1、地区经理基本技能培训（二）辅导技能 2Highly effective managers criteriaHighly effective managers criteria高效率经理人的标准Consistently exceed sales goals.持续地超越销售目标Successfully manage people(promote more representatives and have lower turnover)成功的人员管理（更多的专员得到提升，较低的人员流动）Help a high proportion of their representatives meet or e
2、xceed sales goal 帮助团队中每个成员达成或超越销售指标Highly effective managers balance coaching and administrative duties高效的经理人-平衡教导和行政事务等40131631%53%24%14%9%Average managerHighly effective managerBalancing coaching and administration平衡教导和行政工作Highly effective manager:高效经理人：Focus on reps development during field visit
3、s.在实地随访中关注代表的能力发展Do not just rely on field visits to meet all coaching needs.不仅仅依靠实地随访来实现教导Address performance problem aggressively 敢于采取措施，应对绩效问题 Attributes of highly effective managers高效经理人的特征Highly effective vs.average managersDistrict owner地区的主人地区的主人Representative developer 发展代表发展代表Broad广泛的广泛的Adm
4、inistrator地区管理者地区管理者Representative monitor监控监控代表代表Narrow有限的有限的Coaching support教导支持教导支持Personal job description个人工作描述个人工作描述Perceived role认知的角色认知的角色Highly effective managers 高效经理人高效经理人Average managers一般经理人一般经理人789 厘清辅导的定义、前题和目的；理解辅导的理论基础和类型；成功型辅导/改进型辅导/管理不良绩效 掌握辅导循环；辅导前，明确需求 辅导中，使用四步辅导对谈法“GROW”；沟通辅导目标
5、/推导行为后果/讨论行动方案/决定实施计划 辅导后，提供支持 实地辅导；辅导与反馈、授权GROWGROW Model ModelGoals 目标-what is the goal?目标是什么？达成共识具体目标，设定今天的目标，设定长期目标Reality 真实-what is the current situation?目前实际情况是什么？邀请他先自评，给予一个具体事例的反馈，避免假设的事例，不谈不相干的事例Options 选项-what are the options?目前选项是什么？覆盖全部选择范围，邀请他先给予建议，小心给予引导式建议，并确保被采纳Wrap up 总结-what actio
6、n will be taken？采取什么行动方案 做出承诺的行动，确定可能阻碍，每一步需要细致，给予支持 111213辅导的目的 提高认识度 鼓励承担责任 帮助改进技巧14辅导的类型 成功型辅导辅导员工，在新的或富有挑战的工作情况下获得成功 改进型辅导针对“绩效差距”或不良工作习惯，引导员工提高改进 管理不良绩效解决持续发生的，绩效或工作习惯问题，或者严重的错误行为1516辅导流程图Coaching ModelCoaching Model2ObserveListenDiagnose3AnalyzeFeedback1Plan Prepare Analyze4DetermineNext Step
7、Follow Up18辅导前准备 明确辅导需求设定绩效目标SMART原则明确绩效行为标准与员工达成一致诊断和分析现状观察员工的绩效行为评估结果和影响准备辅导方案计划19目标设定两类目标R 终极目标（End Goal）培育热情和动力R 绩效目标（Performance Goal）强化进步和坚持力20绩效目标的三种类型 计划性目标在日常工作中最常用的，清晰而明确，有数字的衡量标准包含：要做什么、何时做、怎么做 指导性目标相对是长期的、指导性的，由高级管理层给于方向，而执行者可以根据具体情况进行调整只包含：要做什么 过渡性目标当情况不明朗时，或者情况变化超出员工的控制范围时，过渡性目标可以维持日常工
8、作运转、保持工作动力直至新的、清晰的目标出现21判断目标类型 三季度在粤东地区使派瑞松销量增长30 区域调整完成之前，请正常拜访自己的客户并执行七月份的市场计划 我们要强调执行、执行、执行 下一步的工作重点是健全二级分销网络 到今年年底，Lipo增加100家医院进药 新价格正式公布之前，请按原价销售22判断目标类型行政 三季度完成SAP系统的所有数据输入和维护 公司的部门调整完成之前，请正常完成日常工作并执行七月份的市场计划 我们要强调执行、执行、执行 下一步的工作重点是健全内部信息传递渠道 到今年年底，将部门预算控制在95 新价格正式公布之前，请按原价销售2324让员工参与制定目标 自上而下
9、的目标确保清楚和理解基本不需要参与 自下而上的目标员工、主管、经理、其他部门和客户提供全方面信息和不同观点使大家接受和支持25诊断现状?观察员工的绩效行为通过协同拜访/他人反馈/报告分析，获得直接和间接资料把观察到的行为与所设立的标准绩效行为相比较，找出绩效差距根据相关事实进行诊断?评估结果和影响评估实际行为对销售的影响，而不是个人喜好或意图?准备辅导计划262728是什么决定绩效表现？能力代表/专员是否具备必要的技能来完成岗位工作？动力代表/专员是否有意愿完成岗位工作？机会代表/专员是否有机会/资源来完成岗位工作？动力机会能力29进行辅导 及时反馈激励的反馈改进的反馈 进行辅导对谈成功型辅导
10、对谈改进型辅导对谈 管理不良绩效30辅导和反馈31工作中的反馈：“What”和“Why”反馈激励的反馈“What”、“What”和“Why”反馈改进的反馈32私下进行（选择适宜的时间）描述性的（对事不对人；重点在能够改进的行为）具体的（具体的行为/行动，不要太笼统）针对的（每次1点要改进的绩效行为）及时的（尽可能在当时情况下给出反馈）平衡的（激励的/改进的）33工作中给反馈的方式：3435工作中反馈的作用：3637四步辅导对谈法 38第一步“沟通辅导目标”与员工沟通本次辅导的目标，就绩效差距达成共识39第一步可以使用的问题问题：发生了什么情况？是什么导致了问题出现？当初我们的目标/共识是什么？
11、你的看法是什么呢？能谈谈为什么吗？还有什么情况？我们还需要了解什么？4041第二步可以使用的问题问题：这种行为/情况持续下去：对客户有什么影响？客户会怎么想？对同事/其他人有何影响？他们会怎么想？对你个人会有什么影响？老板会怎么想？这么做会对销售有什么影响？行为/情况改善了：对客户有什么影响？客户会怎么想？对同事/其他人有何影响？他们会怎么想？对你个人会有什么影响？老板会怎么想？这么做会对销售有什么影响？4243使用渐进式的提问技巧44要点：使用“头脑风暴”和创新思维的方法，讨论所有可能的行动方案和机会讨论各种行动方案的细节明确各方案所需要的资源 灵活应变注意不要限制讨论和过早否决员工的想法只
12、讨论可能性，不讨论可行性45第三步可以使用的问题问题：你已经试过了什么方法？其他人是怎么做的？还有其他方法吗？谁还能提供帮助？有没有其他的选择/问题了？4647第四步可以使用的问题问题：通过刚才的讨论，你准备怎么做？从何时开始？这样做可以帮助你达到目标吗？让我们讨论一下详细的计划吧？你还需要我做什么？有什么可以帮你的？你觉得，我们什么时候、以什么方式、每隔多长时间跟进合适？还有其他需要考虑的情况吗？4849 解决棘手情况50辅导员工迈向成功成功型辅导成功型辅导51成功型辅导的情形 承担新的职责、接受新的目标或挑战 学习一种新的技巧、任务或工作 处于新的、不断变化或困难的处境中 工作中出现新的伙
13、伴，或其他相关的新人时 52成功型辅导 VS 改进型辅导53成功型辅导对谈 四步辅导对谈中，每一步的重点沟通辅导目标：讨论可能遇到的挑战推导行为后果：以推导正向后果为主讨论行动方案：首先考虑员工的方案确定实施计划：以移除障碍为主 充分和适当授权54成功型辅导可以使用的问题问题：你认为将会遇到什么样的问题？还有其他需要考虑的因素吗？谁能为此提供帮助？你的想法/解决方案是什么？下一步有何打算？还需要我做什么？555657请请HR参与，并动用适用的纪律处罚。参与，并动用适用的纪律处罚。否否是是是是是是是是代表是否愿意改变？代表是否愿意改变？是是辅导辅导代表是否明白不运用这些技能的可能后果？代表是否明
14、白不运用这些技能的可能后果？否否解释解释/辅导辅导 代表是否知道对他代表是否知道对他/她的期望？她的期望？否否告知期望目标告知期望目标 代表是否具备必要的工作技能？代表是否具备必要的工作技能？否否培训培训代表是否能在工作中运用这些技能代表是否能在工作中运用这些技能？否否辅导辅导5859辅导后的跟进跟进中主管的职责 提供资源而不是代替责任 清除障碍而不是袖手旁观 定期跟进而不是怀疑监督 如需要，调整下一步行动606162辅导什么？绩效行为而不是动机 具体细节而不是泛泛而谈 对销售有影响的问题 每次一事6364652结果结果3潜力潜力4有效性有效性5结果目标结果目标6过程目标过程目标7资源配置资源
15、配置8行动计划行动计划9监控监控1面对医药挑战的辅导和评估面谈（实战模拟）我现在何方?=分析分析我意欲何往?=目标目标我如何到达?=执行执行我做得如何?=监控监控现状=R.E.P.Grid有效辅导沟通图解有效辅导沟通图解5、总结跟进4、达成共识3、发展建议2、交换资料1、开始讨论KP1:维护自尊，加强自信KP2:仔细聆听，善意回应KP3:寻求帮助，鼓励参与确认相互理解作出程序建议满足辅导对象的满足辅导对象的“实际需求实际需求”和和“个人需求个人需求”放video-2-IG-Open to Develop有效沟通技巧和辅导CKP1:KP1:维护自尊，增强自信维护自尊，增强自信CKP2:KP2:仔
16、细聆听，善意回应仔细聆听，善意回应CKP3:KP3:谋求协助，请求参与谋求协助，请求参与1开始辅导开始辅导5 跟进跟进3 行动方案行动方案4 获得承诺获得承诺2反馈和提问反馈和提问 确认相互理解确认相互理解 作出程序建议作出程序建议69Coaching Standard Operating Procedure目的针对个SR的特性差异，个别训练SR产品知识与Selling Skill，以符合业务需求。透过实际市场的运作，可辅导SR建立正确的销售方法，以达人员专业化目标帮助管理人员掌握市场动态与变化，提早反应给公司，以制定对策确定SR是否根据公司策略来制定行动计划和执行力度原则 Coaching
17、主要目的为教练、实地了解状况，而非监视70Coaching Standard Operating Procedure时间安排一线主管/二线主管应将每月工作日，安排60%的时间Coaching 所有的SR都需要主管Coaching Level I=最优秀，Level II=一般 Level III=需协访时间分配原则 Level III的天数=2倍Level II 的天数=4倍的Level I 的天数以安排日期，尽量勿因其他理由取消，以落实计划不强迫SR变更当日行程管理人员以身作则，不要中途离开，若有必要可开始时即告知SR将离开时间及理由新人最好连续二天效果好勿引其它理由取消今日事未毕前，不要离
18、开（一天为单位）1.事前告知可能离开时间71Coaching Standard Operating Procedure流程一、时间分配计划一线管理/二线管理分析下属SR业务状况与表现，参考QTQ、代表分类评估确认SR需求一线主管/二线主管根据 QTQ Form 与每周五收到SR Weekly Plan 后，将确实Field coaching排入一线主管/二线主管Weekly Plan一线主管于每周五将个人Weekly Plan 交二线主管管理人员于周五时告知所属SR本周Coaching 对象/时间/目的（可帮助管理人员思考为何去辅导？辅导后欲达到何种目的？）1.若辅导计划中，有SR的新增或离退
19、，得立即就所属人员做整体考量重新调整计划，但需知会上级主管。72Coaching Standard Operating Procedure二.访前准备管理人员应在辅导前掌握SR相关状况（代表分类），如业绩表现、地区状况、报表递交情况(周计划及日报表）或其它管理人员审阅前次辅导表纪录，以掌握改善进度，而给予肯定或要求于当次辅导前演示上面文件，并告知SR本次辅导的目的让SR报告拜访目标客户及拜访目的与销售重点/方向拜访每一位客户前，管理人员应与SR协放在拜访过程中的交涉或需协助的暗号1.演示文件中，管理人员应留意SR多方免的技能表现，如行程安排、区域管理、目标设定、产品熟悉度、销售技巧，掌握辅导机
20、会。73Coaching Standard Operating Procedure拜访过程中观察管理人员应保持客观，细心观察角色尽量克制，不要取代SR活动，并避免在客户面前打断或纠正SR管理人员尽量扮演被动角色，除非SR的说词传达了错误的讯息或违反公司政策时，必要时以适当的技巧适时切入话题更正当客户极力希望管理人员加入话题时，管理人员应快速简答而巧妙的主导权交回SR手中主管拜访时避免做笔记，如有需要明白告知客户或SR74专业辅导清楚、具体的辅导具体双方公认的1-3点来辅导对这3点进行跟踪直到双方都认为SR达到了公司标准辅导前的计划-仔细考虑SR认识到自己的错误并改正的关键是什么要给出多少点（1
21、3点），为什么？集中的和系统的关注目标（不要偏离目标）一次解决一点从一点顺利的过渡到另一点75专业辅导用引导的技巧有效的探寻使SR发现自己的错误有效的探寻使SR改正自己的做法运用辅导表和指南让SR了解自己的强项和弱项，分清先后今后努力的方向76如何使用表格和指南拜访前计划一天的拜访活动讲出你的协同拜访目标讲解SS的期望集中13点观察、辅导拜访后不要过多的表扬，也不要总结让SR对一天的表现进行反馈（仔细聆听）针对目标，用引导的技巧提供反馈先讲强项后讲弱项集中需要改进的13点除非紧急或重要的原因，反馈时不要离开你的目标察看理解的情况，并获得改进的承诺77如何使用表格和指南评估开始辅导时要回顾所有的
22、9点每次辅导时要跟近13点每四个月回顾一次辅导对试用期的SR每月进行连续24天的协同拜访及辅导1年以下的SR每月56天2年以下的SR每月23天高级SR每月或隔月2天纪录和报告主管/经理和SR纪录反馈意见（具体详细根据SMART原则）并签名给SR、主管/DM、RM 每人一份，RM每月给总部自己和下属的辅导标并在辅导表上注明自己的建议。78如何使用表格和指南辅导指南新代表（辅导表03个月）计划与组织时间管理客户拜访管理（-客户关系和沟通技巧）正确的态度（-必要时的咨询）销售技巧（-探询和聆听技巧）辅导重点：客户关系79主管辅导What gets expected,gets realized有期望，才会实现What gets measured,gets done有衡量，才会实施What gets feedback,gets improved有反馈，才会提高What gets rewarded,gets repeated 有认可，才会升华
