1、1 企业绩效管理体系企业绩效管理体系千里马跑的有多快？千里马跑的有多快？2三只老鼠三只老鼠企业的考核问题企业的考核问题o三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。鼠窝，大家开会讨论为什么
2、会失败。o最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听见对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！哦，原来如此呀！”o企业里很多人也具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议：企业里很多人也具有老
3、鼠的心态。请听一次企业的季度会议：营销部门的经理营销部门的经理A A说：说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。结。”研发部门经理研发部门经理B B说：说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！“财务经
4、理财务经理C C说：说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。多少钱。“这时，采购经理这时，采购经理D D跳起来：跳起来：“我们的采购成本是上升了我们的采购成本是上升了10%10%，为什么，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”A A、B B、C C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”人力资源经理人力
5、资源经理F F说：说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”3三个和尚没水吃三个和尚没水吃后记后记o深夜，三个和尚虽然都渴极了，却仍然互不理睬。这时，一只小老深夜，三个和尚虽然都渴极了，却仍然互不理睬。这时，一只小老鼠神气活现地跑出来。它登上烛台，弄倒了蜡烛，烧着了幔布。哎鼠神气活现地跑出来。它登上烛台，弄倒了蜡烛，烧着了幔布。哎呀！寺庙着火了！呀！寺庙着火了！o三个和尚冲到寺外，一个下山挑水，一个泼水救火，一个用袈裟扑三个和尚冲到寺外，一个下山挑水，一个泼水救火，一个用袈裟扑打，齐心协力，终于扑灭了大火，保住了寺庙！打，齐心协力，终于扑灭了大火，保住
6、了寺庙！o三个和尚累得一屁股坐在地上。没想到，小老鼠又窜了出来！这回，三个和尚累得一屁股坐在地上。没想到，小老鼠又窜了出来！这回，他们合力围住，把小老鼠吓死了。三个和尚互相握手庆贺。他们合力围住，把小老鼠吓死了。三个和尚互相握手庆贺。o从此以后，胖和尚在山下打水，小和尚摇水上山，高和尚把水倒进从此以后，胖和尚在山下打水，小和尚摇水上山，高和尚把水倒进水缸。三个和尚他工合作，水缸里总是满满的。水缸。三个和尚他工合作，水缸里总是满满的。o三个和尚没水吃的原因是没有三个和尚没水吃的原因是没有“领导领导”来考核每个人的工作绩效，来考核每个人的工作绩效，职责不清而互相推卸责任，最后一只恶作局的老鼠使他们
7、认识到问职责不清而互相推卸责任，最后一只恶作局的老鼠使他们认识到问题的严重性，引起了他们对绩效的关注题的严重性，引起了他们对绩效的关注没有水的严重性。没有水的严重性。4引例：为什么结果不一样？引例：为什么结果不一样？o黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。的蜜蜂。有一天它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。o黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量访问量”。于是它买来了一。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。同时，
8、黑熊还设立了奖项，套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。是让它的蜜蜂比赛访问量。o棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜回多少花蜜花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的
9、钱买了一套绩效管理系统，它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一系统，它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。o一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。这则一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。这则寓言对你什么启示？寓言对你什么启示？5解析解析o同样是采用了激励手段，两个团队也同样都尽力去做，但结果却差别很大。同样是采用了激励手段，两个团队也同样都尽力去做，但结果却差别很大。o黑熊花了高价钱，购买了一套
10、评估体系很精确；但它的评估绩效与最终的绩效不直接相关。黑熊花了高价钱，购买了一套评估体系很精确；但它的评估绩效与最终的绩效不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能多的提高访问量，却不采太多的花蜜。因为，黑熊只强调黑熊的蜜蜂为尽可能多的提高访问量，却不采太多的花蜜。因为，黑熊只强调“访问量访问量”并不强调采集量；所以，黑熊的蜜蜂采用的是蜻蜓点水式的采蜜，而实际工作成效并不大。并不强调采集量；所以，黑熊的蜜蜂采用的是蜻蜓点水式的采蜜，而实际工作成效并不大。o另外由于奖励范围太小，蜜蜂们为搜集更多信息，相互之间变成了竞争对手，相互封锁信另外由于奖励范围太小，蜜蜂们为搜集更多信息，相互之间变成了竞争对手，相互封
11、锁信息。在自己的团队之间竞争压力太大，一只蜜蜂在获得了很有价值的信息，它也不会告诉息。在自己的团队之间竞争压力太大，一只蜜蜂在获得了很有价值的信息，它也不会告诉同伴，缺乏团队意识。同伴，缺乏团队意识。o而棕熊的团队就不一样，虽然它只是花了不多的价钱购买一套评估系统，但它能有效的带而棕熊的团队就不一样，虽然它只是花了不多的价钱购买一套评估系统，但它能有效的带领团队，充分调动团队的积极性。首先它的团队明白竞争对手是谁，这次比赛的方法。并领团队，充分调动团队的积极性。首先它的团队明白竞争对手是谁，这次比赛的方法。并告之若一个月的花蜜产量高于前一个月，那么所有的蜜蜂都可以获得不同程度的一份奖励。告之若
12、一个月的花蜜产量高于前一个月，那么所有的蜜蜂都可以获得不同程度的一份奖励。这样棕熊的团队在奖励范围上比较广，为了采集到更多的花蜜，嗅觉灵敏，飞的特别快的这样棕熊的团队在奖励范围上比较广，为了采集到更多的花蜜，嗅觉灵敏，飞的特别快的蜜蜂负责打探那儿的花最好最多，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采蜜，剩下的蜜蜂负责打探那儿的花最好最多，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采蜜，剩下的负责将采集到的花蜜储藏，并将其酿成蜂蜜。虽然，采集花蜜多的可以获得更多的奖励，负责将采集到的花蜜储藏，并将其酿成蜂蜜。虽然，采集花蜜多的可以获得更多的奖励，但其它蜜蜂同样可以捞到好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危，
13、相互拆台的地步。它们但其它蜜蜂同样可以捞到好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危，相互拆台的地步。它们是个团队，有着明确的分工，相互协作。是个团队，有着明确的分工，相互协作。6思考问题思考问题o1.你认为你认为西游记西游记中唐僧、孙悟空、猪八戒、中唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧谁干的最好？为什么？唐僧对其三个徒弟各沙僧谁干的最好？为什么？唐僧对其三个徒弟各采用什么样的考核方式？采用什么样的考核方式？o2.为什么为什么“一个和尚挑水喝一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝两个和尚抬水喝,三个三个和尚没水喝和尚没水喝”？o3.一位员工经常加班，而另一位员工则总是按时一位员工经常加班，而另一位员工则总是按时下班，谁
14、干的更好些？下班，谁干的更好些？o4.绩效管理应该关注结果，还是关注行为？绩效管理应该关注结果，还是关注行为？7问题的提出：问题的提出：u1.1.企业战略管理能力体现为战略性绩效目标的实现能力，企企业战略管理能力体现为战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。u现实：现实：企业战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。企业战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。u原因原因:企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有转化为企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任。战略没有落地工具，同时也使绩效组织
15、内员工的绩效责任。战略没有落地工具，同时也使绩效管理失去方向。管理失去方向。u出路：出路：如何构建基于战略的绩效管理系统，将战略目标转化如何构建基于战略的绩效管理系统，将战略目标转化为各层级员工的绩效责任。为各层级员工的绩效责任。8u2.2.绩效目标的执行力源于绩效导向文化，即企业所有工作必须都围绩效目标的执行力源于绩效导向文化，即企业所有工作必须都围绕着提高整体绩效展开。只有对公司整体绩效做出贡献，部门工作才绕着提高整体绩效展开。只有对公司整体绩效做出贡献，部门工作才有意义；只有和公司整体绩效建立联系，个人工作才有价值。员工依有意义；只有和公司整体绩效建立联系，个人工作才有价值。员工依赖于对
16、企业绩效做出贡献赢得尊重。赖于对企业绩效做出贡献赢得尊重。u现实：现实：绩效文化演化为一种功利文化，单一绩效驱动导致员工追求短绩效文化演化为一种功利文化，单一绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长期、整体利益。期利益、个人利益而忽视长期、整体利益。u原因：原因：员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱使和对惩罚的惧怕员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱使和对惩罚的惧怕,企业绩效评价标准企业绩效评价标准与与企业文化理念背离企业文化理念背离,企业核心价值观缺乏有效的企业核心价值观缺乏有效的传递系统传递系统,绩效管理缺乏文化的牵引。绩效管理缺乏文化的牵引。u出路：出路：如何将企业文化融入绩效考核
17、体系之中如何将企业文化融入绩效考核体系之中问题的提出：问题的提出：9u3.绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理决策绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理决策的依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培训）的依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培训）u现实：现实：人力资源管理决策主观随意性强，缺乏客观依据，人力资源管理决策主观随意性强，缺乏客观依据，员工不公平感增加，满意度降低，绩效执行能力差。员工不公平感增加，满意度降低，绩效执行能力差。u原因：原因：绩效管理与人力资源其他职能脱节，绩效管理系绩效管理与人力资源其他职能脱节，绩效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、不配套。统与其他人力资
18、源职能管理不衔接、不配套。u出路：出路：如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与人力资源其他职能实现系统衔接。人力资源其他职能实现系统衔接。问题的提出：问题的提出：10本章要点本章要点o1 1、什么是企业绩效？什么是绩效管理？核心思想是什么？、什么是企业绩效？什么是绩效管理？核心思想是什么？o2 2、绩效管理常见的问题有哪些？、绩效管理常见的问题有哪些？o3 3、什么是以战略为导向的绩效管理体系？它是如何构建的？、什么是以战略为导向的绩效管理体系？它是如何构建的？o4 4、绩效管理体系和、绩效管理体系和HRMSHRMS的关系是什么？的关系是什么？o5
19、 5、指标体系在绩效管理体系中发挥着什么样的作用？、指标体系在绩效管理体系中发挥着什么样的作用？o6 6、什么是关键绩效指标？如何开发？、什么是关键绩效指标？如何开发？o7 7、平衡记分卡的核心思想是什么？如何应用？需要注意哪些问题？、平衡记分卡的核心思想是什么？如何应用？需要注意哪些问题？o8 8、绩效管理实施过程包括哪些环节？如何应用？应注意哪些问题？、绩效管理实施过程包括哪些环节？如何应用？应注意哪些问题？目标体系如何建立？监控体系如何建立？常用方法有哪些？目标体系如何建立？监控体系如何建立？常用方法有哪些？o9 9、沟通在绩效管理中发挥着什么样的作用？如何沟通？、沟通在绩效管理中发挥着
20、什么样的作用？如何沟通？11第第1 1节节 企业绩效与绩效管理的概念企业绩效与绩效管理的概念o知识要点：知识要点：绩效含义，绩效考核与绩效绩效含义，绩效考核与绩效管理，绩效管理的内容程序，绩效管理的管理，绩效管理的内容程序，绩效管理的作用作用o关键概念：关键概念：绩效，绩效考核，绩效管理，绩效，绩效考核，绩效管理，绩效管理程序。绩效管理程序。12问题的提出问题的提出l1.1.绩效管理是实现组织目标的管理过程，而不仅仅是一绩效管理是实现组织目标的管理过程，而不仅仅是一种事后结果评估。种事后结果评估。l现实：现实：管理者单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略管理者单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略
21、了对工作过程的控制和督导。只重结果不重过程的管理了对工作过程的控制和督导。只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。l原因：原因：绩效、绩效考核与绩效管理概念混淆，企业没有绩效、绩效考核与绩效管理概念混淆，企业没有构建有效的绩效管理系统。构建有效的绩效管理系统。l出路：出路：构建基于战略的绩效管理系统。构建基于战略的绩效管理系统。13问题的提出问题的提出l2.2.绩效管理者不仅是人力资源部门的责任，而是全体管绩效管理者不仅是人力资源部门的责任，而是全体管理者及员工的责任。理者及员工的责任。l现实：现实：管理者将绩效管理作为
22、一种额外负担，不愿意承管理者将绩效管理作为一种额外负担，不愿意承担责任，绩效管理仅成为人力资源部门的事情；由于管担责任，绩效管理仅成为人力资源部门的事情；由于管理者充当警察的角色，考核就是挑员工的毛病，因此造理者充当警察的角色，考核就是挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。成管理者与被管理者之间的对立与冲突。l出路：出路：通过绩效管理循环系统，强化管理者的绩效责任通过绩效管理循环系统，强化管理者的绩效责任意识及绩效管理能力。意识及绩效管理能力。141.1什么是绩效什么是绩效n1.绩效的概念：绩效的概念：o一般定义：绩效（一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效
23、绩、成效等，反），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。o企业视角：企业视角：“绩效就是利润绩效就是利润”“绩效就是规模绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力绩效就是企业可持续发展的能力”o个人视角：个人视角：“绩效是个人工作的成果绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质绩效是个人表现出来的素质”15l2.2.结果论、过程论、潜能论之争结果论、过程论、潜能论之争l1 1）结果论：）结果论：“绩效绩效”=“结果结果”、“产出产出”或或“目标实现目标实现度度”l常
24、用概念：责任履行度、目标完成度、产量、销量、利润常用概念：责任履行度、目标完成度、产量、销量、利润等。等。l问题问题l绩效结果受多因素影响，并非全由员工行为所产生；绩效结果受多因素影响，并非全由员工行为所产生；l工作执行者执行任务的机会也不平等；工作执行者执行任务的机会也不平等；l过分强调结果，导致追求短期效益；过分强调结果，导致追求短期效益；l绩效管理是对企业所有员工的工作结果进行客观评价与管绩效管理是对企业所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。而不论员工的素质和行为过
25、程。1.1什么是绩效什么是绩效16o2 2）行为论：绩效是一个实现目标、采取行动的过程。）行为论：绩效是一个实现目标、采取行动的过程。o“绩效绩效”=“=“行为行为”n绩效是与一个人所在组织的目标有关的一组行为（正确做事的方式、方法）绩效是与一个人所在组织的目标有关的一组行为（正确做事的方式、方法）n绩效是可以观察到的人的行为绩效是可以观察到的人的行为n绩效是在个体控制之下的与目标相关的动作绩效是在个体控制之下的与目标相关的动作o绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范
26、，强调在完成绩效目标化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。比较和评估，推断出员工的工作绩效。o基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能控制结果。员基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。1.1什么是绩效什么是绩效17考核方法考核方法优点优点缺点缺点注重结果注重结果 具有鼓舞性和奖励性具有鼓舞性
27、和奖励性q在未形成结果之前难以发现在未形成结果之前难以发现 不正当的行为不正当的行为q当出现责任人不能控制的外当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效界因素时，评价失效q无法获得个人活动信息，不无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助能进行指导和帮助q容易导致短期效益容易导致短期效益 注重行为注重行为/过程过程能获得个人有效信息能获得个人有效信息有助于进行指导和帮有助于进行指导和帮助助q管理难度增大管理难度增大q成功的创新者难以容身成功的创新者难以容身q过分强调工作的方法和步骤而忽视过分强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果实际的工作成果表表8.1 8.1 考核结果和行为的比较考核结果
28、和行为的比较18结果导向结果导向Results-oriented appraisal 技能导向技能导向Competency-based appraisal绩效考核的导向绩效考核的导向适用于：适用于：o企业中已相当成熟的企业中已相当成熟的产业；产业；o结果容易测量的人员：结果容易测量的人员：如销售人员如销售人员适用于：适用于：o企业中新兴产业，企业中新兴产业，业绩不容易衡量业绩不容易衡量o岗位的任职资格对岗位的任职资格对专业技能有相当的专业技能有相当的要求：如研发人员要求：如研发人员19 结果导向行为导向结果导向行为导向结果目标结果目标(What)(What)行为目标行为目标(How)(How)
29、绩效绩效绩效考核的导向绩效考核的导向结果目标结果目标-增加市场占有率增加市场占有率相应行为目标相应行为目标(Competency)Competency)-客户服务客户服务-超前创新超前创新-积极主动积极主动-灵活机动灵活机动-团队合作团队合作203 3）潜能论：）潜能论：“绩效绩效”=“做了什么做了什么”+“能做什么能做什么”实际收益实际收益+预期收益预期收益v将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴v绩效评价不仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于绩效评价不仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来关注未来v适合知识性员工，创新性的工作适合知识性员工，创新性的
30、工作v绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才1.1什么是绩效什么是绩效21l4）全面绩效观点）全面绩效观点l绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；l绩效的三个绩效的三个“什么什么”l优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何做）做）+结果（做到什么）结果（做到什么）1.1什么是绩效什么是绩效投入投入 过程过程 产出产出知识、经知识、经验、技能验、技能行为行为行为结果行为结果任职资格任职资格工作态度和工作行为工作
31、态度和工作行为工作绩效工作绩效22（知 识，技（知 识，技能能&才干）才干）（团队知识，（团队知识，技能技能&才干）才干）（人力资源（人力资源/技术技术/组织结构资源）组织结构资源）（方式（方式/方法）方法）（共享价值观、（共享价值观、信念、态度和行信念、态度和行为）为）（团队合作）（团队合作）利润率；客户利润率；客户满意程度；市满意程度；市场份额场份额 结果：数量结果：数量、质量、质量生 产 率；生 产 率；收益率收益率个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效图图8.1 8.1 个人、团队、组织的绩效联动关系个人、团队、组织的绩效联动关系232.2.绩效
32、的绩效的“三纵三横三纵三横”层次层次o三横三横o1 1）决定绩效的内在潜能（素质）决定绩效的内在潜能（素质）以素质为基础的绩效管理以素质为基础的绩效管理o要点：要点：n依据战略确定组织的核心专长和技能依据战略确定组织的核心专长和技能n寻找产生高绩效的员工，组建高绩效团队寻找产生高绩效的员工，组建高绩效团队n持续不断的开发员工的内在潜能持续不断的开发员工的内在潜能o适应性适应性n工作有很高的自主性、工作结果很难被量化（如知识型员工、研究工作有很高的自主性、工作结果很难被量化（如知识型员工、研究型科学家、客户服务员工、健康照顾工作者）型科学家、客户服务员工、健康照顾工作者）n没有确定的工作任务、流
33、动性工作没有确定的工作任务、流动性工作n自我管理的工作，工作行为不受到监督、观察自我管理的工作，工作行为不受到监督、观察n潜在态度被视为和绩效结果同等重要，如服务部门工作潜在态度被视为和绩效结果同等重要，如服务部门工作24n2 2）实现绩效的方式方法（行为）实现绩效的方式方法（行为）以行为为基础的绩效管理以行为为基础的绩效管理n要点要点n正确做事的方式方法（达成目标正确做事的方式方法（达成目标/结果的方法）：职业化行为（职业化结果的方法）：职业化行为（职业化行为标准、工作程序、有效率的工作方法）行为标准、工作程序、有效率的工作方法）n团队合作：跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织团队合作
34、：跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织n个体、团队与组织行为的契合：企业文化（共同愿景）个体、团队与组织行为的契合：企业文化（共同愿景）n如何如何“做做”及表现：态度、工作热情、投入程度及表现：态度、工作热情、投入程度n适应性：适应性：n与结果相比，行为可以更有效、更精确的被度量与结果相比，行为可以更有效、更精确的被度量n工作虽然个体化，但被指定有固定的程序和相对比较稳定的行为方式工作虽然个体化，但被指定有固定的程序和相对比较稳定的行为方式n正确的行为锁定、明确的努力目标、特定的行为程序正确的行为锁定、明确的努力目标、特定的行为程序n有持续的机会去观测个体的行为（如持续的监管行为）有持续
35、的机会去观测个体的行为（如持续的监管行为）2.2.绩效的绩效的“三纵三横三纵三横”层次层次25n3 3）绩效结果）绩效结果以结果为基础的绩效管理以结果为基础的绩效管理n要点：要点：n战略、目标与结果战略、目标与结果n关键结果领域关键结果领域n结果的测试维度结果的测试维度n结果的价值（对组织的贡献度）结果的价值（对组织的贡献度）n适应性：适应性：n与行为相比，工作成果能够更有效的被度量与行为相比，工作成果能够更有效的被度量n工作的个体化、工作的最小监督性使一个工作存在很多方法可以达工作的个体化、工作的最小监督性使一个工作存在很多方法可以达到同样的结果到同样的结果n影响个人绩效产生的因素具有稳定性
36、和确定性影响个人绩效产生的因素具有稳定性和确定性n企业的理性化管理程度高，结果可度量企业的理性化管理程度高，结果可度量2.2.绩效的绩效的“三纵三横三纵三横”层次层次26o三纵三纵o1）个体绩效个体绩效n个人的职责与任务个人的职责与任务n个体在团队及组织中的角色与定位个体在团队及组织中的角色与定位n个人绩效的决定因素个人绩效的决定因素o2 2）团队绩效）团队绩效n团队绩效水平与结构（不是个体简单相加而是团队结构与活力）团队绩效水平与结构（不是个体简单相加而是团队结构与活力）n团队的合作（组织内部的人际与合作能力）团队的合作（组织内部的人际与合作能力）o3）组织绩效组织绩效n基于战略的核心专长与
37、技能基于战略的核心专长与技能n战略实施的工具战略实施的工具n组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调）组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调）n组织目标与绩效组织目标与绩效n组织绩效评价的多维度组织绩效评价的多维度2.2.绩效的绩效的“三纵三横三纵三横”层次层次27o战略意图明确战略意图明确不明确赶超对象的战略不具有执行力不明确赶超对象的战略不具有执行力n明确竞争标杆，找出关键差距，确立绩效目标。明确竞争标杆，找出关键差距，确立绩效目标。o敢于取舍敢于取舍舍不得放弃的战略不具有执行力舍不得放弃的战略不具有执行力n战略是对长期利益的权衡和取舍。战略是对长期利益的权衡和取舍。o集中力量集中力量资源不集中
38、的战略不具有执行力资源不集中的战略不具有执行力n战略是一种义无反顾的决心和承诺。战略是一种义无反顾的决心和承诺。n集中资源，集中资源，“杀鸡用牛刀杀鸡用牛刀”。o实施计划具体实施计划具体没有路标计划的战略不具有执行力没有路标计划的战略不具有执行力n战略体现为经营活动的整体性。战略体现为经营活动的整体性。n战略体现为一系列可操作性的绩效责任行为。战略体现为一系列可操作性的绩效责任行为。1.2绩效管理是战略落地的工具绩效管理是战略落地的工具28保证企业愿景目保证企业愿景目标的实现标的实现HRM的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人工作能力
39、和工作绩效，从的管理和评估，提高个人工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。制，最终实现企业愿景目标。通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。促进组织和个人促进组织和个人绩效改善的途径绩效改善的途
40、径利益分配的评判利益分配的评判标准标准正式综合考核结果作为物质激励（工资调整正式综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整的依据或阶段考核结果作、奖金分配）和人员调整的依据或阶段考核结果作为日常精神激励的评判标准。为日常精神激励的评判标准。1.3绩效管理目的绩效管理目的29 薪酬制度 培训体系 专项满意度调查表 全面预算体系 年度季度 工作计划 工作记录表绩效管理体系绩效管理体系公司经营成果公司经营成果绩效管理是通绩效管理是通过员工绩效目过员工绩效目标的设定和考标的设定和考核、反馈和认核、反馈和认可等方面的管可等方面的管理，使员工了理，使员工了解自身绩效及解自身绩效及发展与公司业
41、发展与公司业务发展之间的务发展之间的关系关系,从而促从而促进员工充分发进员工充分发挥自身潜能的挥自身潜能的管理活动。管理活动。1.4绩效管理的内涵绩效管理的内涵301.6 绩效管理内容（图绩效管理内容（图8.4）绩绩效效计计划划绩效辅导绩效辅导绩效评估绩效评估绩绩效效激激励励1234公司战略公司战略绩效计划绩效计划l制定公司、部制定公司、部门、个人目标门、个人目标l反复沟通、建反复沟通、建立共识立共识绩效辅导绩效辅导l观察与记录观察与记录l中期评估与调整中期评估与调整l辅导与反馈辅导与反馈绩效评估绩效评估l个人绩效评估个人绩效评估l组织绩效评估组织绩效评估l沟通、共识沟通、共识绩效激励绩效激励
42、l薪酬福利薪酬福利l职务调整职务调整l绩效改进计划绩效改进计划l培训发展培训发展31第第2 2节节 基于战略的绩效管理体系基于战略的绩效管理体系o2.1目前绩效管理存在的主要问题目前绩效管理存在的主要问题o2.2为什么建立和推广绩效管理体系为什么建立和推广绩效管理体系o2.2以战略为导向的绩效管理体系以战略为导向的绩效管理体系o2.3绩效管理与人力资源管理的关系绩效管理与人力资源管理的关系322.1目前绩效管理存在的十大问题目前绩效管理存在的十大问题企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相背离的
43、行为。到所有员工，员工出现与企业战略目标相背离的行为。企业绩效管理仅被视为一种专业的人力资源技术（考核企业绩效管理仅被视为一种专业的人力资源技术（考核制度），没有与人力资源系统中的其他业务板块（如任职制度），没有与人力资源系统中的其他业务板块（如任职资格、薪酬管理、培训管理、岗位晋升等）协同发挥作用。资格、薪酬管理、培训管理、岗位晋升等）协同发挥作用。绩效管理的核心目的不明确，仅仅简单等同于绩效考核。绩效管理的核心目的不明确，仅仅简单等同于绩效考核。核心目的有两个：通过绩效评价为价值分配提供依据；寻找核心目的有两个：通过绩效评价为价值分配提供依据；寻找企业短板并改进。企业短板并改进。332.1
44、目前绩效管理存在的主要问题目前绩效管理存在的主要问题绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。绩效管理是所有管理者的管理绩效管理中承担相应的责任。绩效管理是所有管理者的管理责任，因为考核主角是管理者与被管理者责任，因为考核主角是管理者与被管理者组织、团队、个人之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、组织、团队、个人之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动团队绩效和个人绩效的联动绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和对员工行
45、为的引导对员工行为的引导绩效考核指标设置过于繁琐或单一现象并存绩效考核指标设置过于繁琐或单一现象并存342.1目前绩效管理存在的主要问题目前绩效管理存在的主要问题不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出业绩而忽视了企业的经营安全业绩而忽视了企业的经营安全绩效管理成为奖金分配的手段。（当员工本月没有被奖励或者绩效管理成为奖金分配的手段。（当员工本月没有被奖励或者惩罚时，员工根本无从判断自己的绩效究竟如何，在企业中处惩罚时，员工根本无从判断自己的绩效究竟如何，在企业中处于什么位置，应该在哪些问题上注意改进）于什么位置，应该在哪些问题上
46、注意改进）绩效管理中忽视了员工的参与，使绩效管理单纯成为绩效考绩效管理中忽视了员工的参与，使绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的发挥核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的发挥352.2为什么建立和推广绩效管理体系为什么建立和推广绩效管理体系o1.组织层面：组织层面：不断提升组织绩效不断提升组织绩效。o传递压力、聚焦集团目标。传递压力、聚焦集团目标。o强化责任、塑造职业行为。强化责任、塑造职业行为。o科学决策、提供公正待遇。科学决策、提供公正待遇。o改进绩效，促进员工发展。改进绩效，促进员工发展。36o2.2.管理者层面管理者层面n组织目标的牵引与传递。组织目标的牵引与传
47、递。n组织目标的分解与责任承担。组织目标的分解与责任承担。n沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及工作权责。作的衡量标准以及工作权责。n了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工状况。员工状况。n有效监控，及时发现问题，纠正绩效偏差有效监控，及时发现问题，纠正绩效偏差。2.2为什么建立和推广绩效管理体系为什么建立和推广绩效管理体系37o3.3.员工层面员工层面n1 1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）结果是什么）n2 2）
48、参与目标、计划制定（组织的要求、目标必须达）参与目标、计划制定（组织的要求、目标必须达成理由）成理由）n3 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）渠道等）n4 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）如何改进偏离）n5 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）获取解释的机会（消除误解、解释原因）2.2为什么建立和推广绩效管理体系为什么建立和推广绩效管理体系382.3 基于战略的绩效管理体系基于战略的绩效管理体系o前提前提o企业价值观明确，已得到所有员工认同企业价值
49、观明确，已得到所有员工认同o企业战略规划明晰企业战略规划明晰o组织结构设置合理高效组织结构设置合理高效o企业有足够领导力发动变革，管理者对绩效企业有足够领导力发动变革，管理者对绩效管理思想都理解管理思想都理解o已经建立了分层分类的已经建立了分层分类的HRMHRM体系体系39图图8.7 战略导向绩效管理系统模型战略导向绩效管理系统模型客户价值创新分析客户价值创新分析战略目标战略目标企业战略企业战略外部环境分析外部环境分析自身资源和能力分析自身资源和能力分析财务目标财务目标学习成长学习成长客户满意客户满意部门部门/团队绩效考评过程团队绩效考评过程绩效考评结果输出与应用绩效考评结果输出与应用员工绩效
50、考评过程员工绩效考评过程反馈反馈反馈反馈分解与平衡分解与平衡分解与传递分解与传递40第第3节节 关键绩效指标体系关键绩效指标体系o知识要点：绩效指标设计思路、程序与方知识要点：绩效指标设计思路、程序与方法法o关键概念：关键绩效指标（关键概念：关键绩效指标（KPIKPI），标杆基），标杆基准法（准法（Bench-markingBench-marking），综合平衡计分卡），综合平衡计分卡41问题提出问题提出42问题的提出（续）问题的提出（续）o3 3、企业的、企业的KPIKPI指标体系既要全面和系统设指标体系既要全面和系统设计，又要问题导向；既要关注短期业绩，计，又要问题导向；既要关注短期业绩，
