1、第第2页页你我的约定你我的约定课程要求课程要求n评分方法：n 课堂表现个人+小组20%作业 20%期末考试 60%n做一个积极的参与者n认真完成作业n 绝对不得抄袭！n广泛阅读n缺勤、请假不超过2次第第3页页通过课程学习能够做到：更新员工培训与开发的理念；认清企业培训的作用和开展方向；掌握企业培训体系建立和流程化管理，理顺培训管理工作思路；学习应用培训管理的实务方法和工具，提高培训管理的工作质量。学习目标学习目标第第4页页 课堂讲解 案例研讨 学习方式学习方式UBD第第5页页 第一讲第一讲组织中的人力资源开发组织中的人力资源开发第第6页页人力资源价值观：企业培训的根本认识人力资源价值观：企业培
2、训的根本认识 3P3P模型是描述人力资源管理中岗位模型是描述人力资源管理中岗位PositionPosition、绩、绩效效PerformancePerformance、人、人PersonPerson及薪酬之间的及薪酬之间的运动关系，强调运动关系，强调“为岗位付薪、为绩效付薪、为人为岗位付薪、为绩效付薪、为人付薪的付薪理念。这一模型可以用以下图描述：付薪的付薪理念。这一模型可以用以下图描述：第第7页页人力资源价值观：企业培训的根本认识人力资源价值观：企业培训的根本认识v 岗位描述和岗位评估构成了岗位管理的核心内容，是人力资源的储藏和清点过程；v 目标设定和绩效评估构成了绩效管理的核心，是人力资源
3、利用的过程；v 员工开展保证了人力资源的开展和延续，是人力资源持续发挥作用的过程。第第8页页企业培训管理的现状和问题分析企业培训管理的现状和问题分析v 培训目的不纯v 培训缺乏延续性、没有积累v 学与用不一致v 培训实施与需求不一致v 理论与应用的不一致v 第第9页页第一节第一节 人力资源开发人力资源开发HRD内涵的界定内涵的界定培训与开发培训与开发职业开发职业开发组织发展组织发展 人力资源开发是指由组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的时机，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活动。第第10页页v 一、培训与开发一、培训与开发v 培训与开发是什么？培训与开发是什么？v 组
4、织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，所做的有方案的、系统的各种努力，动机、态度和行为，所做的有方案的、系统的各种努力，通过这些努力可以有效地提高员工的工作绩效并帮助员工通过这些努力可以有效地提高员工的工作绩效并帮助员工对组织的战略目标做出奉献。对组织的战略目标做出奉献。v 培训与开发的特点培训与开发的特点v 直接针对员工个人，学习是改进的主要手段直接针对员工个人，学习是改进的主要手段v 培训与开发两者的区别培训与开发两者的区别v 培训针对的是目前的工作，而开发是未来的工作培训针对的是目前的工作，而开发是未来的工作v 培
5、训与开发活动的种类主要有哪些？培训与开发活动的种类主要有哪些？v 新员工入职培训、管理技能开发、业务培训新员工入职培训、管理技能开发、业务培训第一节第一节 人力资源开发人力资源开发HRD内涵的界定内涵的界定第第11页页v 二、职业开发二、职业开发v 职业开发是什么？职业开发是什么？v 确保个人职业规划与组织管理的目标一致性来实现个确保个人职业规划与组织管理的目标一致性来实现个人与组织需要的最正确匹配。人与组织需要的最正确匹配。v 职业开发、培训与开发、组织开展的不同职业开发、培训与开发、组织开展的不同v 职业开发包括的两个过程职业开发包括的两个过程v 职业规划与职业管理，二者的区别与联系职业规
6、划与职业管理，二者的区别与联系v 职业开发的作用职业开发的作用 v 个人、组织需要相联系；保存人才个人、组织需要相联系；保存人才第一节第一节 人力资源开发人力资源开发HRD内涵的界定内涵的界定第第12页页v 三、组织开展三、组织开展v 组织开展是什么？组织开展是什么？v 改善人的行为、人际关系、组织文化、组织构造及组改善人的行为、人际关系、组织文化、组织构造及组织管理方式，从而提高组织效能。织管理方式，从而提高组织效能。v 既强调宏观也强调微观的变革既强调宏观也强调微观的变革第一节第一节 人力资源开发人力资源开发HRD内涵的界定内涵的界定第第13页页v 行为主义学习理论行为主义学习理论 v B
7、 B 约翰：基于内省的行为主义约翰：基于内省的行为主义v WastonWaston：基于可见的：基于可见的“刺激刺激反响关系反响关系v 斯金纳的操作条件反射理论斯金纳的操作条件反射理论v 正强化物与负强化物正强化物与负强化物v 一级强化物与二级强化物一级强化物与二级强化物v 行为矫正的具体方法行为矫正的具体方法v 正强化正强化v 负强化负强化v 惩罚惩罚回报第第14页页v 认知主体学习理论认知主体学习理论 v 强调认知主体的内部心理过程强调认知主体的内部心理过程,并把学习者看作是信息加并把学习者看作是信息加工主体工主体v 皮亚杰的内因与外因相互作用的观点皮亚杰的内因与外因相互作用的观点v同化是
8、认知构造数量的扩大图式扩大同化是认知构造数量的扩大图式扩大v顺应是认知构造性质的改变图式改变顺应是认知构造性质的改变图式改变 第第15页页v 建构主义学习理论建构主义学习理论 v 学习的含义学习的含义v 学习者在一定的情境即社会文化背景下，借助其他人学习者在一定的情境即社会文化背景下，借助其他人包括教师和学习伙伴的帮助，利用必要的学习资料，包括教师和学习伙伴的帮助，利用必要的学习资料，通过意义建构的方式获得知识通过意义建构的方式获得知识v 即包括四大要素：情境、协作、会话、意义建构即包括四大要素：情境、协作、会话、意义建构v 学习的方法学习的方法 v 学习者是信息加工的主体、是意义的主动建构者
9、学习者是信息加工的主体、是意义的主动建构者v 教师要成为学习者建构意义的帮助者教师要成为学习者建构意义的帮助者第第16页页v 人本主义学习理论人本主义学习理论 马斯洛的自我实现的三大理论马斯洛的自我实现的三大理论 罗杰斯的意义学习罗杰斯的意义学习第第17页页v 成人学习理论成人学习理论v 马尔科姆马尔科姆诺尔斯与成人学习理论假设条件诺尔斯与成人学习理论假设条件v 成人需要知道他们为什么要学习成人需要知道他们为什么要学习v 成人有进展自我指导的需求成人有进展自我指导的需求v 成人可为学习带来更多的与工作有关的经历成人可为学习带来更多的与工作有关的经历v 成人是带着一定的问题去参与学习的成人是带着
10、一定的问题去参与学习的v 成人受到内部和外部的鼓励而学习成人受到内部和外部的鼓励而学习 第第18页页第三节第三节 培训与开发规划培训与开发规划 培训与开发规划的内容培训与开发规划的内容 培训与开发规划步骤培训与开发规划步骤 培训经费预算培训经费预算第第19页页3.1 培训与开发规划的内容 培训与开发规划的内容一般包括：培训对象培训内容培训方式学员规模培训工具培训时间培训场所培训预算等第第20页页3.2 培训与开发规划步骤培训与开发规划步骤v 培训需求分析v 岗位职责说明v 工作任务分析v 培训内容排序v 陈述学习目标v 设计训练测验v 制定培训策略v 研发培训内容v 进展试验验证第第21页页
11、基于战略的培训开发流程组织开展战略基于战略的培训与开发的宗旨培训与开发活动的实施衡量培训与开发的价值使命价值观目标多元化的学习方式改善客户效劳提高员工学习的进度知识共享利用以互联网为根底的培训制定开发规划创立知识共享平台增加顾客效劳培训的数量学习成果绩效改进减少顾客抱怨降低离职率提高员工满意度第第22页页3.3 基于战略的培训与开发流程基于战略的培训与开发流程分析需求分析需求需求排序需求排序定义培训目标定义培训目标甄选培训者甄选培训者培训课程开发培训课程开发选择实施方法与技术选择实施方法与技术准备教材准备教材培训课程计划表培训课程计划表计划实施计划实施评估标准选择评估标准选择评估方案选择评估方
12、案选择执行评估方案执行评估方案结果解释结果解释需求分析需求分析设计与执行设计与执行效果评估效果评估第第23页页3.4 培训经费预算 培训经费预算有四种常用的方法，即比例法、需求法、推算法和人均法。比例法 是预先规定培训经费占某基准值的一定比例，然后根据该基准值的总发生额，按比例提取。特点：把培训活动与组织的财力结合在一起，保证各项培训活动有足够的资金支持需求法 对方案当年安排的各项培训工程，逐项计算所需经费，再将其汇总相加，得出的数额即为培训预算经费额。第第24页页 推算法推算法 根据前一年培训经费实际发生数的平均值，结合方根据前一年培训经费实际发生数的平均值，结合方案当年培训工程的安排，计算
13、出培训需要的经费数额。案当年培训工程的安排，计算出培训需要的经费数额。人均法人均法预先规定每名员工每年的培训经费数额，再按方案当年的实预先规定每名员工每年的培训经费数额，再按方案当年的实际员工数，计算出培训的经费额。际员工数，计算出培训的经费额。3.4 培训经费预算第第25页页3.5 培训与开发的方案编制培训与开发的方案编制v 前期准备发动宣传v 培训调查分析研究v 确定方案主体内容v 方案的审批以及展开第第26页页v 一、面临的挑战一、面临的挑战 人力资源外包、经济全球化、学习型组织、终身学习、信息技术 学习型组织五要素：建立共同愿景、团队学习、改变心智模式、自我超越、系统思考第四节第四节
14、人力资源开发专业人员面临的挑战人力资源开发专业人员面临的挑战第第27页页v 二、组织中不同人员在人力资源开发工作中的职责二、组织中不同人员在人力资源开发工作中的职责第四节第四节 人力资源开发专业人员面临的挑战人力资源开发专业人员面临的挑战 规划与方案规划与方案 工作支持工作支持 提出培训需求提出培训需求 鼓励员工参加鼓励员工参加 提供实践时机提供实践时机 实施现场培训实施现场培训 总体政策与程序总体政策与程序 行政上的监控行政上的监控 权利上的保障权利上的保障 适合培训的企业适合培训的企业文化文化 理解与支持理解与支持第第28页页 第二讲第二讲培训与开发的需求分析培训与开发的需求分析第第29页
15、页本讲主要内容本讲主要内容v 第一节：培训与开发需求分析概述v 第二节：战略/组织层面的需求分析v 第三节：任务层面的需求分析v 第四节：人员层面的需求分析v 第五节：胜任力模型与培训需求分析第第30页页第一节：培训与开发需求分析概述第一节：培训与开发需求分析概述v 一、什么是培训与开发的需求分析一、什么是培训与开发的需求分析 通过收集组织与其成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据。第第31页页第一节：培训与开发需求分析概述第一节：培训与开发需求分析概述v 二、培训需求分析的意义二、培训需求分析的
16、意义 寻找组织绩效问题产生的原因 确认差距：一是绩效差距；二是知识、技术、能力差距 了解员工个人需求，赢得组织成员的支持 建立信息资料库，为培训后的效果评估作准备。第第32页页第一节：培训与开发需求分析概述第一节：培训与开发需求分析概述v 三、培训需求分析的层次三、培训需求分析的层次 组织分析 找出组织在哪些地方需要培训，实施培训的环境和条件如何 任务分析 在圆满完成某项工作或某个流程时必须做什么 人员分析 找到需要培训的人，确定需要培训的种类第第33页页第一节：培训与开发需求分析概述第一节：培训与开发需求分析概述v 四、培训需求分析的过程模型四、培训需求分析的过程模型1.赢 得 高层 管 理
17、 者支持；2.与 其 他关 键 成 员建立联系；3.组 建 对外 联 系 小组1.明 确 组织 发 展 的目标；2.确 定 培训氛围；3.明 确 外部 的 限 制条件1.确 定 目标职位；2.选 择 分析方法；3.确 定 需求 分 析 的对象；4.确 定 联系点；5.预 先 考虑的问题；6.草 拟 计划1.任 务 分析 2.任 务描述；3.任 务 聚类；4.开 发 技术、知 识和能力；5.确 定 相关任务组织支持组织支持组织分析组织分析需求分析需求分析任务分析任务分析人员分析人员分析投入、设计投入、设计和评估和评估根 据 实 际绩 效 与 理想 绩 效 的差 距，确定 需 要 对组 织 中 那
18、些 人 进 行培训第第34页页第一节：培训与开发需求分析概述第一节：培训与开发需求分析概述v 五、培训需求分析的技术方法五、培训需求分析的技术方法 观察法 问卷法 咨询法 访谈法 团队讨论法 测验法 评价中心法第第35页页第二节：战略第二节：战略/组织层面的需求分析组织层面的需求分析v 一、战略一、战略/组织层面分析的内涵组织层面分析的内涵v 指通过对组织经营开展战略的分析，确定相应的培训，指通过对组织经营开展战略的分析，确定相应的培训，为培训提供相应的资源以及管理者和同事对培训开发活为培训提供相应的资源以及管理者和同事对培训开发活动的支持。动的支持。第第36页页第二节：战略第二节：战略/组织
19、层面的需求分析组织层面的需求分析v 二、战略二、战略/组织层面分析的流程组织层面分析的流程v 明确组织目标明确组织目标v 了解组织资源了解组织资源v 确定组织气氛确定组织气氛v 考虑外在环境限制考虑外在环境限制第第37页页第二节：战略第二节：战略/组织层面的需求分析组织层面的需求分析v三、进展战略三、进展战略/组织层面分析时要考虑的问题组织层面分析时要考虑的问题v进展组织分析时需要考虑的组织战略与人力资源进展组织分析时需要考虑的组织战略与人力资源方面的问题方面的问题v戈尔斯坦对战略戈尔斯坦对战略/组织层面分析的观点组织层面分析的观点第第38页页第二节：战略第二节：战略/组织层面的需求分析组织层
20、面的需求分析v 四、战略四、战略/组织层面分析的信息来源组织层面分析的信息来源v 组织目标、目的和预算组织目标、目的和预算v 人力资源储藏库人力资源储藏库v 技能储藏库技能储藏库v 组织气氛指数不满情绪、缺勤率、离职率、生产率、态度调查、组织气氛指数不满情绪、缺勤率、离职率、生产率、态度调查、顾客投诉等顾客投诉等v 效率指数人工本钱、物料本钱、产品质量、设备利用率、运输本效率指数人工本钱、物料本钱、产品质量、设备利用率、运输本钱、浪费、交货延迟钱、浪费、交货延迟v 系统或子系统的变化系统或子系统的变化v 管理层的要求或指示管理层的要求或指示v 离职面谈离职面谈v 工作规划与述职报告工作规划与述
21、职报告第第39页页第三节：任务层面的需求分析第三节：任务层面的需求分析v 一、任务层面分析的内涵一、任务层面分析的内涵v 指系统地收集关于某项工作或工作族信息的方法，目的是明确为了指系统地收集关于某项工作或工作族信息的方法，目的是明确为了到达最优的绩效，确定重点的工作任务以及从事该项工作的员工需到达最优的绩效，确定重点的工作任务以及从事该项工作的员工需要学习的内容。要学习的内容。第第40页页第三节：任务层面的需求分析第三节：任务层面的需求分析v 二、任务层面分析的步骤二、任务层面分析的步骤v 通过工作分析，撰写详细的工作说明书通过工作分析，撰写详细的工作说明书v 确定工作中包括的具体任务是什么
22、：应该做的事、实际在做的事确定工作中包括的具体任务是什么：应该做的事、实际在做的事v 分析工作中所需的知识、技能、态度以及其他素质分析工作中所需的知识、技能、态度以及其他素质v 指出哪些工作任务和知识、技能、态度等是可以通过培训得到改进指出哪些工作任务和知识、技能、态度等是可以通过培训得到改进的的v 对这些可以培训改进的领域进展培训的优先次序排列对这些可以培训改进的领域进展培训的优先次序排列第第41页页第三节：任务层面的需求分析第三节：任务层面的需求分析v 三、任务分析的举例三、任务分析的举例v 分析典型任务分析典型任务v 问卷调查问卷调查v 课堂教学观察课堂教学观察v 构造化访谈构造化访谈v
23、 总结报告总结报告第第42页页第三节：任务层面的需求分析第三节：任务层面的需求分析v 四、任务分析的信息来源四、任务分析的信息来源v 工作说明书工作说明书v 人员的任职资格要求人员的任职资格要求v 绩效标准绩效标准v 观察观察抽样抽样v 查阅相关文献其他企业研究、专业期刊等查阅相关文献其他企业研究、专业期刊等v 访谈访谈v 专题讨论会专题讨论会v 分析工作中出现的问题分析工作中出现的问题第第43页页第四节：人员层面的需求分析第四节：人员层面的需求分析v 一、人员分析的内涵一、人员分析的内涵评估执行特定任务的员工，其执行各项任务的情况，分析其所具备的知识、技术、能力是否足够。第第44页页第四节：
24、人员层面的需求分析第四节：人员层面的需求分析v 二、人员分析的构成二、人员分析的构成判断性人员分析：将员工划分为业绩优秀者和业绩不佳者两类；诊断性人员分析：寻找隐藏在个人绩效表现背后的原因第第45页页第四节：人员层面的需求分析第四节：人员层面的需求分析v 三、人员分析中的绩效评估三、人员分析中的绩效评估 1.获取全面准确的绩效评估资料，确认差距，确认差距来源 评估员工个人的绩效寻找差距寻找差距背后的原因选择干预措施在行为和特质上将该员工与其他某种理想状态进行比较整合来自组织、任务和个人分析的信息内部原因外部原因动机不足知识、技术或能力不足设备问题、条件恶劣第第46页页第四节：人员层面的需求分析
25、第四节：人员层面的需求分析v 四、人员分析的信息搜集途径四、人员分析的信息搜集途径 绩效评估结果以及能够反映一定问题的历史数据 观察工作样本 访谈 问卷调查 测验 关键事件法 工作日志第第47页页第五节：胜任力模型与培训需求分析第五节：胜任力模型与培训需求分析v 一、胜任力以及胜任力模型的概念一、胜任力以及胜任力模型的概念v 胜任力是凝聚在人身上的一种深层次和持续存在的特质，是可以在胜任力是凝聚在人身上的一种深层次和持续存在的特质，是可以在各类情况或工作任务中加以预测的，而且能力可以通过培训和开展各类情况或工作任务中加以预测的，而且能力可以通过培训和开展加以改善的，能够将某一组织中表现优秀者与
26、表现普通者区分开来加以改善的，能够将某一组织中表现优秀者与表现普通者区分开来的个人潜在的深层次特征。的个人潜在的深层次特征。v 胜任力模型是指组织当中特定的工作岗位所要求的与高绩效相关的胜任力模型是指组织当中特定的工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列素质或素质组合，这些素质是可以分级的、可被测评的。一系列素质或素质组合，这些素质是可以分级的、可被测评的。第第48页页第五节：胜任力模型与培训需求分析第五节：胜任力模型与培训需求分析v 二、以胜任力为根底的培训需求分析二、以胜任力为根底的培训需求分析v 胜任力胜任力v 胜任力标准胜任力标准v 胜任力要素胜任力要素v 评估方案评估方案v 测试过程测试
27、过程v 实施评估实施评估v 处理评估结果、记录和报告结果。处理评估结果、记录和报告结果。v 第第49页页 第三讲培训规划与培训工程管理第第50页页本讲主要内容本讲主要内容第一节：培训工程实施与开发的有效模型第一节：培训工程实施与开发的有效模型第二节：确定培训与开发工程的目标第二节：确定培训与开发工程的目标第三节：培训材料包以及测试题目的开发第三节：培训材料包以及测试题目的开发第四节：培训教师的甄选与培训第四节：培训教师的甄选与培训第五节：培训工程的实施第五节：培训工程的实施第第51页页第一节：培训工程设计与开发的有效模型第一节：培训工程设计与开发的有效模型v 培训工程设计培训工程设计v 将确定
28、的培训需求转化为培训目标、教材说明、测试细那么以及讲将确定的培训需求转化为培训目标、教材说明、测试细那么以及讲授策略的过程。授策略的过程。v 培训工程开发培训工程开发v 将教材说明、测试细那么以及讲授策略转化为具体的学员材料、指将教材说明、测试细那么以及讲授策略转化为具体的学员材料、指导教师所需材料以及具体的测试题目的过程。导教师所需材料以及具体的测试题目的过程。v 第第52页页第一节：培训工程设计与开发的有效模型第一节：培训工程设计与开发的有效模型 确定培训目标明确培训的预期成果准备测试题目确定检验培训成果的方法制定、购买、修改所需的培训材料，以满足培训需求选择培训所里需要借助的媒介准备学员
29、教材和教师教学资料包第第53页页第二节：确定培训与开发工程的目标第二节：确定培训与开发工程的目标v 一、确定培训与开发工程的工程目标的意义一、确定培训与开发工程的工程目标的意义v 工程目标：对某一个或少数几个培训需求要点的细化，它反映了组工程目标：对某一个或少数几个培训需求要点的细化，它反映了组织对该培训工程的根本意图与期望。织对该培训工程的根本意图与期望。v 培训目标是确定培训内容和培训方法的根本依据培训目标是确定培训内容和培训方法的根本依据v 培训目标是对培训开发活动效果进展评估的主要依据培训目标是对培训开发活动效果进展评估的主要依据v 培训目标有利于引导受训者集中精力完成培训任务培训目标
30、有利于引导受训者集中精力完成培训任务第第54页页第二节：确定培训与开发工程的目标第二节：确定培训与开发工程的目标v 二、编写培训工程目标的具体方法二、编写培训工程目标的具体方法v 从以下三个方面描述：从以下三个方面描述：v 作业表现：要能指出为了胜任某项工作，受训者需要具备的能力或作业表现：要能指出为了胜任某项工作，受训者需要具备的能力或提供的产出。提供的产出。v 环境条件：要能说明某项作业发生的重要环境条件。环境条件：要能说明某项作业发生的重要环境条件。v 评价指标：能指出可承受的受训者的作业水平评价指标：能指出可承受的受训者的作业水平v 第第55页页第三节：培训资料包以及测试题目的开发第三
31、节：培训资料包以及测试题目的开发v 一、课程描述一、课程描述v 课程描述主要提供培训工程的根本信息，具体包括课程名称、目标课程描述主要提供培训工程的根本信息，具体包括课程名称、目标学员的根本要求、培训的主要目的、本课程的主要目标、培训时间、学员的根本要求、培训的主要目的、本课程的主要目标、培训时间、场地安排以及培训教师的名字。场地安排以及培训教师的名字。v 二、课程的具体方案二、课程的具体方案v 课程方案主要是设计培训的内容和活动，安排活动的前后顺序，以课程方案主要是设计培训的内容和活动，安排活动的前后顺序，以帮助培训教师顺利完本钱课程的教学内容。帮助培训教师顺利完本钱课程的教学内容。第第56
32、页页第三节：培训资料包以及测试题目的开发第三节：培训资料包以及测试题目的开发v 三、小组活动的设计与说明三、小组活动的设计与说明v 案例分析：分析步骤、优势、缺乏案例分析：分析步骤、优势、缺乏v 商业游戏和模拟商业游戏和模拟v 篮中练习篮中练习v 角色扮演：优点、缺乏角色扮演：优点、缺乏v 行为模仿行为模仿v 拓展训练和冒险学习拓展训练和冒险学习v 头脑风暴头脑风暴v 行动学习行动学习v 第第57页页第三节：培训资料包以及测试题目的开发第三节：培训资料包以及测试题目的开发v 四、准备辅助性材料四、准备辅助性材料 阅读材料 视觉材料 听觉材料 感觉材料 培训教师的个人备注材料v 五、测试题目五、
33、测试题目 第第58页页第四节：培训教师的甄选与培训第四节：培训教师的甄选与培训v 一、优秀的培训教师需要具备的素质和技能一、优秀的培训教师需要具备的素质和技能v 素质要求素质要求v 灵活性灵活性v 鼓励性鼓励性v 幽默感幽默感v 真实性真实性v 成熟性成熟性v 技巧技巧v 控制能力控制能力v 创新能力创新能力v 评估能力评估能力v 转化能力转化能力v 沟通能力沟通能力v 创造平安的环境创造平安的环境第第59页页第四节：培训教师的甄选与培训第四节：培训教师的甄选与培训v 二、培训教师的甄选与培养二、培训教师的甄选与培养v 什么样的员工可以成为企业内部讲师候选人？什么样的员工可以成为企业内部讲师候
34、选人？v 内部讲师的鼓励问题内部讲师的鼓励问题v 对内部讲师的培训对内部讲师的培训第第60页页第五节：培训工程的实施第五节：培训工程的实施v 一、培训场所的选择与布置一、培训场所的选择与布置v 布置物理环境：噪音、色彩、房间构造、照明、桌椅、布置物理环境：噪音、色彩、房间构造、照明、桌椅、音响设备、温度等音响设备、温度等v 布置软环境：尽量防止工作上干扰布置软环境：尽量防止工作上干扰第第61页页第五节：培训工程的实施第五节：培训工程的实施v 二、工程启动二、工程启动v 让受训者对培训有个明确的预期让受训者对培训有个明确的预期v 了解受训者的水平和学习动机了解受训者的水平和学习动机v 破冰练习破
35、冰练习v 营造相互尊重和开放的气氛营造相互尊重和开放的气氛第第62页页第五节：培训工程的实施第五节：培训工程的实施v 三、培训日程安排与其他准备工作三、培训日程安排与其他准备工作v 工作时间内与工作时间外的培训日程安排工作时间内与工作时间外的培训日程安排v 培训工程的其他准备工作：发布通告、培训手册的及时培训工程的其他准备工作：发布通告、培训手册的及时发放、差旅费用安排等发放、差旅费用安排等v 四、培训的信息管理系统的建立四、培训的信息管理系统的建立第第63页页 第四讲第四讲传统的与新兴的培训技术媒介传统的与新兴的培训技术媒介第第64页页本讲主要内容本讲主要内容v 第一节：基于提升胜任力的培训
36、与开发v 第二节：组织中培训的类别v 第三节：传统的培训手段v 第四节：新兴的培训媒介v 第五节：培训技术的选择第第65页页第一节：基于提升胜任力的培训与开发第一节：基于提升胜任力的培训与开发v 一、胜任力模型的普及一、胜任力模型的普及v 二、企业管理者的通用核心能力模型二、企业管理者的通用核心能力模型v 思考能力：包括资源管理能力和问题解决、决策能力思考能力：包括资源管理能力和问题解决、决策能力v 有效领导能力：建立信任、团队领导、关注秩序和质量有效领导能力：建立信任、团队领导、关注秩序和质量v 自我管理能力：灵活性、主动性、对困境的反响自我管理能力：灵活性、主动性、对困境的反响v 社会交往
37、能力：影响力、倾听理解和反响、组织意识、关系的战略社会交往能力：影响力、倾听理解和反响、组织意识、关系的战略应用应用第第66页页第二节：组织中培训的类别第二节：组织中培训的类别v 一、新员工入职培训工程一、新员工入职培训工程v 有方案、有系统地向新员工介绍他们工作职责、组织期望、政策、有方案、有系统地向新员工介绍他们工作职责、组织期望、政策、组织流程以及组织文化的方法。组织流程以及组织文化的方法。v 有效的岗前培训必须是一个同组织开展战略结合起来的过程有效的岗前培训必须是一个同组织开展战略结合起来的过程第第67页页第二节：组织中培训的类别第二节：组织中培训的类别v 二、业务技能培训二、业务技能
38、培训v 根底技能根底技能/文字能力培训文字能力培训v 销售培训销售培训v 客户关系培训客户关系培训v 团队建立培训团队建立培训v 第第68页页第二节：组织中培训的类别第二节：组织中培训的类别v 三、管理技能培训三、管理技能培训v 管理技能培训主要用于开发领导能力，增强管理人员对他人的敏感管理技能培训主要用于开发领导能力，增强管理人员对他人的敏感性，激发下属员工的工作士气，提高低属的人力资本付出和改善工性，激发下属员工的工作士气，提高低属的人力资本付出和改善工作绩效、减少部门之间的冲突。作绩效、减少部门之间的冲突。v 包括领导者匹配培训、人际关系沟通培训、敏感性训练等包括领导者匹配培训、人际关系
39、沟通培训、敏感性训练等第第69页页第二节：组织中培训的类别第二节：组织中培训的类别v 四、工作指导培训四、工作指导培训 是在职培训的一种形式 可以四个步骤 教学准备 任务演示 练习 后续跟踪 第第70页页第三节：传统的培训手段第三节：传统的培训手段v 一、学徒培训一、学徒培训v 二、讲座二、讲座v 缺乏是：沟通具有单向性、对改变行为的作用较小缺乏是：沟通具有单向性、对改变行为的作用较小v 三、讨论三、讨论v 讨论涉及培训者和受训者，以及受训者之间的双向沟通过程讨论涉及培训者和受训者，以及受训者之间的双向沟通过程v 组织好讨论有一定的难度组织好讨论有一定的难度v 四、以经历为中心的学习四、以经历
40、为中心的学习v 工作的委派和挑战工作的委派和挑战v 工作指导工作指导v 五、其他培训方法五、其他培训方法第第71页页第四节：新兴的培训媒介第四节：新兴的培训媒介v 一、电子通讯技术一、电子通讯技术v 电视教学：远程教学课程电视教学：远程教学课程v 远程会议远程会议v 二、视听多媒体式的培训形式二、视听多媒体式的培训形式v 静态媒介：印刷品、幻灯片、投影仪等静态媒介：印刷品、幻灯片、投影仪等v 动态媒介：录音带、动态媒介：录音带、CD、电影、视盘、电影、视盘v 电讯媒介：计算时机议电讯媒介：计算时机议v 根据完成教学目标的要求、受训者的特点、学习环境、经济限制等根据完成教学目标的要求、受训者的特
41、点、学习环境、经济限制等因素决定选择哪种视听培训方法。因素决定选择哪种视听培训方法。第第72页页第四节：新兴的培训媒介第四节：新兴的培训媒介v 三、自定进度的计算机辅助式的培训三、自定进度的计算机辅助式的培训v 计算机辅助教学：应用广泛、降低本钱；缺乏互动计算机辅助教学：应用广泛、降低本钱；缺乏互动v 智能化计算机辅助培训：自动判断受训者水平，相当于电子助教智能化计算机辅助培训：自动判断受训者水平，相当于电子助教v 四、网络培训四、网络培训v 以因特网为平台的培训：可以分为五个独立的层次以因特网为平台的培训：可以分为五个独立的层次v 基于内部网的培训：以内部网为平台开展培训，优点是可以降低差旅
42、费、基于内部网的培训：以内部网为平台开展培训，优点是可以降低差旅费、保证培训的及时性、共享培训中的信息、便于培训管理。保证培训的及时性、共享培训中的信息、便于培训管理。v 五、虚拟现实培训五、虚拟现实培训v 使受训者能够开到工作中可能遇到的情景，在虚拟的环境中受训者能够接使受训者能够开到工作中可能遇到的情景，在虚拟的环境中受训者能够接触、观看以及进展操作演练。触、观看以及进展操作演练。第第73页页第五节：培训技术的选择第五节：培训技术的选择v 一、学习类型一、学习类型v 按要到达的学习目标划分：记忆类、理解类和行为类按要到达的学习目标划分：记忆类、理解类和行为类v 按学习的内容划分：知识类、技
43、能类、思维类、观念类和心理类按学习的内容划分：知识类、技能类、思维类、观念类和心理类v 二、培训技术选择的原那么二、培训技术选择的原那么v 培训技术与一定的培训内容相适应培训技术与一定的培训内容相适应v 选择时考虑培训对象的特点选择时考虑培训对象的特点v 选择技术要与培训对象机构文化相适应选择技术要与培训对象机构文化相适应v 选择的前提是企业具备相应的培训资源选择的前提是企业具备相应的培训资源v 培训者本人的水平及掌握方法的熟练程度培训者本人的水平及掌握方法的熟练程度v 培训后的评估培训后的评估第第74页页 第七讲第七讲新员工入职培训与管理技能开发新员工入职培训与管理技能开发第第75页页本讲主
44、要内容本讲主要内容第一节：组织社会化的根本概念、内容第一节：组织社会化的根本概念、内容第二节：社会化过程的阶段理论第二节：社会化过程的阶段理论第三节：新员工入职培训第三节：新员工入职培训第四节：管理技能开发第四节：管理技能开发第五节：绩效管理与员工辅导第五节：绩效管理与员工辅导第第76页页第一节：组织社会化的根本概念、内容第一节：组织社会化的根本概念、内容v 一、组织社会化的根本概念一、组织社会化的根本概念v 组织角色：为了实现组织目标，更好地满足组织的需要，组织中的组织角色：为了实现组织目标，更好地满足组织的需要，组织中的员工应该表现出的行为。员工应该表现出的行为。v 角色沟通：角色之间得到
45、良好的沟通，新进入者得到帮助，从而对角色沟通：角色之间得到良好的沟通，新进入者得到帮助，从而对要承担的角色有一全面的了解。要承担的角色有一全面的了解。v 角色定位：使员工对自己的角色有清晰的了解。角色定位：使员工对自己的角色有清晰的了解。v 角色期望：当一个人占有了组织中的一个位置，其他员工对占有这角色期望：当一个人占有了组织中的一个位置，其他员工对占有这个位置的人抱有期望，这种期望就是角色期望。个位置的人抱有期望，这种期望就是角色期望。v 群体标准：在组织内的非正式群体中形成的用于控制组织内行为的群体标准：在组织内的非正式群体中形成的用于控制组织内行为的非书面的行为准那么。非书面的行为准那么
46、。第第77页页第一节：组织社会化的根本概念、内容第一节：组织社会化的根本概念、内容v 二、社会化的内容二、社会化的内容v 组织社会化是组织向新员工输灌与实现组织目标联系在一起的技能组织社会化是组织向新员工输灌与实现组织目标联系在一起的技能和文化的过程。和文化的过程。v 费希尔学习过程费希尔学习过程v 根底性学习根底性学习v 有关组织的学习有关组织的学习v 如何完成工作的学习如何完成工作的学习v 学习如何开展工作学习如何开展工作v 个人学习个人学习第第78页页第一节：组织社会化的根本概念、内容第一节：组织社会化的根本概念、内容v 三、三、社会化的结果社会化的结果 成功的和失败的 社会化和工作满意
47、度 社会化和企业忠诚1.行为说：行为的清晰性、持久性、自愿性和公开性2.态度说：表现形式为态度忠诚、理性忠诚和责任忠诚成功的社会化成功的社会化失败的社会化失败的社会化角色清晰角色不清角色超越角色冲突较好的工作绩效积极性受挫较好的人际关系无法认同组织文化积极参与工作对组织不满得到组织成员的认可对职务不满认同组织满腹牢骚自信过分服从对职务满足流动第第79页页第二节：社会化过程的阶段理论第二节：社会化过程的阶段理论v 一、社会化过程的阶段理论一、社会化过程的阶段理论v 弗德曼提出的社会化三阶段模型弗德曼提出的社会化三阶段模型v 预期的社会化阶段：预期形成；现实的工作预览；甄选环节预期的社会化阶段：预
48、期形成；现实的工作预览；甄选环节v 磨合阶段：现实震惊磨合阶段：现实震惊v 调整和变化阶段：改变自己、承受文化调整和变化阶段：改变自己、承受文化第第80页页第二节：社会化过程的阶段理论第二节：社会化过程的阶段理论v 二、现实工作预览二、现实工作预览v 现实工作预览的定义：正式入职前提供与工作相关的所有方面确实现实工作预览的定义：正式入职前提供与工作相关的所有方面确实切的、真实的描述。切的、真实的描述。v 现实工作预览的运用：招聘早期和后期；工作预览对改进绩效的作现实工作预览的运用：招聘早期和后期；工作预览对改进绩效的作用；影响工作预览效果的因素用；影响工作预览效果的因素第第81页页第三节：新员
49、工入职培训第三节：新员工入职培训v 一、新员工社会化的需求分析一、新员工社会化的需求分析v 员工进入企业初面临的问题：员工进入企业初面临的问题：v 是否被群体接纳是否被群体接纳v 组织承诺是否会兑现组织承诺是否会兑现v 工作环境怎样工作环境怎样v 组织如何满足员工的社会化需求组织如何满足员工的社会化需求v 降低新员工获取信息的风险降低新员工获取信息的风险v 对主管和同事进展培训对主管和同事进展培训v 进展角色定位培训活动进展角色定位培训活动第第82页页第三节：新员工入职培训第三节：新员工入职培训v 二、新员工入职培训工程设计二、新员工入职培训工程设计v 企业层次的培训：企业层次的培训：v 进入
50、角色培训：公司概况、工作关系、人员关系、工作环境、工作进入角色培训：公司概况、工作关系、人员关系、工作环境、工作内容、规章制度、职位说明内容、规章制度、职位说明v 企业文化培训：经营目标、管理哲学、公司理念、价值观，其中企企业文化培训：经营目标、管理哲学、公司理念、价值观，其中企业文化培训分为精神层次、制度层次和物质层次业文化培训分为精神层次、制度层次和物质层次v 部门层次的培训：部门层次的培训：v 业务技术能力培训：针对各个岗位应具备的根本知识、工作程序、业务技术能力培训：针对各个岗位应具备的根本知识、工作程序、工作要求和操作要领而进展的培训。工作要求和操作要领而进展的培训。v 岗位培训：侧
