1、强化内控制度建设 促进医疗卫生机构健康发展 四川省医学科学院四川省人民医院 高级会计师、财务处长 张张 岚岚 为什么要学习？1经经 验验健健 康康知知 识识能能 力力忠忠 诚诚财务人员财务人员人力资产人力资产质量质量忠诚忠诚（知识技能）（知识技能）经验经验健康健康所以要成长就要不断学习！首先换脑、不换脑换人；今天面临的问题是内控制度建设的问题。专家层专家层完全绩效层完全绩效层培训层培训层会计核算（基础）预算管理财务分析绩效分配（与人力资源部门相关）税收筹划资金管理风险控制成本管理（中心）资产管理（与物资部门相关）内控制度建设以实现战以实现战略为目标略为目标财务管理财务管理电子信息技术应用财会队
2、伍建设财会队伍建设以财会队伍建设、财务内控制度创新、财会信息化建设为依托，以会计核算、成本核算、会计结算流程再造为基础，以成本管理、资金管理、绩效分配为手段，以财务分析贯穿始终，实现医院全面预算管理。预算管理资金管理成本管理绩效分配会计核算成本核算会计结算流程再造财会信息化建设财务内控制度创新财会队伍建设主 题 一、内控制度沿革与发展 二、内控制度设计的基础理念 三、内控制度的要素 四、内控制度的结构 五、内控制度实务一、内部控制沿革与发展1.内部控制制度定义（1936年）为保证公司现金和其他资产的安全，检查帐簿的准确性而采取的各种措施和方法。（AICPA：【独立公共会计师对财务会计报告的审查
3、】）2.内部控制制度定义（1949年）基于保护企业资产，检查其会计资料正确可靠，提高业务效率，促进企业经营方针、组织计划的贯彻执行而在企业内部采取的各种稽查措施。（AICPA：特别报告）3.内部控制的区分（1958年）【审计程序公告】SAP NO 33，AICPA 内部会计控制制度 内部管理控制制度 4.两种控制制度的区别和涵义（1973年）（SAP NO 54，AICPA）会计控制制度包括：（1）组织机构设计；（2）与财产保护和财务会计记录可信性直接相关的各种措施内部管理控制制度包括但不限于：（1）组织机构的设计（2）管理部门批准的性质与记录；关于内部管理控制制度中“管理部门批准的性质及其记
4、录”批准是管理部门的职能（基于功能而非行政级别）；与实现企业目标之责任相关 （目标-责任-职能/基于责任的权力与职能）；是对所有业务行为建立会计控制的出发点。（会计控制自批准责任开始）关于会计控制制度中“与财产保护和财务会计记录可信性直接相关的各种措施”（实现会计核心功能）：根据授权处理交易必要的交易记录：财务报告编制符合GAAP、能保持对财产之受托责任的证实。会计的性质：判断业务真实，而非单据真实。财产收付须经批准帐实定期核对，差错及时处理1973年定义对内部控制观念的发展 原属会计范畴的批准制度归管理控制制度 以责任功能为基础反应会计控制的目标 内部控制以交易为主要对象 交易的记录须满足G
5、AAP和财产保管责任5.反虚假财务报告委员会（1987年）防止虚假财务报告须从报告产生的环境着手，即从最高管理当局开始 所有上市公司须保持良好内部控制，以发现和防范虚假财务报告行为 意义：内部控制要害的终结者 6.财务报表审计中对内部控制结构的考虑（1988年）（SAS NO 55）7.内部控制-整体框架（COSO，1994年）(Internal Control-Integrated Framework)Committee of Sponsoring Organizations8.法案法案Sarbanes Oxley Act（SOX）（2004年6月）条款404 要求管理层对内部控制评估，要求
6、提交的年度报告应包含一份内部控制报告：（1）说明管理层对建立和维护关于财务报告（financial reporting)的充分内部控制架构和程序的责任；（2）包含截止最近公布报告的财务年度的内部控制架构和程序有效性的评估（3）所有在美公开上市的公司及40%的私人公司，都必须遵循404条款。为此，一些大型企业设置了CCO（Chief Compliance officer)或Supercontroller机构专门分管如何使企业内部控制符合法案要求。内部控制定义 为实现经营效率和效果、财务报告可信性以及遵循相关法令等组织目标而提供合理保证的过程。内部控制的实施者为决策层、经理层及其他员工。定义的关键
7、要素1）内部控制是一个动态过程 实现目标的手段：与目标共存的动态行为；渗透在组织基础机构，是基础的组成部分：伴随业务活动的动态行为。即内部控制是规范作业行为方式的程序和标准。2）内部控制是全体人员的作用行为 管理软件与控制：管理软件系统能够强化企业控制，但不能克服超越系统的权力舞弊；3）内部控制提供合理保证而非绝对保证4）内部控制的目标就是实现组织目标内部控制为谁而设？不是由某个人或哪个层级的人提出来，专门针对某一个或某一群特定层级的人的制度。而是为整个企业设计的系统，是针对在该企业环境下的所有人，没有人能脱离该系统而自由运作。谁对内部控制承担责任？内部审计的责任：内部审计的责任：定期检查评估
8、组织内部控制的有效并提出改进建议，但对内部控制的建立和维护不承担主要责任。董事会与审计委员会的责任董事会与审计委员会的责任:董事会:公司治理的监督责任.确认管理当局是否履行其建立和维护内部控制的责任审计委员会:警惕管理当局凌驾控制之上或财务欺诈行为,并采取适当措施制止.其他员工的责任：其他员工的责任：对任何与不遵循控制规定或非法行为相关的问题，有责任按组织层次向上报告。管理当局的责任管理当局的责任:CEO:负责建立有效的内部控制,在整个组织内倡导控制意识;CFO:核心作用,设计,推行和监管组织的财务信息报告行为C-LEVEL:确保其分管活动的accountable制度是组织持续成功的灵魂美国的
9、成就归功于制度者多，美国的成就归功于制度者多，归功于英雄者少归功于英雄者少在制度健全且有效运行的组织内，在制度健全且有效运行的组织内，个人的影响力不具有举足轻重的个人的影响力不具有举足轻重的地位地位在民主制度下，容易产生一位平在民主制度下，容易产生一位平庸的总统，但不易产生一位独裁庸的总统，但不易产生一位独裁的总统。独裁远比平庸更可怕。的总统。独裁远比平庸更可怕。企业的生命不是企业家的生命。一个企业的魂如果是企业家，这个企业就是最不可靠的企业。企业的成就和持续发展应基于成熟的制度，而非变异的个人；任何个人不应对企业的发展拥有绝对的致命的影响；权力是履行责任的器物，而非推卸责任或转嫁责任的工具；
10、企业与个人是独立的法律个体，个人必须服务企业，而非企业听命于个人；设计良好且制约任何人的制度并实施之，是拯救企业灵魂的使者。破除个人即企业的封建观念 打碎企业家个人英雄的迷信 管理者是企业行为的代理人 不是救世主21.25%18.75%12.25%10.00%城乡贫困失业民工基本生活保障缺乏教育腐败问题近期不解决，2010年前成为社会动荡的导火线可能极大与失业、下岗、贫苦交织，危险大增中国中国2010年前最可能出现危机领域排序年前最可能出现危机领域排序 “You can consider your money for GONE”二、内部控制设计的二、内部控制设计的基础基础理念（理念（1）基于G
11、ONE 理论的欺诈风险因素分析对人性的基本估计 欺诈行为未被察觉的约75%以上；被察觉的事件中未予披露的80%左右；在过去10年里，由路透社商业版报道过的欺诈事件大约有38.5万篇。内部控制设计的基础理念（2）自觉正直自觉正直非正直非正直非自觉正直非自觉正直 三类人的世相三类人的世相内部控制设计的基础理念（3）内部控制设计的基础理念（4）企业欺诈威胁的渊源管理层是财务欺诈的主要渊源 据COSO1999年的统计,83%的财务欺诈案是CEO和CFO的杰作 直接效应：避免税前亏损以管理层是财务欺诈的渊源持或吹高股价 深层动机：公司管理层及董事会成员平均拥有公司股票的32%利益一致的设计初衷产生损公肥
12、私的结果内部控制设计的基础理念（5）安永2002年全球反欺诈调查 谁是企业的欺诈者？2001年为1/32001年北京市检察机关立案的120余名在逃犯罪嫌疑人中70%为国有企业总经理、副总经理及财务人员安永2002年全球反欺诈调查预防察觉欺诈的手段及效用等级 KPMG的调查 （1998年美国5000家企业和组织）0%10%20%30%40%50%60%察觉欺诈手段的作用三维柱形图 158%51%43%41%37%35%35%25%21%16%11%8%4%1%员工举报内部控制内部审计客户举报偶尔发现管理当局匿名举报热线举报员工专门政府及法供应商举第三方调外部审计其他 国外公司内部控制措施国外公司
13、内部控制措施美国英国荷兰德国香港新加坡已开通秘密道德热线的公司高级管理层签署年度守约申明的公司已制订反腐培训计划的公司已制订规范禁止员工为取得业务而贿赂、受贿的公司与代理人达成禁止贿赂协议的公司34%32%28%14%8%4%52%42%32%14%8%8%68%44%38%26%28%12%92%94%84%84%52%56%72%70%46%32%24%12%数据来源：Control Risk Group基于250家跨国公司的调查，其中：美、英、荷、德各50家，香港、新加坡各25家人的贪欲是普遍的，差别只在于：是否有制衡与惩罚机制去约束人的贪欲！戴尔公司雇员每年都要签署公司行为规程确认书；
14、违者开除或移交刑事处理。礼来中国新进雇员由总裁发表诚信宣言；公司一般不开除员工，违法职业操守属例外；需签定文件：员工行为准则；药品推广行为准则。三、内部控制五要素 1、控制环境（1）概念：控制环境是组织的基调，主导或左右着组织成员的控制理念。是其他内部控制要素的基础，决定着控制的边界和结果。（2）控制环境6要素正直与道德的价值观员工素质与人力资源政策董事会审计委员会管理哲学与行事作风组织结构设计责任与权力分配控制环境六要素之1：正直与道德价值观价值观及行为指南涉及：良好的企业公民形象行为作风正直与公正管理当局以身作则遵守法律、法规、规则以及公司政策尊重并公平对待每一个人公平竞争正当交易及记录财
15、务报告活动专业化 是企业道德与行为准则的凝结，以及如何将这些价值观影响员工并付诸实际行动 内部控制作为企业文化相当脆弱，任何人不得凌驾于内部控制制度之上。诚信立法并不能解决问题，诚信必须根植于企业文化，必须从新员工上班第一天起，使他们认识到诚实是他们工作的核心之一。（-Dennis Powell思科第四任CFO）控制环境六要素之1：正直与道德价值观权力的杠杆作用中国的组织文化：以不相信人为起点用人控制人以关系判断亲疏、可信与否行为、工作非专业化对个人负责（好恶标准）国外现代化组织：以相信人为起点（用人不疑）用系统控制人（制度制约用人不疑）以事实结果证明是否可信行为、工作专业化专业人员对专业负责
16、（客观标准）问题：l 人的品质难以确认；l 人是流动的；l 人是变异的企业能否做大、做强、企业能否做大、做强、做长、做快的基本区别做长、做快的基本区别控制环境六要素之1：正直与道德价值观历史表明：当个人道德崩溃，公司道德荡然无存，财务灾难接踵而至。控制环境六要素之1：正直与道德价值观（Integrity and ethical values）有效维护公司道德（行为指南）的条件：关注公司核心价值与CEO；建立所有人对核心价值的自我责任（全体员工、各级责任人、其他关联人）；民主改善核心价值与道德过程；各级组织单位的明确责任和授权；强调“德商”职责范围内决策技巧的实际运用；观念更新 自省 技能更新；
17、对公司道德文化的承诺；谨记核心道德价值 提倡对正义、公理、公德的忠诚，而非狭隘的“公司忠诚”，公司不能置公理和正义之上。从价值观与基本素质、知识结构与技能、经验及培训 实现道德准则的措施：加强员工雇佣前的筛选，使不诚实的人没有被雇佣的机会。“亚洲对新员工进行调查的很少，中国则几乎没有。”在瑞士的中国研究生找工作控制环境六要素之2：员工素质与人力资源政策 最令我骄傲的应该是把正确的人挑选出来放到正确的位置上去邓凯达伊士曼科达总裁兼CEO伊梅尔特对如何授权而不被架空的2个法宝之一：选人一旦发现隐瞒欺骗，立即开除CEO究竟管什么究竟管什么？人的选择人的评价文化的传递大宗并购 -韦尔奇管理很简单：就是
18、将正确的人放在正确的地方控制环境六要素之2：员工素质与人力资源政策 用正确的人做正确的事，是保证组织成功运行的根本控制环境六要素之2：员工素质与人力资源政策 企业需要什么样的人才？那种自我感觉特别好的尖子生，再优秀我们都不要；企业不是找最优秀的人，而是找最合适的人。我们要的是人品好、踏实的年轻人。大学学习好不代表能力强。反对尖子生的理由：不踏实、眼高手低、团队协作能力差、易跳槽外企录用人才的首选标准：团队精神、品行好、敬业精神、沟通表达能力、再学习能力、踏实、安定决定企业成败的不只是企业的策略和战斗力，它也取决于对人和资源的高超的管理人与制度之间的关系：（1）若员工素质良好，有信用，有正义感，
19、即使某些控制措施缺失，企业也能行为规范，信息可信；（2）若员工油滑、无原则、无正义感，即使有控制制度，企业也可能因此蒙受损失或名誉扫地（3）如何招人，如何评价，如何训练和育化，是内部控制的关键。对国内博士的看法：聪明但不守信；能干而难合作；贪小便宜而不知耻；有知识（专业）没文化。-陈宏刚（微软亚洲研究院亚太商务及高校合作总经理）国内的博士首先要学的不是技术而是做人；不管做什么，首先要做一个正直的人。-两位研究员控制环境六要素之2：员工素质与人力资源政策 独立性：成员经验及地位、作用程度 行为方式：与外部审计的影响控制环境六要素之3：董事会及审计委员会 控制环境六要素之4：管理层哲学及行事作风
20、民营企业的政治经济学1.胡雪岩现象：“为官必读曾国藩，经商要学胡雪岩”2.2.政治与企业经济的关系3.3.畸形的企业参政热情 企业运作思路的比较：法治与人治 中国企业：关系、经济利益、法律 国际企业：法律、经济利益、关系控制环境六要素之4：管理层哲学及行事作风 美国加州大学校长的统计私营企业经营年数 众数：620年，平均591年（1993年），704年（2002年）第五次全国私营企业抽样调查（【中国青年报】2003-2-19A1）全球500强或相当的国际公司平均寿命4050岁 （【新闻晨报】2002-9-24B1）中国人重许诺，轻合同；西方人重合同，轻许诺 差异的根源在中国欠缺信用为基础的商业
21、文化，以权力或个人关系取代商业利益关系对企业财务报告行为的看法会计是业务的附庸还是帮助董事会履行公司责任的支持？会计是玩弄数字的魔术和投机取巧的工具？还是反映企业管理当局受托责任的工具？控制环境六要素之4：管理层哲学及行事作风 组织结构是指通过提供完整的架构作用于组织实现其目标的能力，是规定组织内部责任与授权的线型结构。组织结构设计必须覆盖组织活动的全部形式：计划与决策，执行，控制，监督组织结构设计的哲学意义：做什么？做！如何做？组织结构设计的2个限制：少一个不行，多一个冗余；部门功能必须是线型的、支持的，而非拦截的。授权与指挥三忌：多头领导；越级指挥；管辖人员过多 组织结构设计原理控制环境六
22、要素之5：组织结构设计计划与决策：做什么的组织安排执行：落实决策与计划的组织安排监督：保证执行与控制的组织安排控制：保证执行正确安全的组织安排组织结构的设计因素：（1）确认授权和责任的关键领域；（2）确认报告路径组织设计合理的流水线模式的三个问题：（1）所有的事是否都有人做？（2）行为者是否充分授权行事？（3）所有行为是否有人承担责任？企业成为权力角斗场的原因：（1）组织结构设计不确定：对权力定义不清或定义错误,导致权力的涣散；权力与责任不对称（2）权力结构不稳定：权力成为公开招标物，导致冲突和耍政治手腕，而不是对责任及合格责任人的正当提供。控制环境六要素之5：组织结构设计组织结构设计的特点与
23、医院发展的不同时期有关:1.初期生存风险，直线制，集权。目的：快速反应，规 模小可直接控制。2.成长期竞争压力，规模中等，直接控制不可能。优化流程，明确责权利，功能与组织划分合理。3.成熟及再创业期做大，做强，安全持久经营环境，完 善的内部控制体系，以制度运作企业。以医院具体的效果和需求为衡量标准,效果决定需求.兵无常势、水无常形内部会计控制的组织设计谁是财务负责人？平行兼职-CEO兼CFO 总会计师？分管副总？CFO？财务总监？总裁（院长）直管，无高层财务负责人2、控制5要素之二：风险评估何为企业的风险？内部控制过程关心的风险是：妨碍组织达到下列彼岸的可能性实现组织目标企业运行的效率与效果避
24、免亏损提供可信的财务数据（财务报告）对适用法律、法规、公司方针、程序的遵循各分支机构和部门必须就下列事项确定其方向和目标：各分支机构和部门必须就下列问题确定并分析其潜在的风险：什么可能是错的？什么是必须做对的？什么是风险的重要因素？什么是可能发生的？营运财务报告遵循重要的行为或过程使命控制5要素之二：风险评估控制5要素之三：信息系统与交流 1.有效会计信息系统的特征 概念：信息系统是与财务报告目标相关之系统，用以保持相关资产和负债的受托报告责任。特征：存在与发生认定 完整认定 权利与义务认定 计价与分配认定 充分披露 交易线索2.交流 概念：交流是与财务报告相关之内部控制中，每个人应清晰说明个
25、人在此过程中的作用和责任。交流的特点：文件化、数据化、制度化、流程化。伊梅尔特对如何授权而不被架空的2个法宝之二：良好的信息系统，随时可以知道业务和财务状况。相关及可信的交流信息相关及可信的交流信息工作责任工作责任工作目标工作目标评估风险的信息评估风险的信息公司政策与工作流程公司政策与工作流程法律、法规法律、法规绩效表征绩效表征客户反馈客户反馈执行（绩效）评估执行（绩效）评估控制5要素之三：信息系统与交流控制5要素之四：控制行为概念：确保管理指令付诸实施的政策和程序，属于组织的基础行为。控制行为5要素：（1）充分的职责分割 一项经济业务的发生，其授权、批准、执行、记录等从头到尾由一个部门或一个
26、人办理时，其发生错误或非法行为的概率趋于增大的两项及以上的功能必须分割。资产管理和处理职能与会计记录职能分离 交易批准与交易执行分离 交易执行与交易的会计报告责任分离（会计职能的特性）IT职能与关键用户分离控制5要素之四：控制行为（2）交易与业务行为的适当授权授权分类：一般授权、特殊授权授权结构：范围,权限，程序,责任；授权类别：资金审批授权，合同签订授权，业务处理授权，价格制订授权，资产与信息接触授权授权与批准的区别：授权-是对一般交易或特殊交易的政策性制度决策；批准-是对公司授权制度的具体执行。控制5要素之四：控制行为（3）文件化文件与记录是人们据以介入交易和汇集交易的物理对象；文件执行组
27、织间传递信息的功能；文件为资产的控制和交易的正确记录提供保证设计良好的文件记录系统的5个要求：预先连续编号；与交易同步编制；信息简明易懂；备份数合理；结构设计完整：交易或业务的完整信息；按审批流程安排的完整授权及批准的记录；对业务或交易过程结果异常现象或不同意见的记录。控制5要素之四：控制行为4.实物与信息的接触控制 实物资产；会计文件；技术及商务机密；计算机设备，程序，数据。5.独立稽核控制5要素之四：控制行为控制5要素之五：监督监督行为包括三个层次、三条路径：监督行为包括三个层次、三条路径：部门日常监督、主管日常监督部门自我评估内部审计控制5要素之五：监督实施自我评估的实施自我评估的7个步
28、骤：个步骤：l评估内部控制强度与缺陷l测试控制强度l将测试结果记录在案l提出改进问题的行动方案l撰写报告l披露内部控制的缺陷l将报告提交给分管领导 和内部审计机构何谓自我评估？部门于年末对其内部控制要素进行的“自我审计”一般形成正式书面内部控制报告 递交分管领导（机构）四、内部控制制度基本结构模块一：授权控制制度 渗透性制度，与所有制度有关，是企业内部管理控制系统的基础。其功能为权力和责任的分配及权力平衡的制度安排。四、内部控制制度基本结构模块二：预算控制制度 医院控制制度的核心，与所有制度和行为有关，是企业经营活动价值控制的起点。其功能为，可从资源投入角度在第一时点控制全部业务活动的开展与资
29、源的投入。与保护财产安全之医院会计责任及会计记录可靠性有关的组织、计划、程序、方法。是医院所有业务活动之价值结果的终点。设计完善的会计制度应包括的因素：严格分工授权 规范的会计政策和会计处理程序 严格的核准制度 独立稽核 帐户体系 凭证帐簿制度模块三：会计系统及制度与会计信息处理及控制相关的制度包括现金及银行存款控制（货币资金）收费与收据控制成本费用控制工程项目费用控制采购与付款控制债权债务管理存货管理固定资产管理计算机处理系统控制会计档案管理会计工作交接部门职责及岗位责任说明书 流程控制是组织的控制思想、控制程序和业务活动三位一体的集成。以流程形式将全部业务活动装入分工牵制的制度化组织过程，
30、确保企业的控制思想和控制程序落实到全部具体的业务过程。核心要件：流程设计；流程环节的权限分割模块四：流程控制模块五：业务循环控制 业务循环控制制度的功能是为实现医院资源运用最优化的目标提供制度保证。内部控制的对象，内部控制的动态表现形式 内部控制制度结构的前4个要素均以各交易循环的各项交易或业务行为为落实对象：（1）构成各交易控制制度的要素（如授权、批准、流程）；（2）制约交易活动（预算控制）；（3）规范交易活动（会计管理）。内部控制制度的组成部分，对全部控制制度的设计和执行过程以及执行结果进行监督检查。处于公司治理层次。完整意义的内部审计制度应包括：（1）隶属审计委员会的专门机构；（2）提出
31、增强内部控制效用的建议；（3）强调对制度本身及对制度遵循情况的评价；（4）强调对企业资源综合运用的效率、效果和效益的评价；（5）检查、评价企业既定经营目标和方针的执行情况。模块六：内部审计五、内控制度实务 内部控制设计三原则：（1）全面。任何部门，任何个人，任何业务都要在风险控制的范围内；（2）谨慎。任何新业务展开必须先形成一个良好的内部控制；（不再盲目提倡干中学，干中完善的精神）（3）有效。【商业银行内部控制指引】中国人民银行 2002年内控制度包括：制定完善38个财务管理制度，27个岗位职责，其他部门相关制度职责22个：（1）核心财务管理制度：集团医院财务管理制度重大经济事项集体决策制度和
32、责任追究制度 财务会计工作制度预算管理制度 绩效考核及绩效分配制度成本管理及核算制度等（2）货币资金：严禁帐外帐、小金库管理制度 费用开支审批权限暂行规定现金及有价证券管理办法科研经费管理办法等（3）实物资产：固定资产报废制度等（4）对外投资：不能（5）工程项目：基建财务管理制度（6）采购与付款：采购与付款的规定（7）收费与退费：医疗收费管理制度退费管理制度收据管理办法重大经济事项集体决策制度和责任追究制度1 范围：（依据会计法第二十七条）1.重大对外投资，包括基建投资、任何形式的其他投资等；2.重大资产处置，包括资产的外借、出租、调拨、赠送、变卖、报废等；3.重大资金调度，包括大额资金的使用
33、、借出等；4.重大其他重要经济业务事项，包括药品、医疗器械、医用耗材、医用试剂等物资采购、职工分配政策等。内控制度实务1 现金管理制度 加强银行帐号管理。医院财会部门应当统一负责医院银行账户的开设和管理工作。内控制度实务2“小金库”概念：凡违反国家财经法规及其他有关规定，侵占、截留国家和单位收入，未列入本单位财务会计部门帐内或未纳入预算管理，私存私放的各种资金，均属小金库。定期自查并有记录。其常见来源：（1）以虚假的经济业务事项和资料报帐或顶替库存现金；（2）利用账户套取现金；（3）科室和部门擅自收费；（4）举办培训班、学习班、会议收费；（5）电话、复印等收费；（6）科室回收已经核销的呆账；（
34、7）按低于实际残值的价格处置资产或资产处置后故意延期收款；（8）侵占医院资产、私揽业务获取收入；（9）利用经济实体私存私放资金。内控制度实务3严禁设立“小金库”、“帐外帐”管理规定集团医院财务管理制度 一、基本模式（是否独立核算、经营权）二、财务机构与人员（明确财务负责人隶属关系）三、成本管理及绩效考核（一致）四、资金管理（帐号 管理、开支权限、采购权、投资权）五、印章票据管理 六、财务预算、核算与报表 七、搞好财务分析与参与经济决策 八、财务监督与检查 内控制度实务41.购买前的可行性论证；2.成立物资采购招标委员会；3.采购人员定期轮岗制度与回避制度；4.管钱的不批钱、批钱的不管钱；5.执
35、行政府采购、招标采购、内部循价；6.各环节职能分开、互相监督：请购各科室，买什么？采购采购部门，找谁买？验收验收部门，品种、数量、质量怎样储存库房妥善保管吗？库存额合理吗？审批院长、分管院长、财务、纪检、经办记帐会计 付款出纳 会计稽核采购及付款规定（凭据的真实与事实的真实）：内控制度实务5成本费用控制制度 使用成本核算软件，新增专职成本核算岗位，成本核算单元由过去的96个变成200个，实现成本支出与会计支出一致，进行四级分摊，产出了2006年1-8月成本核算数据；坚持季度（或半年）组织成本分析会议；关注亏损科室成本问题，关注各维修班组、洗浆房、营养食堂、汽车班等后勤部门的价格及成本情况，提出
36、管理建议（汇总每个职工32条）进行专项资金成本分析；大型设备效益分析；提出加强成本管理的建议措施，将医院成本收益率控制在合理状态；起步项目成本分析、病种成本分析；逐步实施目标成本管理。内控制度实务6区别与联系区别与联系全成本核算全成本核算科室核算科室核算概念概念按照成本计算对象归集和分配全部费按照成本计算对象归集和分配全部费用用以科室为单位归集和分配列入考核的以科室为单位归集和分配列入考核的部分费用部分费用核算对象核算对象以医院最终医疗成果作为成本计算对以医院最终医疗成果作为成本计算对象象以责任中心作为成本计算对象以责任中心作为成本计算对象理论方法及依据理论方法及依据成本会计理论、方法，两部颁
37、发的制成本会计理论、方法，两部颁发的制度度管理会计的理论方法管理会计的理论方法区别区别核算原则核算原则谁受益、谁承担谁受益、谁承担谁负责、谁承担谁负责、谁承担核算目的核算目的反映医疗经营过程的全部资金耗费，反映医疗经营过程的全部资金耗费，全面反映医院投入产出的情况全面反映医院投入产出的情况评价考核责任中心的预算执行情况和评价考核责任中心的预算执行情况和医疗经营中的耗费情况医疗经营中的耗费情况作用作用经营决策的依据。医疗价值补偿的尺经营决策的依据。医疗价值补偿的尺度，医疗收费的定价依据，综合评价度，医疗收费的定价依据，综合评价指标，实现项目、病种成本核算指标，实现项目、病种成本核算落实经济责任制
38、分权管理，保证医院落实经济责任制分权管理，保证医院计划的实现，对各项耗费进行控制计划的实现，对各项耗费进行控制与财务会计关系与财务会计关系单轨制，保持一致单轨制，保持一致双轨制，不一致双轨制，不一致适应范围适应范围满足微观管理和宏观管理满足微观管理和宏观管理适用单位内部管理适用单位内部管理联系联系核算的基础核算的基础建立在科室或部门的基础建立在科室或部门的基础建立在科室或部门的基础建立在科室或部门的基础责任中心的划分责任中心的划分责任中心划分与科室核算相同责任中心划分与科室核算相同与全成本核算相同与全成本核算相同绩效考核绩效考核提供绩效考核的数据提供绩效考核的数据提供绩效考核数据提供绩效考核数
39、据科室全成本分摊流程图科室全成本分摊流程图核算流程实例核算流程实例直接记入直接记入 第一级：公摊成本第一级：公摊成本公摊成本公摊成本第四级：医技成本第四级：医技成本医技成本医技成本第三级：医辅成本第三级：医辅成本医辅成本医辅成本第二级：管理成本第二级：管理成本管理成本管理成本XX病区全成本病区全成本=直接记入直接记入+分摊分摊（公摊成本、管（公摊成本、管理成本、医辅成理成本、医辅成本、医技成本）本、医技成本）包括包括:离退休人员成本、离退休人员成本、电话费、机动车费用、物电话费、机动车费用、物业管理费、闲置固定资产业管理费、闲置固定资产折旧折旧包括包括:党委、团委、工党委、团委、工会、院办、人
40、事科、会、院办、人事科、财务科等全成本财务科等全成本包括包括:供应室、器械供应室、器械科、总务科室等全成科、总务科室等全成本本包括包括:检验科、研究室、检验科、研究室、病理科、放射介入科、病理科、放射介入科、手麻科、药剂科等全手麻科、药剂科等全成本成本报表类型代码报表类型代码报表类型名称报表类型名称报表编号报表编号报表名称报表名称C1C1结余分析结余分析医成本医成本C1-01C1-01表表收入成本收益总表收入成本收益总表 不含财政收入不含财政收入 医成本医成本C1-02C1-02表表收入成本收益总表收入成本收益总表 含财政收入含财政收入 医成本医成本C1-03C1-03表表直接医疗科室收入成本
41、收益明细表直接医疗科室收入成本收益明细表医成本医成本C1-04C1-04表表直接医疗科室收入成本收益明细表（本科开单本科执行）直接医疗科室收入成本收益明细表（本科开单本科执行）医成本医成本C1-05C1-05医技科室收入成本收益明细表医技科室收入成本收益明细表C2C2成本构成分析成本构成分析医成本医成本C2-01C2-01表表成本构成总表成本构成总表医成本医成本C2-02C2-02表表直接医疗成本构成表直接医疗成本构成表医成本医成本C2-03C2-03表表医技科室成本构成表医技科室成本构成表医成本医成本C2-04C2-04表表医辅科室成本构成表医辅科室成本构成表医成本医成本C2-05C2-05
42、表表管理科室成本构成表管理科室成本构成表C3C3成本分类分析成本分类分析医成本医成本C3-01C3-01表表成本分类分析表一（按变动性划分）成本分类分析表一（按变动性划分）医成本医成本C3-02C3-02表表成本分类分析表二（按可控性划分）成本分类分析表二（按可控性划分）医成本医成本C3-03C3-03表表成本分类分析表三（按应计入方式划分）成本分类分析表三（按应计入方式划分）医成本医成本C3-04C3-04表表成本分类分析表三（按项目构成划分）成本分类分析表三（按项目构成划分）C4C4成本差异分析成本差异分析医成本医成本C4-01C4-01表表科室成本差异分析表科室成本差异分析表医成本医成本
43、C4-02C4-02表表科室成本差异分析明细表科室成本差异分析明细表医成本医成本C4-03C4-03表表成本项目差异分析总表成本项目差异分析总表医成本医成本C4-04C4-04表表成本项目差异分析明细表成本项目差异分析明细表C5C5分摊汇总分摊汇总医成本医成本C5-01C5-01表表科室成本分摊汇总总表科室成本分摊汇总总表医成本医成本C5-02C5-02表表科室成本分摊汇总明细表科室成本分摊汇总明细表医成本医成本C5-03C5-03表表成本项目分摊汇总总表成本项目分摊汇总总表医成本医成本C5-04C5-04表表成本项目分摊汇总明细表成本项目分摊汇总明细表C6C6绩效考核基础数据绩效考核基础数据
44、医成本医成本C6C60101自定义科室收入成本分析表自定义科室收入成本分析表医成本医成本C6C60202直接医疗科室收益排名表直接医疗科室收益排名表医成本医成本C6C60303医技科室收益排名表医技科室收益排名表科室核算系统科室核算系统六类六类2525张报表张报表 内控制度实务7（1）建立预算管理的横向的组织机构；（2）完善预算的管控流程；（3）实现医院内部资源的合理配置；（4）落实医院战略，形成整合医院实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经济与价值指标体系，形成契约化、数量化、透明化、程序化的医院文化。预算管理与控制制度当前医院预算管理面临的问题当前医院预算管理面临的问题凡事预则立
45、不预则废 集团化医院通常设置一个常设的机构-预算委员会。完全的预算管理组织包括：领导小组、办公室、预算责任网络。谁干事、谁花钱、谁编制预算谁管事、管什么事、编什么预算预算委员会 负责组织领导并审核整个预算的编制工作。通常由单位负责人、总会计师、业务部门和财务部门的主管人员等组成。促使各方面协调一致地完成预算所规定的目标和任务。预算启动流程预算启动流程财务处下达预算编财务处下达预算编制通知书流程制通知书流程医务部门工作量医务部门工作量预预算编制流程算编制流程固定资产投资部门固定资产投资部门预算编制流程预算编制流程物资采购部门预算物资采购部门预算编制流程编制流程人力资源部门预算人力资源部门预算编制
46、流程编制流程行政及行政及后勤保障后勤保障部部门预算编制流程门预算编制流程财务部门预算汇总审核修改及编制流程财务部门预算汇总审核修改及编制流程院长办公会预算审批与财务预算下达流程院长办公会预算审批与财务预算下达流程预算正式下达流程预算正式下达流程预算执行预算执行控制流程控制流程预算管理体系的调整与更新流程预算管理体系的调整与更新流程预算执行报告预算执行报告及评估流程及评估流程预算调整流程预算调整流程预算编制流程预算编制流程战略目标确定流程战略目标确定流程各部门编制预测报告战略目标确定会议预算平衡会预算启动会议分管院长和部门负责人决策部门负责人具体组织以系统化和可操作性的预算管理制度起步：以系统化
47、和可操作性的预算管理制度起步：全面预算管理制度体系“”全面预算组织体系全面预算组织体系全面预算目标指标体系全面预算目标指标体系全面预算编制体系全面预算编制体系全面预算报告体系全面预算报告体系全面预算监控体系全面预算监控体系全面预算考评体系全面预算考评体系做什么做什么怎么做怎么做做什么了做什么了必须做必须做做了如何做了如何谁来做谁来做 通过服务效率、服务质量、经济效率指标科学合理考核科室工作绩效并核算科室奖金，医生收入与工作质量、成本水平、工作量、药占比、每病人费用挂钩，不与科室收入及药品收入挂钩，严禁科室承包、开单提成。（KPI预算管理模式中的关键业绩指标预算模式）承接省科技顾问团课题，成立科研课题组，研究医疗机构分配模式，以职务评价及绩效考核为基础分配模式。内控制度实务8绩效考核及分配制度以数字说话、按流程办事、依制度管理
