服务的生产运作战略 基于柔
13、性的生产运作战略基于柔性的生产运作战略 基于时间的生产运作战略基于时间的生产运作战略 基于环保的生产运作战略基于环保的生产运作战略第二章生产与运作战略基于成本的生产运作战略基于成本的生产运作战略 基于成本的生产运作战略，是企业为赢得竞争优基于成本的生产运作战略，是企业为赢得竞争优势，以降低成本为目标，通过发挥生产运作系统势，以降低成本为目标，通过发挥生产运作系统的规模经济与范围经济优势，以及实行设计和生的规模经济与范围经济优势，以及实行设计和生产的标准化，使得产品产的标准化，使得产品/服务的成本大大低于竞服务的成本大大低于竞争对手的同类产品争对手的同类产品/服务，从而获得价格竞争优服务，从而获
14、得价格竞争优势的一系列决策规划、程序与方法。势的一系列决策规划、程序与方法。主要实施措施：主要实施措施：大量生产方式大量生产方式 成组生产技术成组生产技术 进行库存控制进行库存控制第二章生产与运作战略基于质量的生产运作战略基于质量的生产运作战略 即企业以提高顾客满意度为目标，以质量为中心，通过制定质量方针目标与质量计划、建立健全质量管理体系、实施质量控制等活动，提高其产品和服务质量，从而获取持续的质量竞争优势的一系列决策规划、程序与方法。主要实施措施：开展全面质量管理活动、采用精细生产方式等。第二章生产与运作战略基于柔性的生产运作战略基于柔性的生产运作战略 即企业面对复杂多变的内外环境，以满足
15、顾客即企业面对复杂多变的内外环境，以满足顾客多品种中小批量需求为目标，综合运用现代信多品种中小批量需求为目标，综合运用现代信息技术与生产技术，通过企业资源的系统整合息技术与生产技术，通过企业资源的系统整合，来增强企业生产运作系统柔性和提高企业适，来增强企业生产运作系统柔性和提高企业适应市场变化能力的一系列决策规划、程序与方应市场变化能力的一系列决策规划、程序与方法。法。主要实施措施：应用主要实施措施：应用柔性制造系统柔性制造系统(FMS)、物料物料需求计划需求计划(MRP)和和制造资源计划制造资源计划(MRP)以及以及企企业资源计划业资源计划(ERP)等。等。第二章生产与运作战略基于时间的生产
16、运作战略基于时间的生产运作战略 即企业以高质量、低成本快速响应顾客需求为目标，运用敏捷制造、供应链管理和并行工程等现代管理方法，通过缩短产品研制、开发、制造、营销和运输时间，从而获取时间竞争优势的一系列决策规划、程序与方法。主要实施措施：供应链管理(SCM)、敏捷制造(AM)。第二章生产与运作战略基于服务的生产运作战略基于服务的生产运作战略 即企业以提高企业信誉、培养顾客忠诚为目标，针对不同的顾客需求，快速响应并提供高质量、价格合适的个性化的产品和服务，以提高企业的信誉竞争优势的一系列决策规划、程序与方法。主要实施措施：顾客定制化生产。第二章生产与运作战略基于环保的生产运作战略基于环保的生产运
17、作战略 即企业为满足顾客的长远需要，以谋求人类、社会和自然的协调发展为目标，通过技术创新、管理创新和知识创新，降低资源消耗，减少环境污染，实现其生产运作系统的绿色化，从而获得持续竞争优势的一系列决策规划、程序与方法。主要实施措施：绿色制造和绿色供应链。第二章生产与运作战略世界级制造系统世界级制造系统(World Class Manufacturing)在20世纪有两种生产运作方式是具有世界水准的生产运作竞争力的，这就是源于美国的世界级制造系统和源于日本的准时化生产JIT。世界级制造系统（WCM）的核心：“顾客与质量”WCM的主要特征：1、无缺陷的全面质量管理新技术 2、准时制生产方式 3、充分
18、授权的员工自主管理 4、满足用户要求的高度制造系统柔性第二章生产与运作战略世界级制造系统的框架世界级制造系统的框架 绩效评定绩效评定制造战略制造战略运作能力运作能力 顾客顾客 与质量与质量 生产生产 技术技术组织系统组织系统人力资源人力资源管理管理方式方式第二章生产与运作战略 设计服务组织需考虑的设计服务组织需考虑的 3个要素个要素 1.确认目标市场 -谁是我们的顾客？2.确立独树一帜的服务理念-我们的服务如何与众 不同？3.制定服务战略 -我们的焦点和服务 组合是什么？第二章生产与运作战略著名服务企业的运营焦点著名服务企业的运营焦点第二章生产与运作战略 三种典型的服务系统设计方法三种典型的服
19、务系统设计方法 生产线方法 McDonalds 的例子 自助服务方法 个别照料方法 服务利润链（服务管理的现代观点服务管理的现代观点）第二章生产与运作战略Service Profit Chain收入增长利润增长顾客忠诚顾客满意外部服务价值员工忠诚员工生产率员工满意内部服务质量保持重复购买 依赖性满足目标按顾客需 要定制服务概念一切为了顾客工作场所设计职务设计服务手段和设施员工甄选员工奖赏和承认 重要的是建立顾客的满意和忠诚，从而使顾客不断地、重复地购买有关商品和服务，形成终生收入流。第二章生产与运作战略 度量服务质量的主要指标：度量服务质量的主要指标：获取：方便的地点，方便的时间，方便的方式获
20、取：方便的地点，方便的时间，方便的方式 沟通：语言通俗，表达准确沟通：语言通俗，表达准确 技能：员工拥有必备的技能和知识技能：员工拥有必备的技能和知识 礼貌：友好的，礼貌的，体谅人的礼貌：友好的，礼貌的，体谅人的 可靠：服务的提供具有一致性和正确性可靠：服务的提供具有一致性和正确性 响应：主动地、快速地响应顾客需求响应：主动地、快速地响应顾客需求 理解：尽力理解顾客的需要并提供针对性的服务理解：尽力理解顾客的需要并提供针对性的服务 安全：使顾客不感到疑虑和不安安全：使顾客不感到疑虑和不安 控制服务质量的三种措施：控制服务质量的三种措施：大量投资于人员的甄选和培训大量投资于人员的甄选和培训 使服
21、务过程标准化使服务过程标准化 监测顾客的满意度监测顾客的满意度第二章生产与运作战略（二）服务运作战略类型（二）服务运作战略类型 价格战略价格战略 服务价格难以采用以成本为基础的定价法 服务的价格取决于服务的价值而不是服务的成本例：航空公司头等舱的价格是如何确定的？顾客是否愿意接受最低价的管理咨询服务？第二章生产与运作战略 留住客户战略对于制造业来说，一个顾客可能8年才买一台电视；对于服务业来说，顾客一年内需多次，甚至每天都需要接受某种服务开发一个新客户的费用是留住现有客户的35倍现在的客户更聪明，信息更灵通，容易跑掉长期留住客户有助于服务企业声望和信誉的积累 如何留住客户？如何留住客户？第二章生产与运作战略 挽回失败战略失败的服务往往难以用制造业企业的“三包”方法来挽回顾客至少需要12次好的服务体验才能抵消一次差的服务体验公司收到一个顾客的抱怨意见，可能意味着还有19个不满意顾客因各种原因未抱怨大多数公司将95的时间花在确认顾客抱怨的问题上，只有5的时间用来寻找顾客抱怨的原因企业所做的消除顾客抱怨的50的努力使顾客更加不满意 2023-1-6第二章生产与运作战略
