1、1在此基础上设计绩效合同在此基础上设计绩效合同房地产集团总经理房地产集团总经理权重权重税前利润15%销售收入50%35%经营性净现金流流入10%7%经营性净现金流流出5%3%重点工作目标评价35%20%客户满意度10%员工培养10%一季度四季度123456阶阶段段目目标标二季度三季度下属子房地产集团满意度综合得分员工以员工培养计划为考核标准财务 营运见下客户05年房地产集团经营计划目标房地产集团总经理目标责任书半年度年度指标见下05年房地产集团经营计划目标目标05年房地产集团经营计划目标目标05年房地产集团经营计划目标05年房地产集团经营计划目标05年房地产集团经营计划目标05年房地产集团经营
2、计划目标房地产集团战略联盟关系建设工程管理标准化建设房地产集团计划预算体系推进成本管理体系建设权重重点工作目标房地产业务战略制订及战略计划管理房地产集团绩效管理体系推进 重点工作指标是目标责任人当期需推进或完成的重点管理改善事项，是公司核心能力构建的基础。此指标由x集团根据战略要求和年度工作计划制订举例举例2绩效合同绩效合同房地产集团营销策划中心主任房地产集团营销策划中心主任权 重权 重集 团 利 润 指 标 10%部 门 预 算 费 用 控 制 率10%10%销 售 收 入 指 标50%35%回 款 率10%5%重 点 工 作 目 标30%20%客 户 满 意 度 10%员 工 培 养 10
3、%一 季 度四 季 度12345678房 地 产 集 团 经 营 计 划 目 标客 户员 工 见 下房 地 产 集 团 经 营 计 划 目 标 房 地 产 集 团 经 营 计 划 目 标房 地 产 集 团 经 营 计 划 目 标房 地 产 集 团 营 销 策 划 中 心 总 监 目 标 契 约 书以 员 工 培 养 计 划 为 考 核 标 准营 运见 下下 属 子 房 地 产 集 团 满 意 度 综 合 得 分目 标 以 部 门 费 用 预 算 为 标 准目 标房 地 产 集 团 经 营 计 划 目 标以 部 门 费 用 预 算 为 标 准半 年 度年 度指 标财 务阶 段 目 标二 季 度三
4、 季 度客 户 服 务 标 准 制 定前 期 拓 展权 重重 点 工 作 目 标销 售 案 场 标 准 体 系 的 建 设明 源 销 售 软 件 的 推 广媒 介 的 战 略 伙 伴 关 系 建 设客 户 数 据 库 和 分 析 系 统 建 设举例举例3绩效合同绩效合同-子公司总经理子公司总经理权重权重税前利润10%销售收入40%30%经营性现金流入7%3%经营性现金流出3%2%开工面积2%2%竣工面积3%3%项目成本控制率10%5%回款率10%5%工程质量、安全事故(负向指标)5%5%重点工作目标评价20%20%客户满意度10%员工培养5%一季度四季度123重点工作由房地产集团总经理对子公司
5、总经理进行考评0次，以损失超过_万元为准客户营运05年公司经营计划目标0次，以损失超过_万元为准按满意度调查表评分05年公司经营计划目标以项目执行计划书为标准见下05年公司经营计划目标05年公司经营计划目标05年公司经营计划目标05年公司经营计划目标05年公司经营计划目标05年公司经营计划目标年度05年公司经营计划目标05年公司经营计划目标子公司总经理2005年度目标责任书指标半年度目标目标以项目执行计划书为标准见下财务05年公司经营计划目标05年公司经营计划目标05年公司经营计划目标根据集团统一工作布置，在公司推行成本管理体系根据集团统一工作布置，推行公司计划预算体系权重重点工作目标阶段目标
6、二季度三季度以员工培养计划为考核标准员工举例举例4年度工作期间上级对下级要进行持续的绩效辅导与监控，帮助员年度工作期间上级对下级要进行持续的绩效辅导与监控，帮助员工实现绩效目标工实现绩效目标A A业绩报告业绩报告 业绩审议会议业绩审议会议B B 进行进行绩效辅导绩效辅导C C 同意同意新的行动计划新的行动计划业绩报告业绩报告绩效辅导绩效辅导行动计划行动计划 建立监视系统 收集与目标相关的数据 准备业绩报告 针对业绩差的领域分析其根本原因 制定初步解决方案 质询部门经理完成不好的业绩目标 针对业绩差的领域确定差距及根本原因 通过讨论，制定最终的解决方案 制定解决的行动计划同意行动计划并执行KPI
7、 1KPI 1驱动力驱动力根本原因根本原因及时生成报表,指出问题以帮助业绩监视保证足够的管理人员注意力以解决问题在全年都能迅速采取行动改正问题5结合结合x x现状，针对不同层级的考评对象，建议采取不同的考评方现状，针对不同层级的考评对象，建议采取不同的考评方式和考评频度式和考评频度部门部门(人人)集团总部总监以上及集团总部总监以上及子公司总经理班子子公司总经理班子按目标责任书为考评半年集团部门经理集团部门经理按目标责任书为考评半年集团部门经理以下员集团部门经理以下员工工(含部门副经理含部门副经理)按照工作职责和工作计划，由部门经理采取进行管理季度子公司部门经理子公司部门经理以子公司的目标责任书
8、考评，集团对应职能部门对之有部分考评权*季度/半年子公司部门经理以下子公司部门经理以下员工员工(含部门副经理含部门副经理)按照工作职责和工作计划，由部门经理采取进行管理季度绩效考评绩效考评考评方式考评方式考评频度考评频度注：*建议集团职能对下属公司工程技术、行政人事、营销策划部门有15%左右的考评权，对预算部有50%的考评权，对财务部有80%的考评权6绩效考评得分由三个部份组成绩效考评得分由三个部份组成总分总分量化指标评量化指标评分分评价指标得评价指标得分分重点工作目重点工作目标评分标评分7指标完成率%完成率120%120%完成率60%60%完成率得分10分10分完成率0分量化指标评分标准量化
9、指标评分标准正向完成率=实际计划 例：销售计划完成率等负向完成率=计划实际 例：费用预算控制率计划达成率%60%6分0120%10分得分量化指标的评分方法量化指标的评分方法100%8绩效考核得分一般由三个部份组成绩效考核得分一般由三个部份组成总分总分量化指标评量化指标评分分评价指标得评价指标得分分重点工作目重点工作目标评分标评分内部服务满意度评价集团化管理综合评价9内部服务满意度评价主要针对难以量化的服务性职能部门，标准内部服务满意度评价主要针对难以量化的服务性职能部门，标准及考核办法如下及考核办法如下得分10分8分6分4分2分评分标准服务质量高于约定的标准服务质量达到约定标准服务质量未完全达
10、到约定的标准能及时整改并满足要求服务质量低于约定的标准能及时进行整改，但结果仍难满足要求服务质量低于约定的标准对低于服务标准的事项长期不改服务承诺评分标准服务承诺评分标准服务承诺指标服务承诺指标 服务者与被服务者商讨确定5项以内的关键服务事项，并确定服务输出质量的评定标准及权重序号需提供的服务事项衡量标准权重12345合计100%内部满意度指标内部满意度指标10服务承诺示例服务承诺示例序号重要服务事项承诺标准权重评价得分备注1招聘及时性1、在接到高管人员招聘申请后50天内安排三个以上人员面试，70天内保证人员基本到岗。2、在接到中管人员招聘申请后30天内安排三个以上人员面试，50天内保证人员基
11、本到岗。3、在接到基层管人员招聘申请后20天内安排三个以上人员面试，30天内保证人员基本到岗。4、在接到一般员工招聘申请后7天内安排三个以上人员面试，15天内保证人员基本到岗。25%2人事制度流程每月20日与部门负责人沟通下月将转正人员，2日内办理人事手续，开始转正流程，审批后，2日内给予员工反馈；对人事制度、流程一般性问题咨询立即答复，需向上级请示，2日内回复。一周内检查是否给予员工反馈。25%3保险办理有效指导业务部门推进绩效管理，并结合实际情况及时优化绩效管理15%4绩效考核反馈及时性转正员工当月完成保险报表，次月完成社保局申报，申报成功2日内反馈员工；离职员工当月完成保险报表，次月完成
12、社保局申报，再次月15日前完成结算工作，2日内相关资料交离职员工本人。20%5员工关系管理定期、主动收集员工意见并合理反馈，员工生日慰问及时、无遗漏。15%100%人力资源中心服务承诺评价表人力资源中心服务承诺评价表按5分制评分，5分=超过承诺标准；4分=完全达到承诺标准；3分=与承诺标准有一定差距；2分=与承诺标准有较大差距；1分=完全达不到承诺标准。评分等于5分或小于等于2分时，需说明理由；合计评分基准示例示例凯捷客户举例凯捷客户举例凯捷将与集团服务职能部门如总裁办、财务部、人力资源部讨论服务承诺书凯捷将与集团服务职能部门如总裁办、财务部、人力资源部讨论服务承诺书11针对集团对子公司工作配
13、合度的考评，建议设置集团化管理评价针对集团对子公司工作配合度的考评，建议设置集团化管理评价指标，其考评标准和考评办法如下指标，其考评标准和考评办法如下得分10分8分6分4分2分评分标准工作配合质量高于约定的标准，对集团管理工作有很大支持工作配合质量达到约定标准，响应及时工作配合质量未完全达到约定的标准能及时整改并满足要求对集团布置的工作配合质量低于约定的标准，反应较慢能及时进行整改，但结果仍难满足要求对集团的工作配合质量低于约定的标准，反应很慢，工作失误导致严重损失集团化综合管理评价标准集团化综合管理评价标准综合管理评价指标综合管理评价指标 集团职能部门与下属子公司就工作配合的主要内容和关键事
14、项，并确定工作质量的评定标准和权重序号下属公司需配合的工作目标衡量标准权重12345合计100%集团化综合管理评价指标集团化综合管理评价指标12绩效考核得分一般由三个部份组成绩效考核得分一般由三个部份组成总分总分量化指标评量化指标评分分评价指标得评价指标得分分重点工作目重点工作目标评分标评分13重点工作目标的评价方法及标准重点工作目标的评价方法及标准得分10分8分6分4分2分评分标准结果超过设定的目标水平结果达到设定的目标水平质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用评
15、分标准评分标准说明说明:1、重点工作目标由被考评者的直接上级评价打分；2、由考评者的直接上级审批后交人力资源管理部门；3、下属子公司职能部门经理的部分重点工作指标需由集团职能部门经理评价打分14目标管理卡目标管理卡时间时间03.01.01时间时间11NO重要度重要度%331、（浅黑色）部份由责任人填入2、（深黑色）部份由直属主管填入3、1由责任人填好后交直属主管评议。4、2由直属主管填入评语。5、3在直属主管评议后，由责任人填入下期业务主题和目标。态度和方法（创造性态度和方法（创造性全局性全局性挑战性挑战性自律性自律性)03 03 年年 1 1 季度季度 2 2 月 下期目标设定 下期目标设定
16、 与直属主管讨论后记入实实施施实实绩绩自自我我评评价价备注备注4能根据设定的目标迅速展开工作，但对工作计划不够重视，没能按计划有重点、分步骤地进行工作，对可能出现的偏差缺少有效预判正确性正确性迅速性迅速性03.02.29工作积极性高，勇于面对出现的困难，思维活跃，在工作方法上有较强的创新改进意识。在工作开展过程中与同事及关联部门沟通不够，易从个人角度看问题，今后需逐步提高换位思考、多角度考虑问题的意识，提高对问题的全面把握能力3、一次交验合格率和在库资金降低未能达到目标2直属主管评语2直属主管评语部门部门 03 03 年年 1 1 季度季度 1 1 月 实施实绩评价 实施实绩评价 目标执行人记
17、入后交直属主管评议123相对于目标的实际完成程度相对于目标的实际完成程度得分得分完成采购计划申报流程改善，通过半个月试运行，提高了计划准确性9.825%15%830%关于目标实际达成结果关于目标实际达成结果计划间接材料采购一次交验合格率97%，实际90%，达成率92%9.230%期目标，方案尚需根据实际运行情况作进一步完善和补充按期完成库存差异分析报告，基本找出了差异原因，并制定了对策计划在库金额降低5%，实际降低4%，达成率80%1、所有项目均能按期完成。2、库存差异分析及对策、采购计划流程优化基本达到预9时期时期(何时)重要度重要度（%）通过并实施采购部目的目的(为什么)初始化供应商档案数
18、据准确/完整规范供应商管理40%03.02.2903.02.2903.02.2903.01.05直属主管直属主管王XX目标执行人目标执行人张XX完成初案/报批降低采购成本降低附件、包装和工具的采购成本降低7%35%10%具体措施具体措施(怎样做)目标目标(什么程度)15%制定供应商评审制度建立间接材料ABC分类管理制度1 12对部门员工的考评，由部门经理采用目标管理卡当期目标进行管对部门员工的考评，由部门经理采用目标管理卡当期目标进行管理理15基本假设基本假设部门主管的绩效得分代表了该部门总体业绩水平计算公式计算公式修正系数=部门主管绩效得分部门员工绩效平均分员工得分主管得分修正系数ABCD平
19、均例1修正前99.38.57.98.77.50.86修正后7.887.36.87.5例2修正前6.87.187.67.48.31.13修正后7.7898.68.3员工个人绩效需与部门业绩相关联，以提高团队意识并保证考评员工个人绩效需与部门业绩相关联，以提高团队意识并保证考评的公正性的公正性16基于业绩的激励形式基于业绩的激励形式目的目的 把员工的努力导向正确的方向 激励员工发挥其最大的潜能手段手段货币荣誉职业发展休假物质奖励精神奖励实物调薪长期激励绩效工资奖品增加感情的活动，如聚会，郊游休假旅游晚餐、戏票等主管夸奖业绩公布升迁降职/解雇17考评得分薪酬分配曲线薪酬分配曲线6100%60%0薪酬
20、分配比例10120%12ABC绩效得分得分12分12得分66分得分分配比例120%得分10分100%0%按绩效结果分配绩效工资，将个人绩效表现与薪酬挂钩按绩效结果分配绩效工资，将个人绩效表现与薪酬挂钩绩效工资绩效工资=绩效工资标准额绩效工资标准额薪酬分配比例薪酬分配比例利润分享额利润分享额=净利润岗职分享比例净利润岗职分享比例薪酬分配比例薪酬分配比例薪酬分配比例薪酬分配比例18根据业绩调整薪酬的办法根据业绩调整薪酬的办法绩效得分等级条件调薪得分4.5分A3年内累计2A3年内未达到，则从零开始重新累计提升一个薪酬分位提升后若超出职位薪酬范围，则一次性给予N倍的分位级差奖励4.5分得分3.5分B3
21、年内累计3B或1A+2B3年内未达到，则从零开始重新累计3.5分得分3分C不升、不降以3年为周期，重新累计不变3分得分D累计2D以3年为周期，重新累计降一个薪酬分位处于职位薪酬最低分位时，薪酬不变19根据业绩和能力评估结果，建立业绩矩阵，实现优胜劣汰根据业绩和能力评估结果，建立业绩矩阵，实现优胜劣汰C:C:发出警告、进行指导、安排不同职位C-:淘汰这部分人员A:A:计划职位提升或特殊项目B:B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平A+:A+:制定相应的职业 发展计划给予他们奖励A:明确能力发展重点以提升整体能力绩效绩效能力能力低中高中高最差的最差的5%5%员工员工最优秀的最优秀的5%5%
22、员工员工低20在业绩矩阵的基础上，通过建立核心员工培养计划来保证管理能在业绩矩阵的基础上，通过建立核心员工培养计划来保证管理能力的持续性力的持续性职位名称-Band职位名称-Band职位职责职位职责候选XXX一到两年候选XXX候选XXX一到两年候选XXX一到两年候选XXX一到两年候选XXX一到两年候选XXX一到两年一到两年候选XXX一到两年候选XXX候选XXX一到两年候选XXX一到两年候选XXX一到两年候选XXX一到两年候选XXX一到两年一到两年不用涨工资实现对员工的激励候选制定有利于企业发展的稳定把员工工作和自我发展相结合21分析具分析具 体情况体情况按总数按总数%控控制分析人制分析人数数发
23、现不合格发现不合格的员工干部的员工干部观察后观察后再考核再考核建立明确建立明确标准标准转入观察期转入观察期调换部门调换部门降级降级/职职立即离开立即离开衡量淘汰衡量淘汰执行情况执行情况无需进一步无需进一步行动行动用硬性排名方法，根据比例找出排名靠后的员工/干部将明显不需淘汰个案减去根据绩效，工作能力和态度进行分析能力低下、绩效差、素质不好或留下会对CTI有明显负面影响能力不够能力及潜力不适合现部门高潜力或原因不清楚，再给一次机会处理方法因部门优秀，全体员工合格转岗转岗/淘汰程序淘汰程序22附录：绩效考核数据来源及评分公式附录：绩效考核数据来源及评分公式指标名称指标名称目的目的算式算式数据采集数
24、据采集/考考核部门核部门备注备注利润测定年度经营净收益达成率=实际利润/计划利润*100%财务中心、子公司财务部建议利润按权责发生制计算,匹配成本销售收入过程性指标，测定阶段性经营收入达成率=实际收入/计划收入*100%财务中心、子公司财务部建议收入按权责发生制计算净现金流达成率评价经营现金流的管理能力达成率实际净现金流入额/计划净现金流流入额*100%财务中心、子公司财务部按收现实付制计算融资计划达成率多方面融资支撑业务增长的能力，强调过程性中的匹配达成率实际融资完成情况/融资计划*100%财务中心控制计划中的关键节点开工面积评价公司实际开发规模达成率实际开工面积/规划开工面积*100%研发
25、技术中心峻工面积评价公司开发进度完成情况达成率实际峻工面积/规划峻工面积*100%研发技术中心峻工面积指工程进度已达到国家有关政策规定可以开始销售的数量项目进度计划达成率评价单项目进度管理能力，按时、保质、保量提供产品达成率实际项目进度/计划进度*100%研发技术中心以项目执行计划书为准项目进度计划综合达成率评价房产集团多个项目进度综合管理能力综合达成率研发技术中心Pn是各房地产子公司的项目进度计划达成率得分项目目标成本达成率严格控制项目开发成本达成率目标开发成本/实际开发成本成本管理中心目标成本是项目执行计划书规定的计划成本项目目标成本综合达成率评价房地产集团多项目的综合成本控制能力综合达成
26、率成本管理中心Cn是各项目的目标成本达成率得分研发计划达成率评价研发计划的执行情况和研究质量达成率实际研发完成数/计划研发完成数研发技术中心以决策委员会通过为标准费用预算控制率严格控制各项管理费用控制率=费用预算总额/实际费用总额*100%财务中心、子公司财务部以计划预算为基础 i=1n(P1+P2+.+Pn)N i=1n(C1+C2+.+Cn)N23目录目录一一项目回顾项目回顾二二中期报告要点回顾中期报告要点回顾三三x x变革期组织架构、部门职责及授权体系变革期组织架构、部门职责及授权体系四四薪酬激励体系要点薪酬激励体系要点五五绩效考核体系要点绩效考核体系要点六六x x流程体系要点流程体系要
27、点七七项目实施计划项目实施计划24合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及业务流程支持，及这些流程在组织结构上的顺利执行的管理及业务流程支持，及这些流程在组织结构上的顺利执行组织结构结构规定了每个人的职责，而程序则将这些职责转化成经营活动中的具体行动管理及业务流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义，其：规定了各部门在主要经营活动中的职责和任务 明确了各步骤的最终产品，使参与者有明确的目标，检查工作也有可靠依据 将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作 同时也是公司联结市场
28、、客户，进行业务活动的载体，是建立市场竞争力的基石25本次项目，凯捷与本次项目，凯捷与x x共同梳理了企业战略，明确了管控和组织结共同梳理了企业战略，明确了管控和组织结构，进而明确了本次流程改善的环境、重心、绩效等流程基础构，进而明确了本次流程改善的环境、重心、绩效等流程基础流流程程环环境境流流程程重重心心流流程程绩绩效效业务业务模式模式价值取向：价值取向：规模扩张与投资效益并重区域：区域：以长三角二三线城市为重心的“1N”结构集约化布局产品产品：立足于住宅及配套商业地产开发价值链价值链：首先重点发展营销代理和房地产金融业务，形成与房产开发业务良好的协同管控模式：管控模式：总部对下属公司由简单
29、的服务职能转向服务、监督和管理职能运作模式运作模式：房地产子集团、子公司和项目公司三级架构组织授权：组织授权：集团层面完善研发、工程管理、预决算、营销、人力资源和财务部门的专业人员配置、能力建设和权限流程重心由下属公司转向集团，根据流程环境的变化，开发业务的一些重要环节由集团进行控制，主要是策划定位、规划设计、施工图审查等环节以实现集团控制为绩效目标以满足规模扩张与投资效益并重的价值取向，集团通过控制流程重心，更好的控制成本、进度，提高效率和投资收益26根据项目要求，凯捷帮助根据项目要求，凯捷帮助x x确定集团层面的核心管理流程，共设确定集团层面的核心管理流程，共设计十二个核心管理流程计十二个
30、核心管理流程计划预算流程计划预算流程战略管理流程战略管理流程财务管控流程财务管控流程绩效管理流程绩效管理流程年年度度计计划划预预算算调调整整流流程程战战略略制制定定流流程程年年度度计计划划预预算算制制定定流流程程财财务务管管理理流流程程绩绩效效指指标标制制定定流流程程绩绩效效辅辅导导流流程程绩绩效效考考核核流流程程资资产产管管理理流流程程资资金金管管理理流流程程财财务务审审计计流流程程三三年年战战略略规规划划制制定定流流程程投资管理流程投资管理流程投投资资决决策策流流程程27投资决策流程投资决策流程投资决策流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部或营销策划中心总责任
31、人：董事长审核:签署：决策委员会战略发展部或营销策划中心集团财务部成本管理中心研发技术中心外部合作单位责任人备注营销策划中心主任或战略发展部经理营销策划中心主任或战略发展部经理董事长营销策划中心主任或战略发展部经理董事长1.非开发类业务，以及通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头项目信息初步评估拟订项目建议书评审寻找新项目信息或或修改项目建议书否决通过否决通过项目立项三年战略规划立项调研，成立项目评估小组拟订可行性研究报告，完成投资估算和总体策划决策寻找新项目信息或或修改可研报告1 1项目建议流程项目可研流程28投资决策流程
32、投资决策流程说明文件说明文件1 1 目的、范围及适用目的、范围及适用 为规范集团投资决策，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序 本程序适用范围为x集团，自2005年7月1日起执行。集团需要投资决策的时点适用本流程2 2 职责职责 流程的总责任人是集团董事长 营销策划中心/战略发展部为流程控制协调部门，主持调研、评估，项目建议书和可行性研究报告的撰写，传统房地产开发业务由营销策划中心主持，非开发业务，以及通过房地产金融、营销代理融资合作的开发业务由战略发展部主持 决策委员会是投资决策的主体 研发技术中心、成本管理中心、集团财务部及外部设计单位作为项目评估小组成员共同完成可行性研究报告3 3
33、流程概要流程概要 营销策划中心/战略发展部主持对土地进行初步调研和评估，五个工作日之内制定项目建议书作为房地产集团总经理立项决策的依据。该环节责任人是营销策划中心主任 房地产集团总经理决策是否立项，决策周期为三个工作日。该环节责任人是房地产集团总经理 营销策划中心/战略发展部牵头与研发技术中心、成本管理中心、集团财务部及外部设计单位共同成立项目评估小组 营销策划中心/战略发展部负责可行性研究总论撰写，领导项目小组于十五个工作日内共同完成项目可行性研究报告。该环节责任人是营销策划中心主任 提交决策委员会审批，决定修改可研或项目立项，决策周期为一周。该环节责任人是集团董事长4 4 相关流程交付品相
34、关流程交付品 项目建议书：对土地、经济和地块环境、当地房地产市场与竞争格局、初步定位的建议 可行性研究报告：项目背景、项目初步定位、容积率绿化率和户型配置、项目投资、成本与收益估算、集团资金安排的可行性流程说明文件流程说明文件29在帮助在帮助x x撰写关键管理流程的同时，凯捷为撰写关键管理流程的同时，凯捷为x x梳理了核心业务流程梳理了核心业务流程，形成以下二级流程架构，形成以下二级流程架构A.3项目策划流程B.3规划设计管理流程B.4施工图设计与会审流程B.1规划需求制定流程C.1总控计划制定流程销售管理C.10竣工验收流程C.8施工成本控制流程客户服务D.3物业交接流程D.1营销策划流程D
35、.4项目后评估流程土地获取A.2项目可研流程销售交房一级流程一级流程二级流程二级流程D D销售销售客服客服C C工程工程管理管理B B规划规划设计设计A A研发研发拓展拓展C.6施工进度控制流程C.7施工质量控制流程C.9施工变更管理流程C.2施工图预算流程C.4施工招投标流程A.1项目建议流程C.11竣工决算流程报批报建、证照办理C.3材料招投标流程B.2设计招投标流程C.5监理招投标流程D.2营销定价流程该施工图预算流程特指费率招投标状况下30具体业务流程由凯捷指导，已分配到相关责任部门书写，流程内具体业务流程由凯捷指导，已分配到相关责任部门书写，流程内容和任务界定容和任务界定1 1A.1
36、 A.1 项目建议流程项目建议流程A.2 A.2 项目可研流程项目可研流程A.3 A.3 项目策划流程项目策划流程内内 容容流程负责部门流程负责部门对土地进行初步评估，进行初步土地、产品和市场调研，以及简单经济测算，制定项项目建议书目建议书，建议立项调研或放弃子集团营销策划中心制定流程图、说明文件及项目建议书范本立项后，营销策划中心牵头成立项目评估小组由各个相关部门抽专人配合，共同完成可行性研究报告可行性研究报告作为拿地决策的依据子集团营销策划中心制定流程图、说明文件及可研报告范本决策委员会批准拿地后，子集团营销策划中心主持拟订项目营销策划与定位，区域公司营销企划部协助并提出建议B.1 B.1
37、 规划需求制定流程规划需求制定流程由子集团研发技术中心牵头，集团、子集团和区域公司各部门配合制定规划建议书规划建议书，明确提出规划需求子集团营销策划中心制定流程图、说明文件及相关表单子集团研发技术中心制定流程图、说明文件及规划建议书范本31流程内容和任务界定流程内容和任务界定2 2B.3 B.3 规划设计管理流程规划设计管理流程B.4 B.4 施工图设计会审流程施工图设计会审流程内内 容容流程负责部门流程负责部门子集团研发技术中心为主导，区域公司工程技术部配合，与设计院沟通配合并监督审核完成规划方案、初步设计规划方案、初步设计与项目概算项目概算，并组织最终会审子集团研发技术中心制定流程图、说明
38、文件区域公司工程技术部主持施工图设计与设计单位沟通配合并监督审核完成施工图，并组织集团和外部机构会审区域公司开发建设部制定流程图、说明文件C.1 C.1 总控计划制定流程总控计划制定流程从规划设计阶段，子集团研发策划中心指导区域公司工程技术部着手制定项目总控计项目总控计划书划书，并在施工图之后定稿，决策委员会最终审批，明确集团对项目总体控制目标，以及进度、成本、销售、推广进度控制计划区域公司开发建设部制定流程图、说明文件及总控计划书范本B.2 B.2 设计招投标流程设计招投标流程子集团研发技术中心主持设计招投标，子集团成本管理中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核子集团研发技术中心制定流程
39、图、说明文件子集团成本管理中心制定招投标标准与范本32流程内容和任务界定流程内容和任务界定3 3C.3 C.3 材料招投标流程材料招投标流程内内 容容流程负责部门流程负责部门区域公司材料配置部主持材料招投标，子集团成本管理中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核南京公司材料配置部制定流程图、说明文件，子集团成本管理中心制定招投标标准与范本C.2 C.2 施工图预算制定流程施工图预算制定流程区域公司投资预算部牵头，子集团成本管理中心指导，相关中心与区域公司相关配合，在概算的基础上制定项目施工图预算南京公司投资预算部制定流程图、说明文件C.4 C.4 施工招投标流程施工招投标流程区域公司工程技术
40、部主持施工招投标，子集团成本管理中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核南京公司工程技术部制定流程图、说明文件，子集团成本管理中心制定招投标标准与范本C.5 C.5 监理招投标流程监理招投标流程区域公司工程技术部主持监理招投标，子集团成本管理中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核南京公司工程技术部制定流程图、说明文件，子集团成本管理中心制定招投标标准与范本33流程内容和任务界定流程内容和任务界定4 4C.8 C.8 施工成本控制流程施工成本控制流程内内 容容流程负责部门流程负责部门项目部据项目执行计划书项目执行计划书和和施工图预施工图预算算保障成本，区域公司投资预算部和子集团成本管理中心
41、根据权限监督和审批C.9 C.9 施工变更管理流程施工变更管理流程项目部对于施工过程中的各种变更进行管理，根据权限报上级审批南京公司工程技术部制定流程图、说明文件南京公司工程技术部制定流程图、说明文件C.6 C.6 施工进度控制流程施工进度控制流程项目部据项目执行计划书项目执行计划书保障进度，区域公司工程技术部监督，子集团研发技术中心抽检C.7 C.7 施工质量控制流程施工质量控制流程南京公司工程技术部制定流程图、说明文件南京公司工程技术部制定流程图、说明文件项目部据项目执行计划书项目执行计划书保障质量，区域公司工程技术部监督，子集团研发技术中心抽检34流程内容和任务界定流程内容和任务界定5
42、5内内 容容流程负责部门流程负责部门C.10 C.10 竣工验收流程竣工验收流程区域公司工程技术部主持完成竣工验收，子集团研发技术中心支持和监督，各相关部门配合C.11 C.11 竣工决算流程竣工决算流程南京公司投资预算部制定流程图、说明文件南京公司工程技术部制定流程图、说明文件区域公司投资预算部主持竣工决算，子集团成本管理中心协助并监督D.1 D.1 营销定价流程营销定价流程子集团营销策划中心主持，财务、研发技术与成本管理中心配合，区域公司营销企划部配合并建议，决策委员会审批区域公司营销策划部制定流程图、说明文件D.2 D.2 营销策划流程营销策划流程区域公司营销企划部主持完成营销策划方案，
43、子集团营销策划中心协助并审批南京公司营销企划部制定流程图、说明文件35流程内容和任务界定流程内容和任务界定6 6内内 容容流程负责部门流程负责部门D.3 D.3 物业交接流程物业交接流程区域公司营销企划部协调各部门完成物业交接工作D.4D.4项目后评估流程项目后评估流程由子集团研发技术中心牵头，协调各部门总结项目执行情况，撰写项目总结报告，作为集团经验积累南京公司营销企划部制定流程图、说明文件子集团研发技术中心制定流程图、说明文件，以及项目总结报告范本36以项目可研流程为例以项目可研流程为例项目可研流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部或营销策划中心总责任人：董事
44、长审核:签署：决策委员会战略发展部或营销策划中心合作单位区域公司配合人员研发技术中心成本管理中心集团财务部责任人备注营销策划中心主任或战略发展部经理营销策划中心主任或战略发展部经理营销策划中心主任或战略发展部经理研发中心总监相关中心总监相关中心总监财务副总裁营销策划中心主任或战略发展部经理董事长1.通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头2.已有项目的区域由区域公司配合，新进入的区域完全由战略发展部或营销策划中心负责1 12 2市场调查区域经济分析制定并下达可研总论与可研范本成立立项调研小组初步方案盈亏平衡分析与成本分析拟订可
45、研报告初步市场定位与地价测算项目估算项目估算否决通过决策修改可研获取土地配套建议配置建议集团财务状况分析37项目可研流程说明文件项目可研流程说明文件1 目的、范围及适用目的、范围及适用 为规范集团投资决策，提供有效决策依据，特制订本流程 本程序适用范围为x集团，自2005年7月1日起执行，立项拿地的时点适用本流程2 职责职责 流程总负责人是董事长 战略发展部或营销策划中心为流程控制协调部门，负责成立调研小组，组织市场调查，确定初步市场定位并主持制定项目可研报告、通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头 研发技术中心、成本管理中
46、心、集团财务部与外部合作单位共同组成调研小组，参与可研报告撰写，在x已进入区域由当地公司指派专人配合。决策委员会决策是否投资3 流程概要流程概要战略发展部/营销策划中心组建项目调研小组，一周内与外部合作单位共同完成市场调研与区域经济分析，完成项目初步定位与地价初步测算。该环节负责人是战略发展部经理/营销策划中心主任战略发展部/营销策划中心一周内与外部合作单位共同，制定可研范本并完成可研总论，分发到各部门指导撰写可研报告，该环节负责人是战略发展部经理/营销策划中心主任。同时，研发技术中心根据市场定位，主持制定初步方案，该环节负责人是研发技术中心主任营销策划中心主持制定配套方案，研发技术中心完成配
47、置方案，该环节周期为一周，责任人为营销策划中心主任营销策划中心负责盈亏平衡分析，成本管理中心、营销策划中心与研发技术中心以及区域公司配合人员、外部合作单位共同完成成本测算，该环节负责人为各相关中心总监集团财务部负责集团财务状况分析，并最终完成可研报告的投资估算部分，该环节时间为一周，责任人为财务副总裁战略发展部/营销策划中心三个工作日内完成汇总并拟订可行性研究报告，报决策委员会审批决策委员会决策投资、否决或修改可研报告，决策周期为三天，责任人是集团董事长4 相关流程交付品相关流程交付品 可行性研究报告：较深入的定位、主题、方案、成本、经济，完成项目估算流程说明文件流程说明文件38流程需要持续改
48、进，本次项目建立和规范了流程体系，随着公司流程需要持续改进，本次项目建立和规范了流程体系，随着公司未来的发展，还需要进一步的流程优化甚至重组未来的发展，还需要进一步的流程优化甚至重组业务流业务流程重组程重组业务流程优化业务流程优化业务流程建立和规范业务流程建立和规范优化阶段优化阶段评估现有流程的绩效，在现有流程环境下，优化流程，提高流程的运作效率，降低流程成本战略转型阶段战略转型阶段全面评估流程，根据战略重新涉及和整合流程，适应新的战略和变化规范阶段规范阶段建立规范化的流程，使工作例行化，并减少不增值的活动凯捷认为，业务流程建设按变革程度可分为以下三个层次凯捷认为，业务流程建设按变革程度可分为
49、以下三个层次在组织结构调在组织结构调整的前提下，整的前提下，以价值链为基以价值链为基础，对业务流础，对业务流程体系进行梳程体系进行梳理和规范理和规范本次项目目标本次项目目标39流程成功的关键要素流程成功的关键要素集团高层领导的坚定决心集团高层领导的坚定决心集团逐步建立制度化、流程化管理的文化，集团逐步建立制度化、流程化管理的文化，“人人尊重流人人尊重流程程”通过实践来学习，容忍过程中的一些通过实践来学习，容忍过程中的一些“失败失败”的经验，而的经验，而不因这些不因这些“失败失败”而放弃实践，并将成功经验迅速推广而放弃实践，并将成功经验迅速推广在在“监督监督”的保证下的的保证下的“放权放权”“流
50、程是活动而不是静态的流程是活动而不是静态的”，在实践过程中修正流程，在实践过程中修正流程，使其更加符合使其更加符合x的实际情况的实际情况总裁及高层领导抽查，以确保流程得到严格执行总裁及高层领导抽查，以确保流程得到严格执行40目录目录一一项目回顾项目回顾二二中期报告要点回顾中期报告要点回顾三三x x变革期组织架构、部门职责及授权体系变革期组织架构、部门职责及授权体系四四薪酬激励体系要点薪酬激励体系要点五五绩效考核体系要点绩效考核体系要点六六x x流程体系要点流程体系要点七七项目实施计划项目实施计划41从下周开始，从下周开始，x x项目将从方案设计阶段转入方案实施阶段，凯捷项目将从方案设计阶段转入
