1、民营医院内部经营的重点主讲：梁颂佩博士解析经营是什么？u问了N多从事多年经营工作的老同志：u你是做什么岗位的?u他说：我是做经营的!u我问经营是经营一些什么呢?u.u一般都说不出一个所以然来。医院的经营是经营什么呢？u从源头来看：经营部的设置源于博生集团，这是行业内一个重要的组织创新。u民营医疗的历史经营又嫁接了现代管理中项目管理的特点，应该说有很强的生命力。.财务预算目标管理项目管理资源规划专科单病种管理等经经营营 融合了财务预算、目标管理、项目管理、资源规划、专科单病种管理等管理的特点，集中于经营部门.形成了以经营带动全院发展的核心思路，使专科建设得到了快速提升。医院的内部经营u就是要通过
2、特定的路径与方法，在医患沟通、医生营销、产品组合、价格设定、“售前售中售后”服务、发现与满足患者需求等方面,外部吃深、吃透市场，内部抓精、抓细管理，目的就是实现价值最大化价值最大化。u民营医院价值最大化的标志是什么？u利润实现与客户满意；目标实现与医疗安全。民营医院经营主任的基本功有哪些呢？具体地说有如下事项：u单病种营销管理、u专科队伍管理、u经营统计分析、u经营定位、u激励考核、u专科诊疗与经营方案、u客户服务管理、u理念与细节培训、u医院文化内涵建设u.民营医院内部经营的四个层次u如果你在一个季度内连续听过这种分析三次以上，你会深深地感到：这些分析对改变医院的运营现状作用不大，因为仅仅是
3、问题的提出而没有或缺少经营变革方法。u这种简单的事后统计分析，如果不分析出问题所在并找到改善方法并持续下去，就可能成为食之无味、弃之可惜的鸡肋。第一层：第一层：粗浅的仅仅做医院经营数据的统计分析粗浅的仅仅做医院经营数据的统计分析第二层：医院经营数据的统计分析 +医生接诊技巧与沟通方法的直接交流医生接诊技巧与沟通方法的直接交流与引导，通过医生带动拉升医院的经与引导，通过医生带动拉升医院的经营业绩。营业绩。由此，医院的内部经营开始向更深一层进军。第二层能跨越吗？很多医院的内部经营为什么做不到“医生接诊技巧与沟通方法的直接交流与引导，通过医生带动拉升医院的经营业绩。”这个层面呢？医院内部经营人员自身
4、的三大限制因素：1、专业；2、年龄；3、进入医院的时间。p内部经营人员不是医学专业出内部经营人员不是医学专业出身，这样和专家沟通起来专业身，这样和专家沟通起来专业语言上就比较困难；语言上就比较困难；p而比较年轻的内部经营人员，而比较年轻的内部经营人员，各方面的沟通交流技巧，加之各方面的沟通交流技巧，加之青涩的临床经历与经验，会彰青涩的临床经历与经验，会彰显出底气不足，所以，保持医显出底气不足，所以，保持医院内部经营人员的稳步成长就院内部经营人员的稳步成长就十分重要。十分重要。p 医院成长的快与慢开始在这医院成长的快与慢开始在这一层面上显出差异。一层面上显出差异。第三层：医院经营数据的统计分析+
5、医生接诊技巧与沟通方法的直接培训 根据患者的需求与竞争对手的情况，设根据患者的需求与竞争对手的情况，设计具有差异属性的新的病种与治疗方案，计具有差异属性的新的病种与治疗方案，通过产品组合的扩大或单款产品的上量，通过产品组合的扩大或单款产品的上量，迅速拉升医院的经营业绩。迅速拉升医院的经营业绩。u到了这个层级，需要一个时间段的积累与沉淀，也需要团队作战。u这就要求医院的内部经营人员，要能与现场工作无缝隙结合，能从临床诊疗现场收集到广泛的信息源、敏锐的嗅觉及比较强的资源整合能力，当然这部分也需要在院领导的支持下完成上述工作。u能够对医疗产品根据经营的需要进行产品改造。第四层：第四层：根据患者需求及
6、医院产品的周期，根据患者需求及医院产品的周期，经经营营季节季节因素因素、整体整体确定医院的服务重确定医院的服务重点、收入重点点、收入重点等整体规划，等整体规划，并给外部并给外部营销提供方向营销提供方向指引。指引。第1层:医院经营数据的统计分析+第2层：医生接诊技巧与沟通方法的直接培训+第3层：根据患者的需求与竞争对手的情况，设计具有差异属 性的新的病种与治疗方案医院的内部经营和外部经营是浑然一体的u外部营销的指向要源于并服务于临床的需求、患者的需求。那谁和临床接触最多？和患者接触最多呢？显然是医院的内部经营系统。u内外经营密切沟通，把握方向资源整合最大化。对当事人的要求是最高的，因为有很强的内
7、外兼修的属性，内经营也要了解、熟悉外部营销的流程与路径，久而久之，就会融会贯通，形成内外结合的大经营概念！u而一旦过了这一关并取得实效，该内部经营人员就是医院经营院长有力竞争者。民营医院内部经营的重点与方略医院内部经营的重点与方略医院内部经营的重点与方略 今天主要分享的今天主要分享的是是经营分析经营分析和和专专科队伍管理科队伍管理这两这两个方面的内容，个方面的内容，他们构成了他们构成了医院医院内部经营的重点内部经营的重点与方略。与方略。一、关于经营分析一、关于经营分析经营分析是经营主任的基本职责，主要包括：报表分析、诊疗与经营方案、市场调查分析等工作。1、报表分析。报表是衡量经营业绩、调整经营
8、方针、改进经营策略的重要依据；门诊报表一般分为：日报表、周报表、月报表。日报表有以下一些方式：u全院日报表：全院各部门的动态汇总全院日报表：全院各部门的动态汇总与分析，与分析，内部经营最基础的数据也是广告投放效果、营销效果最直接反应。通过格式化的数据，就可以分析出来具体的量（数据）和质（病号各种信息）u电话咨询报表：电话咨询报表：主要记录前一天的电话咨询量，反馈咨询病人的情况，对病人咨询的病种按科室划分进行统计。u 挂号报表：挂号报表：导医台每天根据门诊的初、复诊量进行统计，详细记录病人的就诊病种和来诊途径。u就诊地域报表：就诊地域报表：主要记录本市以外周边地区及省外患者的就诊情况。u 科室病
9、人报表：科室病人报表：各科室医生根据患者的检查项目、治疗项目对病人进行详细记录。比如：从咨询方面看u咨询量和挂号量之间存在一定的规律：比如妇科每天咨询量在10个左右，每天实际挂号量都在20个左右；这是一个经过运做摸索、总结出的规律。u在医院的运营基本稳定之后，在摸索出基本的规律之后，如果报表突然出现波动，我们就能够按图索骥、从中查找原因；u假设最近一个星期每天的咨询量都维持在50个左右，但挂号量反而突然间减少，只有咨询人数的一半左右，我们应该尽快查明原因：问题可能出现在咨询组本身，是不是病人向我们咨询时，我们的表述不到位或者是咨询组本身各项机制相对落后。再比如：u门诊每天初诊量跟营业额的关系。
10、u假设每天的初诊量在100个左右，我们的营业额会达到多少？我们的初诊量是根据挂完号的病人接受医生检查和治疗来衡量的，如果导医组的挂号整值与门诊实际挂号量出现偏差的话，我们需要查找医生的原因，是否医生在诊疗上有问题？是否医生服务不到位引起病人的流失？如果问题找到了应当直接反馈给医生。u上述所举例的方法，描述了报表统计与经营中实际状况之间的关系，为经营部开展工作提供了一个良好的依据，使经营工作的细致化做到有针对性和条理性。2、诊疗与经营方案的分析与制订u诊疗方案诊疗方案是从疗效的角度去看、去做的；u经营方案经营方案是在诊疗方案的基础上，去开发客户的附加值的。u从客户角度分析从客户角度分析，诊疗方案
11、是满足客户需求；经营方案是开发客户潜在需求。u从医院角度分析从医院角度分析，诊疗方案是技术问题；经营方案是附加值的问题。u疗效，分为软疗效和硬疗效，客户都需要。因此，行业多数叫诊疗方案，也称临床路径。诊疗与经营方案是医生处理病号的重要环节。u这就要求我们要对每天的科室报表进行分析、对每个病号进行评价，客户的满意度？疗效？为什么只检查有问题却不治疗？检查费用是不是太高？诊疗费用是不是太贵？u如果某些科室有几个医生，我们有必要拿出报表进行对比，在对比的过程中会发现一些医生存在的问题。通过报表数据的对比，就能拿出有说服力的依据使医生认识到需要提升改善的地方。在诊疗流程上面，我们需要总结出一套统一的治
12、疗经营方案，因为就算医院做的再大，形象做的再好，如果一个科室内出现不同的诊疗经营方案，肯定会引起一些病人的不满、引发一些不必要的纠纷。因此，同一个科室里有几个医生的，应该把诊疗经营方案尽量统一，做到口径一致，以免病人对医生的诊断产生质疑。这就要求要根据市场情况不断调查、及时调整，进而调整出利益与疗效更加符合当地患者情况的诊疗方案。3、市场调查分析 市场调查分析需要从以下几个方面入手:（1）其他医院的诊疗项目及流程。美国通用电气能源公司首席执行官约翰克利尼基说：“要是有竞争对手搞出了一项10亿美元的生意，而我却事先毫无察觉，我会管这叫灾难。”我们可以从广告上面很直观的看到，各家医院在实际操作中增
13、加了很多新的元素，力求体现出本院独特的、差异化的优势。这些五花八门的竞争方式，导致市场竞争混乱。另外，平时从临床反馈上来的信息，比如患者跟医生的口述交谈中有很多有用的信息，也要求经营部门必须多与医生交谈，医院经营工作人员要主动、虚心地向医生请教是否有好的建议。很多有价值的信息都是在门诊科室里。要求经营部获得的信息，及时反馈给外营销，并与外营销密切配合。（2）广告分析。广告分析主要有以下两点:一是协助广告策划。二是市场广告对比分析。一个好的广告由很多元素组成，作为经营者应当主动的去配合，因为有很多的临床知识企划部很难了解和掌握，所以企划部的一些广告来源的重要信息，需要靠经营部反馈过去。比如：在临
14、床上经营部门现场诊疗的信息，是体现差异优势很重要的信息来源。二、关于专科队伍的管理 对于任何一家医院来说,医生都是创造效益的第一生产力。我们无论企业形象包装的多好,宣传的多有力度,虽然咨询量提高了,门诊量提高了,病号多了,但是这时还是要看门诊医生“戏唱的好不好”,能不能在门诊量提高的情况下把握住病人。比如：在活动时,门诊量提高,但是这些病人的利用率有多高，每天的初、复诊量会达到什么程度，关键取决于门诊医生。1、门诊专科医生队伍管理 因为如果医生心态不好、情绪不稳定，那么工作中肯定会出问题，科室的业绩会受到直接的影响有两个关键点：心态和思想。（专业技术水平是基础，不做讨论）在门诊科室工作了一段时
15、间的医生，思想方面都会有不同程度的弊端,可以概括、总结为以下几点:（1）很多医生没有从根本上认识到医患沟通的重要意义；（2）急功近利,过度诊疗；（3）尚未认识到医疗服务关系；以患者为中心、顾客至上、为患者服务的观念、心态。对医生存在以上思想的剖析（1）部分医生的思想观念还没有转变过来；患者对自身疾病的认识比过去提高了很多，对自身有着保护意识，对医生及医生的意见有着更强的选择意识；医生还停留在过去的意识，低估了患者的心态，很容易引起患者的不满意。越高端的客户会越注意诊疗服务的细节。（2）现在的病人可以从多方面、多渠道了解到医疗知识。比如：可以在网上找，可以打电话咨询等，有些病人对自己病情认识的很
16、清楚，对医学常识也能讲出一、二来，这也是最典型的病人流失的案例。（3）医生沟通不到位，过于急功近利、急于求成。医生与医院之间存在着利益关系，部分医生盯着自己的业绩看，所以有些医生在接待病人时恨不得用最短的时间、让患者掏出最多的钱。一个好的医生在对初诊患者时，应该是非常冷静的先听完患者的病情描述再做处理意见,而不是直接问几个关于病情的问题就草草下单，根本不给患者表述的机会。医生这种急功近利的心态很容易被患者识破，结果反而适得其反,病人不但流失了,而且流失的病人出去后也会宣传一些对医院不利的流言,一个病人能带来10个新病人，也可以带走更多的病人。2、注重协调沟通 经营工作的协调沟通主要是指:科室内
17、部医生与医生之间、门诊临床医技科室跟功能科室之间、门诊与住院部之间、就门诊医生与患者之间、内经营与外营销之间。目前，存在如下问题：（1）医生还没有认识到协调沟通的重大意义。u医生之间如果不建立合作的关系，那科室内部是很难管理的。u从人际关系上看:如果医生之间关系搞不好,科室内部就会出现互相拆台的现象，会给全院带来影响很大的负面影响；u从分诊上看：我们经常可以看到医生有时会为了分错一个病人都会引起情绪波动，甚至影响科室内部团结。（2）医生对患者长期维护潜在意识不足。用一句话总结这种现象叫做“漏斗式的经营，来一个丢失一个，病人越来越少”如何做到来一个影响带动一个圈子，能带来更多！对于一个立志做长远
18、、做品牌的医院来说，最经不起的就是这种“漏斗式的经营”的折腾。我们搞活动来吸引病人就诊接受我们的服务和治疗。我们应该抓住机会很好的宣传医院，但是就怕病人多的时候各方面的服务跟不上去。所以造成流失的原因总结就是两点：一是服务与沟通；二是价格与疗效。“一个患者可以带来10个新病人，也可以带走更多的病人”，（3）医生缺乏经营分析意识。u我们都清楚医疗界的核心宗旨是保证医疗安全、医疗质量的前提下满足客户更高的需求，利益最大化。u当门诊量提高时，医生所分配的病人量提高时，如果效益上不去，那肯定是医生的诊疗方案有问题。u应当给医生培养一种经营分析的意识，我们的日、周、月报表不仅仅只由经营部去分析,我们更应
19、该把结果反馈给医生,有的医生自己都不知道一周内流失了几个病人,不知道药品与治疗的科学比例，这需要经营部门经常主动的拿出报表与门诊科室医生进行分析。（4）医生接诊的技巧有待于进一步提高。u我们应该重视加强医生培训,提高医生接待病人的技巧。有些医生在没有病人的时候就坐在办公室里无所事事，或者是跟经营部的人抱怨没有病人，但是当病人来了又这样那样的问题而流失掉?u我们应当建议医生、助理平时要对每个就诊的客户进行关注并分析,每周会上至少要求各科室医生拿出一个典型的案例来分析，成功的案例，流失的案例，讨论提出如何改进。3、管理门诊专科医生的两条基本准则（1）以情动人：以情动人是从生活和工作的细微处去打动他
20、们。使他们认可你，信任你。生活中多付出关怀，工作中多收获一份支持（2）以理服人：就是与医生打交道时要说出道理，更要说出专业。医学相关知识的重要性。u要认清你面对的医生年龄、生活经验和经历、专业知识水平都是高出几筹。u作为一名经营管理者有必要每天花至少半小时时间积累医学常识。所以，与医生打交道应该“软硬兼施”,适当的谦让配合强硬,才能达到最佳效果,一味的谦让,很容易使一个管理者失去权威,直接强硬根本领导不了。4、要有评价专科医生的思想标准和细节标准。u 以前，经常有总经理对我说：这个张医生很好。当时，我就反问他：好在哪里？从事了13年民营医疗的老同志一时间说不出来话。当时，我还专门开了个经营会议
21、分析这个问题。认为张医生很好，好的标准来自总经理或院长，从经验判断她很好，这个标准不是医院的标准。u 我们就讨论了，医院衡量这个专科医生的标准是什么呢？标准应该是一个系统，有多个方面组成评分的，标准应该是符合企业现阶段的价值导向和经营管理需要的。标准体系由经历学历、专业技能、接诊能力、客户满意度、团队精神、忠诚度等多方面组成。所以，对专科医生的评价，要有思想标准，也就是价值导向，也要有细节方面的标准，可以细化到各种指标上，作为评价和引进医生的标准。不同阶段，标准可以不同，这样我们才能有属于自己的专科医生队伍塑造和管理的思想。不然，做得再好，还是专科医生的功劳，而不是你经营部门的，不是院长的，不是总经理的这个成绩不属于你。民营医院的内部经营，还有很多的经验需要总结，很多的界面需要拓宽。以上只是我个人在医院内部经营管理中的一些操作经历和心得，和大家一起分享。
