1、1第四章第四章 公司层战略公司层战略 学习学习要点：要点：1.公司层战略及其类型；2.稳定型战略及其优缺点；3.几种发展型战略的概念、特点、适应环境；4.横向一体化战略的规模经济性；5.纵向一体化战略的理论依据；6.非相关多样化经营的误区及防范；7.发展型战略实施的途径；8.紧缩型战略的概念及特点。2第一节第一节 公司层战略及类型公司层战略及类型 一、公司层战略一、公司层战略 也称总体战略。是指一家公司在从事多种业务或在多个产品市场上，为了获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。它所要解决的主要问题是整个企业的经营范围和企业资源在在不同经营经营单位上的分配。对于从事单一业务的企业来说，公
2、司层战略与经营单位战略没有什么本质不同。3 二、公司层战略类型二、公司层战略类型 根据战略的进攻性可以将公司层战略分为稳定型战略、发展型（进攻型）战略、紧缩型战略。其中发展型战略和紧缩型战略又有多种具体的战略形式，形成如下公司层战略的类型体系。4公司层战略类型体系 1.稳定型战略稳定型战略 2.发展型战略发展型战略3.紧缩型战略紧缩型战略（1）横向一体化战略（单一业务发展战略）横向一体化战略（单一业务发展战略）（2）纵向一体化战略）纵向一体化战略（3）多样化战略）多样化战略公司层战略公司层战略（1）转向战略）转向战略（2）放弃战略）放弃战略（3）清算战略）清算战略前向一体化前向一体化后向一体化
3、后向一体化相关多样化相关多样化非相关多样化非相关多样化5第二节第二节 稳定型战略稳定型战略 一、什么是稳定型战略一、什么是稳定型战略 企业受外部环境和内部条件的约束，在战略计划期内使资源配置和经营状况基本保持在目前状态水平上的战略。企业实施稳定性战略不是不发展或不增长，而是稳步地、缓慢地增长。稳定型战略的特征：稳定型战略的特征：（1）与过去相同或相似的战略目标；（2）追求的绩效是在市场占有率保持不变的情况下，销售额的增长随总体市场容量的增长而增长；（3）继续以基本相同的产品或服务满足客户。6 二、采用稳定发展型战略的原因二、采用稳定发展型战略的原因 （1）企业高层管理者不希望由于现行战略的改变
4、带来风险。这类管理者属稳定型管理者，他们怕冒风险。（2）公司经过较长一段时间的快速发展后遇到一些问题，需要进行一段时间的调整。（3）由于外部环境的恶化，公司一时找不到合适的发展机会而采取稳定型战略。单一产品或服务的企业、公共事业的企业较多采用稳定型发展战略。7 三、稳定发展型战略的优缺点三、稳定发展型战略的优缺点 优点：优点：（1）企业风险小。由于企业基本维持原有的产品和市场领域，避免开发新产品和新市场的巨大资金投入。（2）避免因较大的战略改变而改变资源配置的困难。（3）避免企业由于发展过快而产生的盲目性。在快速发展中难以清醒地看到潜在的威胁和危机。（4）给企业一个好的修整期，以便企业以后更好
5、地快速发展。8缺点：缺点：（1）可能丧失外部环境提供的快速发展的机会。（2）不利于提高企业对外部环境的适应性。稳定型战略是在外部环境基本稳定的前提下实施才会有好的效果，否则会带来风险。因此适应性差。（3）容易导致企业风险意识淡薄，降低企业抗风险的能力。管理者墨守成规、因循守旧的懒惰行为。9第三节第三节 发展型战略发展型战略 也称进攻型战略。是一种快速增长的战略。发展型战略的特征：发展型战略的特征：（1）增长速度比产品市场发展得更快；（2）企图消除其行业中价格竞争危险；（3）不断地开发新产品、开拓新市场、采用新技术等技术创新手段；（4）利润率高出行业的平均水平；（5）通过创新来创造需求和影响环境
6、适应自己。10 发展型战略与高层管理者的价值观的关系发展型战略与高层管理者的价值观的关系 企业寻求发展型战略的原因，除激烈市场竞争的需要外，还有一个重要原因是企业高层管理者的价值观决定的。许多企业高层管理者将企业的发展看成他们事业的成功，从而也使他们从中获得高额的报酬和地位的提升。11 一、横向一体化（单一业务发展型战略）一、横向一体化（单一业务发展型战略）指企业将绝大部分的资源和活动集中于一个业务（产品）或一个行业，以快速增长方式来增加销售额、利润额或市场占有率、覆盖率，从而提高竞争地位。这种战略可以从企业内部采取措施自身发展，也可以与从事同类业务的企业进行联合或对其进行并购，即横向一体化。
7、荷兰皇家孚宝公司专做液体化工和油品仓储，在全球31个国家拥有76个罐区，2560万立方米的总仓储容量，是目前全球最大的液体化工品和油品仓储公司。12横向一体化战略的规模经济性横向一体化战略的规模经济性 横向一体化战略的最大好处是可以实现规模经济。规模经济是指平均成本或单位产出成本随生产或经营规模的增大而降低的规律。规模经济来源于以下几方面：（1）分摊到单位产品上的固定成本随生产规模的增大而降低；（2）集中存货的综合利用，降低安全库存；（3）集中采购获得更多的折扣。13横向一体化战略的多点经济性横向一体化战略的多点经济性 横向一体化战略可以在一个点（单点）上实现，也可以在多个点上实现。在多点上发
8、展形成规模比在单点上增大规模风险更小，即多点经济性。因为点多，各点所遇到的环境的变化可能不一样，这样可以分散风险。实际是风险隔离技术的应用。零售行业的连锁点就是典型的根据多点经济性实零售行业的连锁点就是典型的根据多点经济性实施的发展型战略。施的发展型战略。14 二、纵向一体化战略二、纵向一体化战略 沿着上游产品或下游产品的生产经营链进行扩张沿着上游产品或下游产品的生产经营链进行扩张的战略的战略，如汽车。，如汽车。原材料原材料中间产品生产中间产品生产装配装配分销分销消费者消费者上游上游下游下游图图41 纵向一体化示意图纵向一体化示意图15 1.纵向一体化的经济性分析纵向一体化的经济性分析 （1）
9、纵向一体化战略是基于交易费用理论和资）纵向一体化战略是基于交易费用理论和资产专用性原理产专用性原理 交易费用理论第一章已有讨论。资产专用性是指企业对某一交易依赖的程度。例如，A企业需要通过交易获得B企业的原材料或零部件，如果这一交易不能实现，A企业可能面临倒闭的危险。这时称A企业对B企业交易的依赖程度高，即资产专用性强。资产专用性强，交易费用就高。企业为了摆脱资产专用性的约束，可实施纵向一体化。16（2）产品规模经济性对纵向一体化的影响）产品规模经济性对纵向一体化的影响 企业是否实施纵向一体化，还与产品的规模经济性有关。如果实行纵向一体化的上游或下游产品规模效益明显，而纵向一体化后只为自己生产
10、这种产品，规模不可能很大，造成规模不经济而增加成本，这对纵向一体化是不利的。假设自己制造的成本与市场购买价格的差为C、纵向一体化后的管理费为B、交易费用为M，则企业是否应该实施纵向一体化取决于M与BC的比较优势。MBC时可纵向一体化。如图42所示。17资产专用性资产专用性 K一体化战略一体化战略 市场购买市场购买费费 用用M（K）C(K)+BC(K)图图42 资产专用性与企业一体化选择的关系资产专用性与企业一体化选择的关系B18 2 2后向一体化后向一体化 诱因诱因：（1）确保资源可得，降低原材料成本，保证原材料质量；（2）从上游产品中获取利润；（3）避免供应商的讨价还价威胁。如烟厂发展烟叶种
11、植基地，肉食加工厂发展养殖基地。陈生的绿色环保一号土猪 193 3前向一体化前向一体化 诱因：诱因：（1）稳定销售渠道，以扩大市场，获取规模效益或提高竞争地位；（2）从下游环节中获利（提高资源性产品的附加值）；（3）避免与销售商的利益冲突，如价格、广告、售后服务等。钢厂的产业链延伸，发展钢材深加工，做钢结钢厂的产业链延伸，发展钢材深加工，做钢结构产品。宝钢已建成加工配送中心构产品。宝钢已建成加工配送中心2121家、鞍钢家、鞍钢7 7家、家、武钢武钢4 4家。家。20 4 4纵向一体化的不利方面纵向一体化的不利方面（1）投资大，需要资源多；（2）战线长，管理复杂；（3）生产能力平衡的矛盾；（4）
12、需要调整时，缺乏灵活性。21 三、三、多样化经营战略多样化经营战略 1.多样化经营战略的概念多样化经营战略的概念 同时生产和提供两种以上经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。分相关多样化和非相关多样化。22 2 2相关多元化战略相关多元化战略 企业经营的多种产品或业务在价值链上有一定的战略匹配关系，即相关性。为了追求战略竞争优势，增强或扩展其已有的资源、能力及核心竞争力而采取的战略。其业务之间的相关性主要有：（1）技术相关；（2）市场相关；（3）资源相关；（4）市场技术相关。23相关多样化的作用：相关多样化的作用：（1）相关多样化可以共享资源和生产经营活动。）相关多样化可以共享资源和生产经营
13、活动。包括资源、技术、生产、营销等，以获得范围经济的效用；（2）可以传递核心竞争力。）可以传递核心竞争力。主要是技术和管理两方面的知识、经验及专业本领从一种业务转移到另一种业务，以增强竞争优势；（3）可以提高市场影响力。）可以提高市场影响力。相关多样化可以是多点竞争方式，也可以是纵向一体化方式，都会强化主体业务的竞争地位，从而扩大市场影响力。24相关多样化经营的途径相关多样化经营的途径:(1)利用技术优势扩张，技术相关 (2)利用生产能力扩张，技术相关 (3)利用销售渠道扩张，市场相关 (4)利用品牌优势，搞品牌延伸 (5)利用垂直整合（纵向一体化）扩张，资源相关25相关多样化的职能配合相关多
14、样化的职能配合:(1)市场策略配合市场策略配合n共同营销策划。n共同的售后服务。n共享品牌战略的成果。n联合采购。26(2)作业配合作业配合n共同进货。n设备的综合利用。n原材料的综合利用。n共同的技术。n共同的管理和后勤。273 3非相关多样化战略非相关多样化战略 经营的多种业务之间不存在相关性。它主要是通过财务经济性创造价值。财务经济性是指借助公司内部或外部投资，通过财务资源的优化配置实现成本节约。财务经济性的两种途径：一是有效的内部资本配置（内部扩张）；二是收购其他公司并重组（外部扩张）。如海尔做家电，也做物流；春兰做空调，也做汽如海尔做家电，也做物流；春兰做空调，也做汽车。车。28非相
15、关多种经营的优点：非相关多种经营的优点：（1）分散行业风险，追求收益稳定；（2）提高知名度，从而提高竞争力；（3）充分利用某些资源，产生协同效应。（4）战略组合时，有利于幼童业务的发展。29非相关多种经营的缺点非相关多种经营的缺点：（1）技术复杂，集中优势难以形成。（2）上层管理者经验不足，精力容易分散。（3）分权管理，容易失控。（4）内部差异性大，协调困难、管理难度大。（5）资源分散、规模经济难以形成。30企业为什么要搞多样化经营：企业为什么要搞多样化经营：多样化经营风险大，缺点不少，但许多企业还是要搞多样化经营，特别是大型跨国公司，多数采用多样化经营战略。原因有两个方面：外部原因、内部原因
16、31（1 1）外部环境原因）外部环境原因n法律管制。反垄断法、税法。n政府产业结构调整。n行业进入成熟或衰退期，企业需要逐步退出转行。n需求多样化，企业要满足不同用户要求。32（2 2）内部原因）内部原因 n企业经营状况不佳，尤其是公司还有资源。n未来现金流的不确定性。现有产品线已成熟，受到竞争威胁。n资源富裕、寻找利用途经。n为了分散风险，实施风险隔离技术。n转移竞争能力的需要。n新兴行业高利润的驱动。n范围经济的需要，提高资源的利用率。n经营者为了追求高报酬和劳动市场上的声誉，或为了减少管理风险。33 实行非相关多样化经营战略的典型情况：实行非相关多样化经营战略的典型情况：n缺少发展机会，
17、但资金充足，寻求有大量发展机会的行业。n负债过重，希望调整资本结构。n生产不平衡，能力季节性过剩。n纵向一体化，提高资源性产品的附加值。34多样化经营的误区与防范：多样化经营的误区与防范：（1 1）误区误区n可以分散风险的误区可以分散风险的误区 多样化只能分散行业风险。n扩大经营范围，提高竞争地位的误区扩大经营范围，提高竞争地位的误区 高技术行业需要管理者对市场需求具备较高的判断能力，也需要较强的技术开发能力；服务性行业是销售导向，销售人员的流动性大，由于销售人员的流动性可能会带走许多客户；非相关多样化需要大量投资。n追求高利润的误区追求高利润的误区 利润平均化趋势。收益递减原理。（图43，图
18、44）35 符号：符号：MBC-边际管理成本曲线 MVA-边际附加值曲线 MVAMBC D1 D0 D2多样化程度多样化程度 图图43 企业多样化经营的边际效应企业多样化经营的边际效应费用费用36符号：符号：MBC1-边际管理成本曲线1 MBC2-边际管理成本曲线2 MVA-边际附加值曲线MBC1MBC2MVAD1 D2费用费用多样化程度多样化程度图图44 管理创新效应管理创新效应37（2 2）防范防范n根据自己的实力发展多样化经营 经济实力、管理能力、研发能力等。n围绕核心竞争力发展多样化经营 无形资源是形成核心竞争力的重要资源，它的灵活性强，更容易用于不相关多样化。n建立有效的战略监控机制
19、 管理者可能导致过渡非相关多样化经营，必须通过有效的战略监控机制予以控制。38 图图4-5 企业整合战略企业整合战略 炼钢炼钢 A 炼钢炼钢B机械机械炼铁炼铁轧钢轧钢 电子设备电子设备非相关多样化非相关多样化横向一体化横向一体化纵向一体化纵向一体化相关多样化相关多样化矿业矿业39四、发展型战略的实施方式四、发展型战略的实施方式 一体化或多样化战略的实施有三种途径：内部成长、外部扩张和合资经营。401.1.内部成长方式内部成长方式 公司依靠自身的力量实现公司的发展。（1 1）需要条件）需要条件 内部条件：内部条件：n资金条件n技术条件n人员n市场占有率n管理水平 外部条件：外部条件：n行业处于不
20、平衡状态，竞争结构还不稳定n原有企业的报复行为的成本高或效果不佳n进入壁垒不高41（2）优缺点优缺点 优点：优点：n风险相对小；n资源共享性强；n有利于积累学习能力；n有利于企业文化建设。缺点：缺点：n受资金的限制，规模小；n发展速度慢；n靠自行研发，科研成果的商品化程度低；n实施不当，投资难以补偿。422.2.外部扩张外部扩张并购并购 (1)合并合并 两家公司在相对平等的基础上，将相互的业务进行整合。包括技术、人才、设备设施、市场（渠道、网络）的整合。(2)收购收购 一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权，将被收购公司的业务纳入其控制之下。深圳中海物流收购莱州港。43（3）外部扩张的优缺
21、点）外部扩张的优缺点 优点：优点：n越过市场进入障碍n降低新产品开发成本n加快进入市场的速度n新产品开发风险小 缺点：缺点：n整合相当困难n对收购对象难以充分评估n有时形成巨额或超正常水平的债务n难以形成协同和合力44 3.合资或合作经营合资或合作经营 （1）合资经营合资经营 由外国企业、个人或其它经济组织与我国企业共同投资开办、共同管理、共担风险、共负盈亏的企业。它在法律上表现为股权式企业，即合资各方的各种投资或提供的合作条件必须以货币形式进行估价，按股本多少分配企业收益和承担责任。45（2）合作经营）合作经营 是由外国企业、个人或其它经济组织与我国企业或其它经济组织共同投资或提供合作条件在
22、中国境内共同举办，以合同形式规定双方权利和义务关系的企业。它可以具备中国法人资格，也可不具备。合作各方依照合同的约定进行收益或产品的分配，承担风险和亏损，并可依合同规定收回投资。小天鹅与荷花洗衣机的合作经营。46（3）合资或合作经营的利与弊）合资或合作经营的利与弊 有利的方面：有利的方面：n 避免有些国家对外商的限制；n 获得对方的资源或市场，资源互补；n 分散风险。风险结合。不利的方面：不利的方面：n 小股东可能失去对合资企业的控制；n 可能培养了竞争对手；n 可能存在分歧，企业的存续也是一个问题。47第四节第四节 紧缩型战略紧缩型战略 通过调整收缩战线，或放弃部分或全部业务。一、转向战略一
23、、转向战略 减少公司在某一特定领域（战略经营单位、产品线、特定的产品等）的投资，以削减费用支出和改善现金流量，把资金投入到更需要资金的的领域中去。具体措施如下：n 更换管理人员；n 实行决策集中化；n 压缩机构，缩减编制；n 节约开支，控制成本；n 催收应收帐款；n 出售一些资产。西湖彩电清理库存，发展纯平彩电。48二、放弃战略二、放弃战略 当转向战略或调整战略失效，为了减少损失，卖掉公司的部分业务部门，可能是一个战略经营单位、一条生产线、一个事业部。放弃战略是指部分整体的放弃，包括无形资产。这与清算战略不同。放弃会有障碍:一是结构或内部依存关系上的障碍；二是对管理人员的影响形成的障碍，在外界
24、看来，放弃是失败的象征；三是由于资产专用性形成的退出障碍。放弃战略是为了保存实力，等待时机东山再起。TCL出让国际电工和楼宇科技给法国的罗格朗公司。49 三、清算战略三、清算战略 通过拍卖资产或停止经营业务来结束公司的存在。这对管理者来说是最没有吸引力的战略。只有在其他防御性战略和收缩都失灵的情况下才采用。但从挽救损失看，及早清算是较有利的战略决策。清算一般是指有形资产部分。50第五节第五节 案例案例4-1 春都，将老大位置让给了双汇春都，将老大位置让给了双汇4-2 春兰公司的多元化战略春兰公司的多元化战略1.对于整个市场而言，生产要素的供给与一般产品的供给曲线一样，也是一条向右上方倾斜的曲线
25、2.但是由于不同生产要素各具特点，所以并非所有要素的供给曲线都是正斜率曲线。3.如果有人以推销员、修理工等身份要求开门，可以说明家中不需要这些服务，请其离开；如果有人以家长同事、朋友或者远方亲戚的身份要求开门，也不能轻信，可以请其待家长回家后再来。4.要经常收听收看天气预报，密切注视天气变化，了解掌握灾情预测预报，做好防洪自护。要认真学习有关汛期防灾抗灾的知识，提高自我保护能力5.避免将一般细节性的讨论过程发送给领导。领导更关注结果，而不是反反复复地沟通过程，可以将阶段性成果发送给领导。如果是重要事件，领导需要直接参与或了解过程，则必须发送或抄送。6.态度是最根本的问题，态度在某些时候起着决定性的作用，态度是行动的前提，态度受价值观的指导，态度是为人处世的基本原则。凡事态度积极，就已经成功了一半！7.客户才是企业真正的老板，如果企业丧失了客户，就失去了生存的基础，所以给客户提供卓越而周到的服务是企业发展的重要策略，企业必须重视客户服务。8.增加服务意识，不仅对企业有利，更能提高员工自身的服务技能，对个人的成长和发展都有着紧密的联系，可以丰富职业生涯，使自己成为专业型服务人才。
