1、2023-1-10第12章供应链业务流程重组第第12章供应链业务流程章供应链业务流程重组重组第12章供应链业务流程重组业务流程重组概述业务流程重组概述企业流程描述及分析企业流程描述及分析业务流程重组的一般方法业务流程重组的一般方法供应链企业组织与业务流程重组供应链企业组织与业务流程重组 第12章供应链业务流程重组周末，我去一间熟悉的西餐厅吃晚饭，发现餐厅内部刚周末，我去一间熟悉的西餐厅吃晚饭，发现餐厅内部刚装修过，餐厅服务生的装束也有所改变。装修过，餐厅服务生的装束也有所改变。我发现服务生们上衣夹克的口袋里都多放了一把勺子。我发现服务生们上衣夹克的口袋里都多放了一把勺子。于是我叫来相熟的亨利，
2、向他打听最近的变化。于是我叫来相熟的亨利，向他打听最近的变化。亨利告诉我，餐厅老板最近请了埃森哲公司作业务流程亨利告诉我，餐厅老板最近请了埃森哲公司作业务流程重组的咨询，以改进餐厅的工作效率和服务质量。重组的咨询，以改进餐厅的工作效率和服务质量。第12章供应链业务流程重组埃森哲的咨询顾问经过两个礼拜的现场工作，发现埃森哲的咨询顾问经过两个礼拜的现场工作，发现33.33333.333的餐桌在就餐过程中都会发生一次勺子掉在地的餐桌在就餐过程中都会发生一次勺子掉在地上的情况。而以往服务生需要单跑去厨房一次给客人换上的情况。而以往服务生需要单跑去厨房一次给客人换干净勺子。如果在服务生的夹克口袋里放一把
3、备用勺，干净勺子。如果在服务生的夹克口袋里放一把备用勺，则他们不必单独跑一次厨房，可以在下次上菜时顺路换则他们不必单独跑一次厨房，可以在下次上菜时顺路换掉勺子，这样可以将服务生的劳动生产率提高掉勺子，这样可以将服务生的劳动生产率提高17.36517.365。正说着，我旁边的桌子响起叮当一声：他们的勺子正说着，我旁边的桌子响起叮当一声：他们的勺子掉地上了。只见亨利从容地从口袋里拿出备用勺，及时掉地上了。只见亨利从容地从口袋里拿出备用勺，及时给客人换上。看到这个场景，我对埃森哲公司的咨询建给客人换上。看到这个场景，我对埃森哲公司的咨询建议相当佩服。议相当佩服。第12章供应链业务流程重组一、流程的概
4、念一、流程的概念二、业务流程重组的概念二、业务流程重组的概念三、三、BPRBPR与其他相关理论与其他相关理论第12章供应链业务流程重组至至今今未未形形成成统统一一的的定定义义牛津英语大词典牛津英语大词典Oxford English Dictionaryv一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现v对输入的处理可能是转变、对输入的处理可能是转变、转换或仅仅是原样输出转换或仅仅是原样输出v为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动Allan MScherrDavenport和和Short第12章供应链业务流程重组流程强调流程强调工作任务如何
5、在组织中得以完工作任务如何在组织中得以完成成两个重要特两个重要特征征v一是面向顾客，包括组织外一是面向顾客，包括组织外部的和组织内部的顾客部的和组织内部的顾客v二是跨越职能部门、分支机二是跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界构或子单位的既有边界第12章供应链业务流程重组以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻辑相关性的任务。一系列将组织运作和顾客需求连接起来的活动。理解组织业务如何开展的一种方式。第12章供应链业务流程重组1 1、BPRBPR的提出的提出2 2、其他定义、其他定义3 3、BPRBPR的本质的本质第12章供应链业务流程重组美国麻省理工学院哈默（美国麻省理工学院哈默（Hammer）
6、1990年在年在哈佛商业评论哈佛商业评论提出企业业务流程重组提出企业业务流程重组(Business Process Reengineering，BPR)v从根本上考虑和彻底地设计企业的流程从根本上考虑和彻底地设计企业的流程v使其在成本、质量、服务和速度等关键使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高指标上取得显著的提高第12章供应链业务流程重组企业流程创新，企业流程创新，BPIBusiness Process Innovation企业流程再设计，企业流程再设计，BPRBusiness Process Redesign核心流程再设计，核心流程再设计，CPRCore Process R
7、edesign组织再造，组织再造，OROrganization Reengineering企业流程变化管理，企业流程变化管理，BPCMBusiness Process Change Managementv一种革命的新方法，这种方法通过使一种革命的新方法，这种方法通过使用信息技术和人力资源管理技术对企业用信息技术和人力资源管理技术对企业的流程进行创新，可以极大地提高企业的流程进行创新，可以极大地提高企业的成本、质量等指标的成本、质量等指标v通过检查和简化企业关键流程中的活通过检查和简化企业关键流程中的活动和信息流，达到降低成本、提高质动和信息流，达到降低成本、提高质量和增大柔性的目的量和增大柔性
8、的目的v对对企业运营进行根本性再思考，对对企业运营进行根本性再思考，对其工作流程、决策、组织和信息系对其工作流程、决策、组织和信息系统同时以集成的方式进行再设计统同时以集成的方式进行再设计v以以组织核心竞争力为重点，对业以以组织核心竞争力为重点，对业务流程和组织结构进行根本性的再思务流程和组织结构进行根本性的再思考和再设计，以达到组织业绩的巨大考和再设计，以达到组织业绩的巨大提高提高v一是一种战略驱动的组织变革，一是一种战略驱动的组织变革，是对企业流程的改善和重新设计，是对企业流程的改善和重新设计，通过改变管理、信息、技术、组织通过改变管理、信息、技术、组织结构和员工之间的关系，使企业在结构和
9、员工之间的关系，使企业在质量、响应速度、成本、柔性、顾质量、响应速度、成本、柔性、顾客满意度、股票价值以及其他重要客满意度、股票价值以及其他重要流程业绩方面取得优势流程业绩方面取得优势第12章供应链业务流程重组BPR的核心的核心面向顾客满意度的业务流面向顾客满意度的业务流程程BPR面向顾客和信息技术面向顾客和信息技术vBPR是从整体上确认是从整体上确认企业的作业流程，追求企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别全局最优，而不是个别最优最优vBPR是围绕顾客的意愿开是围绕顾客的意愿开展的展的v在在BPR由思想到现实的转由思想到现实的转变中，变中，IT起了一种良好的催起了一种良好的催化剂的作用化剂
10、的作用第12章供应链业务流程重组v为在反映企业绩效的关为在反映企业绩效的关键因素方面取得重大进展键因素方面取得重大进展，而对企业整个活动过程，而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计所进行的根本性重新设计v伴随管理信息系统伴随管理信息系统在企业中的应用而产在企业中的应用而产生的一个新思想生的一个新思想成本成本质量质量服务服务交货速度交货速度是企业实现高效益、高质量、高是企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本的战略措施柔性、低成本的战略措施核心思想核心思想要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程程为中心，重新
11、设计企业管理过程第12章供应链业务流程重组福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了到了2020世纪世纪8080年代初，福特像美国其他大企业年代初，福特像美国其他大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想方设法削减管理费用和各种行政开支。方设法削减管理费用和各种行政开支。位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流程
12、重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部门雇员有门雇员有500500多人。多人。第12章供应链业务流程重组最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400400人人,实现裁员实现裁员20%20%的目标。的目标。日本马自达公司在福特公司占有日本马自达公司在福特公司占有22%22%的股份，而的股份，而在马自达汽车公司做同样工作的人只有在马自达汽车公司做同样工作的人只有5 5人。人。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但尽管两个公司在规模上存在一
13、定的差距，但5 5：500500的差距让福特公司震惊了。的差距让福特公司震惊了。为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。关的整个业务流程进行彻底重组。第12章供应链业务流程重组福特汽车公司应付账款部门的工作就是接福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的在一起进行核对，查看其中的1414项数据是项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这否相符，绝大部分时间被耗费在这1
14、414项数项数据由于种种原因造成的不相符上。原有的据由于种种原因造成的不相符上。原有的业务流程如图示。业务流程如图示。第12章供应链业务流程重组采购部门采购部门供应商供应商财务部门财务部门采购定采购定单单采购定单采购定单入库入库单单货物货物仓库仓库付款付款发发 票票第12章供应链业务流程重组采购部门采购部门采购定单采购定单中央数据库中央数据库发送采购定单电子数据发送采购定单电子数据供应商供应商电子付款电子付款财务部门财务部门收货确认收货确认仓库仓库货物货物第12章供应链业务流程重组业务流程重组后，应付账款部门不再需要业务流程重组后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零发票，
15、需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最后结果是：应付账款部门的员据匹配。最后结果是：应付账款部门的员工减少了工减少了75%75%，而不是原计划的，而不是原计划的20%20%。第12章供应链业务流程重组1 1、BPRBPR与准时生产理论与准时生产理论JITJIT2 2、BPRBPR与全面质量管理与全面质量管理TQMTQM3 3、BPRBPR与敏捷制造与敏捷制造AM AM 4 4、B
16、PRBPR与并行工程与并行工程CE CE 第12章供应链业务流程重组JIT与与BPR两者追求的目标不两者追求的目标不同同vJIT的原则是无浪费，它所追求的是零次的原则是无浪费，它所追求的是零次品，通过降低库存来提高企业效率品，通过降低库存来提高企业效率vBPR是以满足顾客需要为目标，主张重是以满足顾客需要为目标，主张重点通过降低因多余活动造成的巨大开销来点通过降低因多余活动造成的巨大开销来优化企业效率优化企业效率JIT与与BPR两者作用的范围不两者作用的范围不同同vBPR不像不像JIT那样局限于车间一级，而将事务级那样局限于车间一级，而将事务级和管理级的改造也包括在内，因而比和管理级的改造也包
17、括在内，因而比JIT具有更广具有更广泛的意义泛的意义第12章供应链业务流程重组BPRBPR与与TQMTQM相同的地方相同的地方二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过程中二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过程中都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。BPRBPR与与TQMTQM不同的地方不同的地方TQMTQM并未触及企业原有的组织机构和工作方式，从本并未触及企业原有的组织机构和工作方式，从本质上说是一种追加式改进；质上说是一种追加式改进；BPRBPR是打破旧有的业务流是打破旧有的业务流程，再造新的流程的彻底变革。程，再造新的流程的彻底变革
18、。在实施方式上，在实施方式上，BPRBPR是自上而下，是自上而下，TQMTQM则是自下而上则是自下而上的实施过程。的实施过程。第12章供应链业务流程重组传统的制造模式向传统的制造模式向AMAM模式的转变有一个过程，模式的转变有一个过程，而而BPRBPR正是这种转变不可缺少的流程再造的过程正是这种转变不可缺少的流程再造的过程技术。技术。AMAM模式是一种表示制造过程中各种制造元素基模式是一种表示制造过程中各种制造元素基于信息技术的配置关系的状态，而于信息技术的配置关系的状态，而BPRBPR是一种基是一种基于信息技术来改变各种制造元素配置关系的过于信息技术来改变各种制造元素配置关系的过程技术。程技
19、术。BPRBPR强调对一个企业内部流程的再造，而强调对一个企业内部流程的再造，而AMAM模式模式强调对企业之间关系的再造。强调对企业之间关系的再造。第12章供应链业务流程重组CECE是一个研制新产品或开放新系统的系统是一个研制新产品或开放新系统的系统化过程，而化过程，而BPRBPR针对的则是已有系统的改针对的则是已有系统的改造或更新。造或更新。CECE的系统化思想集中体现于它对产品及相的系统化思想集中体现于它对产品及相关过程进行并行的、一体化的设计之中，关过程进行并行的、一体化的设计之中，而而BPRBPR则还可以包括其他多种措施与方式。则还可以包括其他多种措施与方式。第12章供应链业务流程重组
20、一、流程描述与分析的一般方法一、流程描述与分析的一般方法 二、流程简化二、流程简化 三、组织结构的调整与重组三、组织结构的调整与重组 第12章供应链业务流程重组1 1、活动与流程的描述、活动与流程的描述2 2、重组对象的选择、重组对象的选择 3 3、系统改造现有流程的原则、系统改造现有流程的原则 第12章供应链业务流程重组活动输入，处理规则，资源，输出活动输入，处理规则，资源，输出 经营活动，管理活动经营活动，管理活动动作是单个或特定的运动或其方式动作是单个或特定的运动或其方式 作业是通过某些活动或工作方式而形成的作业是通过某些活动或工作方式而形成的一定结果一定结果由相互独立的相关活动所共同形
21、成的结果由相互独立的相关活动所共同形成的结果就是流程就是流程第12章供应链业务流程重组不完整的业务流程不完整的业务流程 对全局工作有影响的核心业务流程对全局工作有影响的核心业务流程 高附加值的业务流程高附加值的业务流程 提供客户服务的业务流程提供客户服务的业务流程 属于瓶颈的业务流程属于瓶颈的业务流程 跨职能或职能部门的业务流程跨职能或职能部门的业务流程 跨企业的业务流程跨企业的业务流程 第12章供应链业务流程重组清除清除简化简化整合整合自动自动化化v发现并清除非增值活动发现并清除非增值活动v在尽可能清除了不必要的活动之后，应在尽可能清除了不必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化该对剩下
22、的必要活动进行简化 v经过简化的任务需要进一步整合，以使经过简化的任务需要进一步整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要之流畅、连贯并能够满足顾客需要v在完成了流程与任务的清除、简化和整在完成了流程与任务的清除、简化和整合的基础上，充分运用和发挥信息技术的合的基础上，充分运用和发挥信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升顾客服强大功能，实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化务准确性为目标的自动化第12章供应链业务流程重组1 1、流程简化的时机、流程简化的时机2 2、流程简化的作用、流程简化的作用 3 3、流程简化的主要方法、流程简化的主要方法 第12章供应链业务流程重组v问题解决流程
23、所占用的时间或成本存在改问题解决流程所占用的时间或成本存在改进的可能进的可能v瞄准标杆的结果表明，与竞争者相比企业瞄准标杆的结果表明，与竞争者相比企业在产品或服务的配送成本或包括服务或技术在产品或服务的配送成本或包括服务或技术支持的响应速度上存在明显的劣势支持的响应速度上存在明显的劣势v在分析问题解决流程过程中，发现了对满在分析问题解决流程过程中，发现了对满足顾客需要贡献甚微或几乎无贡献的活动足顾客需要贡献甚微或几乎无贡献的活动第12章供应链业务流程重组提高响应能力提高响应能力 降低成本降低成本 降低次废品率降低次废品率 提高员工满意度提高员工满意度 第12章供应链业务流程重组成本导向的流程简
24、化成本导向的流程简化是一种最基本的流程简化方法，它旨在通过对特定流是一种最基本的流程简化方法，它旨在通过对特定流程进行的成本分析，来识别并减少那些诱使资源投入程进行的成本分析，来识别并减少那些诱使资源投入增加或成本上升的因素。增加或成本上升的因素。时间导向的流程简化时间导向的流程简化 是一种旨在降低产品周期的流程简化方法。其特点是是一种旨在降低产品周期的流程简化方法。其特点是注重对整个流程中各环节占用时间，以及各环节间的注重对整个流程中各环节占用时间，以及各环节间的协同时间进行深入的量化分析。协同时间进行深入的量化分析。重组性的流程简化重组性的流程简化 立足长期流程能力大幅改进，而对整个业务流
25、程进行立足长期流程能力大幅改进，而对整个业务流程进行根本性地再设计的方法。强调在企业组织的现有业务根本性地再设计的方法。强调在企业组织的现有业务流程绩效及其战略发展需要之间寻找差距与改进间。流程绩效及其战略发展需要之间寻找差距与改进间。第12章供应链业务流程重组1 1、组织机构重组的基本内容、组织机构重组的基本内容2 2、管理过程重组的实施步骤、管理过程重组的实施步骤第12章供应链业务流程重组职能解析职能解析 确定企业所应具备的基本职能和为实现基本确定企业所应具备的基本职能和为实现基本职能需执行的工作内容。职能需执行的工作内容。管理过程分析与重组管理过程分析与重组 对为实现基本职能所进行的活动
26、的顺序分析，对为实现基本职能所进行的活动的顺序分析，找出其不合理部分，进行重新安排，以使活找出其不合理部分，进行重新安排，以使活动更加有效动更加有效第12章供应链业务流程重组反馈反馈确定所要重组的管理过程确定所要重组的管理过程划分为子过程分别绘制划分为子过程分别绘制汇总叠加复原流程结构汇总叠加复原流程结构流程网络结构图结构优化流程网络结构图结构优化对优化后的子过程改造对优化后的子过程改造重新绘制流程网络结构图重新绘制流程网络结构图评价流程网络结构图评价流程网络结构图重复直到满意为止重复直到满意为止重组重组取消取消E（Eliminate）简化简化S（Simplify）合并合并C（Combine）
27、重排重排R（Rearrange）新增新增I（Increase）第12章供应链业务流程重组一、结构化分析和设计技术一、结构化分析和设计技术 二、数据流程图二、数据流程图三、集成化定义三、集成化定义四、实体关系属性方法四、实体关系属性方法五、作用活动图五、作用活动图六、工作流六、工作流七、七、PetriPetri网网第12章供应链业务流程重组结构化分析和设计技术（结构化分析和设计技术（Structured Structured Analysis and Design TechniqueAnalysis and Design Technique，SADTSADT）功能和数据分析、分解技术功能和数据分
28、析、分解技术其核心思想其核心思想将系统的功能自顶向下逐层分解为多个子功能，将系统的功能自顶向下逐层分解为多个子功能，并且在功能分解的同时进行相应的数据处理。并且在功能分解的同时进行相应的数据处理。第12章供应链业务流程重组数据流程图（数据流程图（Data Flow DiagramData Flow Diagram，DFDDFD）以以SADTSADT技术为基础的信息系统分析和设计方技术为基础的信息系统分析和设计方法法该方法可以在逻辑上准确地描述将要设计该方法可以在逻辑上准确地描述将要设计的新系统的功能、输入、输出和数据存储的新系统的功能、输入、输出和数据存储等内容。等内容。第12章供应链业务流程
29、重组集成化（集成化（Integrated Integrated DEFinitionDEFinition，IDEFIDEF）在在SADTSADT基础上发展起基础上发展起来的系统分析和设计来的系统分析和设计方法方法IDEFIDEF方法族包括的主要方方法族包括的主要方法法功能建模方法（功能建模方法（IDEF0IDEF0）信息建模方法（信息建模方法（IDEF1IDEF1）数据建模方法（数据建模方法（IDEF1IDEF1）动态仿真建模方法（动态仿真建模方法（IDEF2IDEF2）过程描述方法（过程描述方法（IDEF3IDEF3）面向对象设计方法（面向对象设计方法（IDEF4IDEF4）本体论描述方法（
30、本体论描述方法（IDEF5IDEF5）设计原理获取方法（设计原理获取方法（IDEF6IDEF6）信息系统审定方法（信息系统审定方法（IDEF7IDEF7）人机接口设计方法（人机接口设计方法（IDEF8IDEF8）第12章供应链业务流程重组实体关系属性（实体关系属性（Entity Relationship AttributeEntity Relationship Attribute，ERAERA）一种描述流程信息视图的方法。一种描述流程信息视图的方法。实体实体表示客观存在表示客观存在属性属性用来描述实体的各种特征用来描述实体的各种特征关系关系表示实体之间的相互关联表示实体之间的相互关联第12章供
31、应链业务流程重组作用活动图（作用活动图（Role Activity DiagramRole Activity Diagram，RADRAD）以以PetriPetri网技术为基础、可以包含系统功能、网技术为基础、可以包含系统功能、组织和行为等方面结构的功能强大的建模方组织和行为等方面结构的功能强大的建模方法。法。RADRAD的核心元素的核心元素任务、活动、状态、分支、事件等任务、活动、状态、分支、事件等第12章供应链业务流程重组工作流（工作流（Work FlowWork Flow）实现流程执行和控制管理的一条途径，它可实现流程执行和控制管理的一条途径，它可以被有效地应用于企业经营过程重构中的过以
32、被有效地应用于企业经营过程重构中的过程建模。程建模。一个工作流包括一组活动以及他们的相互一个工作流包括一组活动以及他们的相互顺序关系，还包括过程以及活动的启动和顺序关系，还包括过程以及活动的启动和终止条件，以及对每个活动的描述终止条件，以及对每个活动的描述第12章供应链业务流程重组PetriPetri网网适用于多种系统的图形化、数学化建模工具，为描适用于多种系统的图形化、数学化建模工具，为描述和研究具有并行、异步、分布式和随机性等特征述和研究具有并行、异步、分布式和随机性等特征的信息加工系统提供了强有力的手段的信息加工系统提供了强有力的手段作为一种图形化工具，可以把作为一种图形化工具，可以把P
33、etriPetri网看作与数网看作与数据流程图和网络相似的通讯辅助方法。据流程图和网络相似的通讯辅助方法。作为一种数学化工具，它可以建立状态方程、作为一种数学化工具，它可以建立状态方程、代数方程和其他描述系统行为的数学模型。代数方程和其他描述系统行为的数学模型。第12章供应链业务流程重组一、供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征一、供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征二、供应链管理环境下企业物流管理组织形式的变化二、供应链管理环境下企业物流管理组织形式的变化 三、供应链管理环境下企业业务流程重构的几个问题三、供应链管理环境下企业业务流程重构的几个问题 第12章供应链业务流程重组1 1、制
34、造商与供应商之间业务流程的变化、制造商与供应商之间业务流程的变化2 2、企业内部业务流程的变化、企业内部业务流程的变化3 3、支持业务流程的技术手段的变化、支持业务流程的技术手段的变化第12章供应链业务流程重组制造商与供应商之间借助于因特网或制造商与供应商之间借助于因特网或EDIEDI进行业务联系，实施了电子化商务交易。进行业务联系，实施了电子化商务交易。许多过去必须通过人工处理的业务环节，许多过去必须通过人工处理的业务环节，在信息技术的支持下变得简捷，有的环节在信息技术的支持下变得简捷，有的环节甚至不要了，从而引起业务流程的变化。甚至不要了，从而引起业务流程的变化。订单处理流程变化的例子订单
35、处理流程变化的例子第12章供应链业务流程重组供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算机化的程度。机化的程度。借助于先进的信息技术和供应链管理思想，企借助于先进的信息技术和供应链管理思想，企业内部的业务流程也发生了很大的变化。业内部的业务流程也发生了很大的变化。有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化。的顺序工作的方式有可能发生变化。采购流程变化的例子采购流程变化的例子第12章供应链业务流程重组供应链管理促进
36、了信息技术在企业管理中的应供应链管理促进了信息技术在企业管理中的应用，使并行工作成为可能。用，使并行工作成为可能。借助管理软件，借助于强大的数据库和网络系借助管理软件，借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交换各类信息，为实统，供应链企业可以快速交换各类信息，为实现同步运作提供了可能。现同步运作提供了可能。实施了供应链管理的企业，其对内和对外的信实施了供应链管理的企业，其对内和对外的信息处理技术都发生了巨大变化，这一变化直接息处理技术都发生了巨大变化，这一变化直接促使企业业务流程也不同程度地产生了变化。促使企业业务流程也不同程度地产生了变化。第12章供应链业务流程重组公司业务公司业务
37、从事计算机硬件和软件的分销。软件产品客户平均从事计算机硬件和软件的分销。软件产品客户平均每天发出每天发出20002000个订货要求，高峰到达每天个订货要求，高峰到达每天30003000个订个订货。拥有货。拥有400400个订货终端，销售员从个订货终端，销售员从57005700件库存产品件库存产品中挑出客户需要的产品。中挑出客户需要的产品。挑战挑战满足客户需求要保持较高库存。满足客户需求要保持较高库存。现有订货流程系统能力有限，在订货接收和库存管现有订货流程系统能力有限，在订货接收和库存管理方面存在许多困难。理方面存在许多困难。第12章供应链业务流程重组分拣、包分拣、包装和运输装和运输产品储存产
38、品储存编制条码编制条码接收产品接收产品订货流程订货流程卖主卖主任务任务1任务任务2任务任务4任务任务3订货采购订货采购(如如果产品库存不果产品库存不足足)更新信息更新信息发出订货发出订货(如如果产品库存充果产品库存充足足)软件产品软件产品(加急运输加急运输)订货订货内部指挥内部指挥客户客户第12章供应链业务流程重组内部指挥内部指挥卖主卖主客户客户库存状况库存状况通过电子数据交换进行订通过电子数据交换进行订货货订货订货软件产品软件产品第12章供应链业务流程重组从客户订货到产品递送的周期时间：从客户订货到产品递送的周期时间：3737天天1212内部指挥部门库存的产品销售百分比内部指挥部门库存的产品
39、销售百分比100%20%100%20%软件产品的供应数量软件产品的供应数量60006000种种3500035000种种处理一次订货的成本处理一次订货的成本几美元几美元几美分几美分第12章供应链业务流程重组将原来的订货流程系统转化成企业间信息系统将原来的订货流程系统转化成企业间信息系统与销售商共享库存和价格信息与销售商共享库存和价格信息订货输入流程自动化订货输入流程自动化提供关键信息的通路和电子数据交换来处理订货提供关键信息的通路和电子数据交换来处理订货流程简化流程简化给销售人员提供了实时的不受地点限制的库存信息，给销售人员提供了实时的不受地点限制的库存信息，简化了订货流程。简化了订货流程。第1
40、2章供应链业务流程重组1.1.传统物流管理组织结构传统物流管理组织结构2.2.简单功能集合的物流组织形式简单功能集合的物流组织形式3.3.物流功能独立的组织形式物流功能独立的组织形式4.4.一体化物流组织形式一体化物流组织形式5.5.从功能一体化向过程重构转移从功能一体化向过程重构转移第12章供应链业务流程重组按职能专业部门分工的组织形式，部门划按职能专业部门分工的组织形式，部门划分主要表现为按专业分割。分主要表现为按专业分割。没有出现独立的物流管理功能，也没有独没有出现独立的物流管理功能，也没有独立的物流管理职能部门。立的物流管理职能部门。第12章供应链业务流程重组总经理总经理财务财务制造制
41、造市场营销市场营销库存控制库存控制订单处理订单处理信贷授权信贷授权管理信息系管理信息系统统设施计划设施计划制成品工厂仓制成品工厂仓储储物料需求计划物料需求计划采采 购购物料仓储物料仓储运运 输输工业过程工业过程生产计划生产计划制成品场地仓制成品场地仓储储顾客销售服务顾客销售服务预预 测测第12章供应链业务流程重组当人们初步认识到业务分割和分散化的组当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后，即开始了对组织织使企业反应迟钝之后，即开始了对组织功能的合并和集合的尝试功能的合并和集合的尝试 对少数核心业务进行了功能整合，但大多对少数核心业务进行了功能整合，但大多数的部门并未改变，组织层
42、次也未做大的数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。改变，因此其功能整合的效果有限。第12章供应链业务流程重组总经理总经理财务财务制造制造市场营销市场营销库 存 控 制（库 存 控 制（除场地以外的除场地以外的所有地点）所有地点）信贷授权信贷授权信贷授权信贷授权设施计划设施计划物料管理物料管理工厂仓储工厂仓储工业工程工业工程生产计划生产计划物料需求计划物料需求计划采采 购购物料仓储物料仓储运运 输输物资配送物资配送预预 测测制成品库存控制成品库存控制制订单处理订单处理顾客销售服务顾客销售服务制成品场地仓制成品场地仓储储第12章供应链业务流程重组随着市场需求量逐渐加大
43、，企业为了更快随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地做出反应，纷纷建立面向地、成本更低地做出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心。零售业的物流配送中心。物流在企业中的地位提高，物流管理的重物流在企业中的地位提高，物流管理的重要性受到了进一步重视，要性受到了进一步重视，2020世纪世纪6060年代末、年代末、7070年代初，出现了物流管理功能独立的组年代初，出现了物流管理功能独立的组织形式。织形式。第12章供应链业务流程重组总经理总经理财务财务制造制造市场营销市场营销管理信息系统管理信息系统设施计划设施计划物料管理物料管理工业工程工业工程生产计划生产计划物料需求计划物料需求计划采采
44、 购购物料仓储物料仓储运运 输输预测预测制成品库存控制制成品库存控制订单处理订单处理顾客销售服务顾客销售服务制成品场地仓储制成品场地仓储物料库存控制物料库存控制物流配送物流配送信贷授权信贷授权配送系统计划配送系统计划库存控制（除库存控制（除场地以外的所场地以外的所有地点）有地点）第12章供应链业务流程重组2020世纪世纪8080年代初期，物流一体化组织的雏年代初期，物流一体化组织的雏形出现了。形出现了。一体化物流组织，试图在一个高层经理的一体化物流组织，试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储的是对所有原材
45、料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。进行战略管理，以使企业产生最大利益。这已是供应链管理的基本形态这已是供应链管理的基本形态 第12章供应链业务流程重组物流经理物流经理总经理总经理计划计划控制控制物流物流支持支持物流资物流资源计划源计划包包装装原原料料装装卸卸工工程程仓仓储储库库存存控控制制运运输输和和交交通通产产品品市市场场预预测测订订单单处处理理需需求求计计划划功功能能计计划划订单订单处理处理能力能力计划计划原材料原材料需求计划需求计划物流运作物流运作采购采购 制造支持制造支持 物流配送物流配送第12章供应链业务流程重组BPRBPR提出后，供应链管理的组织结构变化提出
46、后，供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程（或称流程）的重构上来。（或称流程）的重构上来。第12章供应链业务流程重组1 1、从整体上把握工作流程的重新设计、从整体上把握工作流程的重新设计2 2、确定首要的企业流程重构的项目、确定首要的企业流程重构的项目3 3、分析和评价现行作业流程、分析和评价现行作业流程4 4、选择合适的信息技术手段、选择合适的信息技术手段5 5、设计和建立作业流程的原型系统、设计和建立作业流程的原型系统6 6、取得合作伙伴的支持和配合、取得合作伙伴的支持和配合第12章供应链业务流程重组强调在人们头脑中树立起对整体流程
47、重新强调在人们头脑中树立起对整体流程重新设计的概念，工作流程设计不仅要考虑企设计的概念，工作流程设计不仅要考虑企业内部的部门重组，而且要把流程的工作业内部的部门重组，而且要把流程的工作特征考虑到相关企业中去特征考虑到相关企业中去第12章供应链业务流程重组应该首先选择一些关键性的作业流程作为应该首先选择一些关键性的作业流程作为实施实施BPRBPR的项目，以关键流程带动一般流的项目，以关键流程带动一般流程的重构程的重构第12章供应链业务流程重组分析现行作业流程是为了找出存在的问题，分析现行作业流程是为了找出存在的问题，以免在将来的流程中重新出现；以免在将来的流程中重新出现；评价现行作业流程是为了对
48、将来的改进找评价现行作业流程是为了对将来的改进找到一个到一个“比较比较”的基准。的基准。第12章供应链业务流程重组在引入信息技术时，首先要明确定义企业在引入信息技术时，首先要明确定义企业职能部门和作业流程的实体，明确企业在职能部门和作业流程的实体，明确企业在供应链管理模式下运作的要求，然后再选供应链管理模式下运作的要求，然后再选择计算机系统和管理软件的开发环境。择计算机系统和管理软件的开发环境。BPRBPR强调在作业流程设计的初始阶段就考强调在作业流程设计的初始阶段就考虑信息技术的作用，根据信息技术的能力虑信息技术的作用，根据信息技术的能力确定新的作业流程。确定新的作业流程。第12章供应链业务
49、流程重组在对作业流程进行分析的基础上，用现代在对作业流程进行分析的基础上，用现代计算机辅助软件工具建立原型系统。计算机辅助软件工具建立原型系统。这里所说的原型系统既包括软件系统，也这里所说的原型系统既包括软件系统，也包括组织系统。包括组织系统。软件原型系统是指为支持新作业流程而开发软件原型系统是指为支持新作业流程而开发的软件；的软件；组织原型系统是指为了使新作业流程正常运组织原型系统是指为了使新作业流程正常运作而重新组织起来的人员和岗位。作而重新组织起来的人员和岗位。第12章供应链业务流程重组供应链管理下的企业业务重构除了要对其供应链管理下的企业业务重构除了要对其内部流程改造外，还必须改造与合
50、作伙伴内部流程改造外，还必须改造与合作伙伴共同进行的业务，如与供应商企业的业务共同进行的业务，如与供应商企业的业务联系、与分销商企业的业务联系等。联系、与分销商企业的业务联系等。供应链管理业务流程重构，应该着重做好供应链管理业务流程重构，应该着重做好有接口关系企业的协调工作，首先得到它有接口关系企业的协调工作，首先得到它们的配合，否则供应链的整体协调性就难们的配合，否则供应链的整体协调性就难以保证。以保证。第12章供应链业务流程重组BPRBPR之前福特公司北美财务部应收帐款部之前福特公司北美财务部应收帐款部门的主要工作是什么？门的主要工作是什么？福特公司北美财务部应收帐款部门的业福特公司北美财
