1、组织学习实验室组织学习实验室互动学习实验室互动学习实验室.小小 组组 指指 引引 抱着询问的态度一起聆听、学习和工作抱着询问的态度一起聆听、学习和工作 将假设和判断搁置起来将假设和判断搁置起来 此时此地全身心投入此时此地全身心投入尽情享受尽情享受参参 与与 让你自己融入集体让你自己融入集体 认识到人与人间的关系（人们自愿选择认识到人与人间的关系（人们自愿选择）让自己开放、坦诚、直截了当让自己开放、坦诚、直截了当(通过询问通过询问)要求一个诚实的回答要求一个诚实的回答 强大力量强大力量/承认优势承认优势 保持一致并坚持自己的观点保持一致并坚持自己的观点 与别人分享你的愿景与别人分享你的愿景 告诉
2、我我将会忘记告诉我我将会忘记。给我看我也许会记住给我看我也许会记住。让我参与我将会理解让我参与我将会理解。学学 习习 什么是学习？什么是学习？u把信息和理解联系起来把信息和理解联系起来 u要求交流、记忆和运用要求交流、记忆和运用(行动行动)u从经验中获得的通常是最有效的从经验中获得的通常是最有效的 什么是学习？什么是学习？(续上续上)u发生在自己或他人的信念、设想和期望的相互联系之中发生在自己或他人的信念、设想和期望的相互联系之中 u使思维、感受和行为产生变化使思维、感受和行为产生变化 u需要花时间对价值进行思考，从而激励新的方法需要花时间对价值进行思考，从而激励新的方法 学习型组织的定义学习
3、型组织的定义“就是能够不断地提高和扩展其集体的意识和能力的团体或组织是能够产生出更好结果的人的组合”。1995年的欧洲大陆年的欧洲大陆“硬件硬件”对消费者而言对消费者而言 完全满意或非常满意完全满意或非常满意 78%85%+7%每辆汽车中出问题的每辆汽车中出问题的 1461 1025-30%能发现能发现“惊讶和喜悦惊讶和喜悦”特点的消费者特点的消费者 26%40%+53%199419951995年的欧洲大陆年的欧洲大陆“硬件硬件”新产品开发记录新产品开发记录 按时发放的部件百分比按时发放的部件百分比 50%98%(一月以后一月以后)设计正确，按时发放的设计正确，按时发放的 纯样板部件的百分比纯
4、样板部件的百分比 40-60%93%试验性生产的质量试验性生产的质量 (问题的指数问题的指数)55 28 通常结果通常结果 1995年欧洲大陆结果年欧洲大陆结果 提高提高49 满足消费者报价需求所需的天数满足消费者报价需求所需的天数010203040506070天数天数原始原始过程过程 内部重组内部重组努力努力 外部重组外部重组咨询咨询 运用学习工具运用学习工具 的重组的重组UTA学习环境的特征学习环境的特征 v开放开放 v相互尊重相互尊重 v投入投入 v共愿景景共愿景景 学习环境学习环境(续上续上)v允许冒险允许冒险 v没有独裁没有独裁 v允许有不同意见允许有不同意见 v被别人聆听被别人聆听
5、 学学 习习 障障 碍碍 I我就是我的职位我就是我的职位 I敌人就在外面敌人就在外面 I负责的错误观念负责的错误观念 I对事件的关注对事件的关注 学习障碍学习障碍(续上续上)I被煮熟的青蛙的故事被煮熟的青蛙的故事 I通过经验学习的幻想通过经验学习的幻想 I管理团队的神话管理团队的神话 远大抱负远大抱负 自我超越自我超越/愿景愿景 共同愿景共同愿景 处理处理复杂复杂棘手问题棘手问题系统思维系统思维思考性的交流思考性的交流 心智模式心智模式 团队学习团队学习 深度会谈深度会谈竞争能力竞争能力 结果结果 技术能力技术能力学习能力学习能力外界的外界的逻辑的逻辑的内部的内部的心理的心理的远远 景景 级级
6、 别别 操作性的操作性的 思考性的思考性的 创造性的创造性的 适应性的适应性的 反应性的反应性的 愿景愿景 心智模式心智模式 系统结构系统结构 模式模式 事件事件 力力 量量关注一个重要的问题关注一个重要的问题 你是怎样解决它的你是怎样解决它的?在以下各级中的解决方案分别是什么在以下各级中的解决方案分别是什么 潜在的心智模式是什么潜在的心智模式是什么?现行的愿景是什么现行的愿景是什么?事件事件?模式模式?系统结构系统结构?心心 智智 模模 式式 是洞察力是洞察力(认识性的图画认识性的图画)决定着我们所看到的东西决定着我们所看到的东西 把一个复杂的环境简单化把一个复杂的环境简单化 是未被说出来的
7、是未被说出来的(无声的，不知不觉的无声的，不知不觉的)解决问题的办法解决问题的办法 驱动力驱动力 危机危机 张力张力焦点焦点 不想要不想要 我我/我们想我们想 动机动机 外界的外界的 本质的本质的 网络能量网络能量 消极的消极的 积极的积极的 长期长期 耗尽耗尽 恢复恢复 影响影响 (用尽用尽)非持续性的非持续性的 可持续行的可持续行的反应性的反应性的创造性的创造性的单循环学习单循环学习 行动行动作出反应作出反应结果结果双循环学习双循环学习 行动行动作出反应作出反应结果结果思思 考考心智心智模式模式 心智模式心智模式交流与理解交流与理解混乱混乱 感感 知知推推 知知 总总 结结 构构界定问题界
8、定问题左左 手手 栏栏说的是什么说的是什么 左左 手手 栏栏 说的是什么说的是什么 我在想什么我在想什么 左左 手手 栏栏我在想什么我在想什么 我的感受是什么我的感受是什么 说的是什么说的是什么 问一下你自己问一下你自己:我是否得到了结果我是否得到了结果?为什么不跟别人分享我的左手栏为什么不跟别人分享我的左手栏?像这样做的代价是什么像这样做的代价是什么?另一个人的左手栏是什么样子的另一个人的左手栏是什么样子的?检查你的左手栏检查你的左手栏 推理梯形图推理梯形图 形成你自己的形成你自己的 心智模式心智模式采用采用 信念和假设信念和假设 做出做出 推理推理 得出得出 结论结论 添加添加 个人和文化
9、的含义个人和文化的含义 始于始于 显而易见的数据显而易见的数据 推理梯形图推理梯形图 检验你的检验你的 心智模式心智模式采用采用信念和假设信念和假设 做出做出推理推理 得出得出 结论结论添加添加个人和文化的含义个人和文化的含义 始于始于 显而易见的数据显而易见的数据 心智模式心智模式选择过程选择过程“生活生活”深度会谈指引深度会谈指引 u只有持有只有持有“x”x”的人才可以发言的人才可以发言.u朝着房间的中心说话，而不是朝着另外的某一个人说话朝着房间的中心说话，而不是朝着另外的某一个人说话 u发言者之间留出时间用来思考发言者之间留出时间用来思考沉默是最有价值的沉默是最有价值的 u倾听那些倾听者
10、的意见倾听那些倾听者的意见 u跟踪混乱跟踪混乱 u使变得奇怪使变得奇怪 深度会谈：四人模式深度会谈：四人模式 提议提议 跟随跟随旁观旁观 反对反对uu 没有跟随者就不可能完成没有跟随者就不可能完成uu 没有旁观者就没有大众观点没有旁观者就没有大众观点uu 没有提议者就没有指导没有提议者就没有指导uu 没有反对者就没有纠正没有反对者就没有纠正使自我主张和询问保持平衡使自我主张和询问保持平衡 提议提议跟随跟随旁观旁观反对反对主张主张问询问询深度会谈：四人模式深度会谈：四人模式 深度会谈型领导的四项练习深度会谈型领导的四项练习 提议提议跟随跟随旁观旁观反对反对发言发言中立中立倾听倾听尊重尊重深度会谈
11、：四人模式深度会谈：四人模式 自我主张自我主张/询问规则询问规则 为提高自我主张能力为提高自我主张能力:u让你的思维过程变得清晰可见让你的思维过程变得清晰可见 u公开地检验你的结论和假设公开地检验你的结论和假设 u慢慢地爬上梯子慢慢地爬上梯子 自我主张自我主张/询问规则询问规则(续上续上)为提高询问为提高询问(能力能力):u要求其他人的思维清晰可见要求其他人的思维清晰可见 u避免运用有攻击性的语言避免运用有攻击性的语言 u把你的假设和他人的假设做一比较把你的假设和他人的假设做一比较 u轻轻地让别人走下梯子轻轻地让别人走下梯子 情情 感感 智智 力力 u意识到我们的情感意识到我们的情感 u有能力
12、去驾驭它们有能力去驾驭它们 u有能力去激励自己并延迟满足感有能力去激励自己并延迟满足感 u能够真正懂得别人的意思能够真正懂得别人的意思 u处理好关系处理好关系 把心智模式做为工具把心智模式做为工具 发现并探究我们的思维方式发现并探究我们的思维方式 对我们的定势行为有所意识对我们的定势行为有所意识 回忆我们自己是怎样被自己的思维所害的回忆我们自己是怎样被自己的思维所害的 帮助证实我们所发现的东西帮助证实我们所发现的东西“揭示、挑战、检验给我们带来变化揭示、挑战、检验给我们带来变化的思维方式的能力的思维方式的能力”第一种主要的心智模式第一种主要的心智模式 主导价值主导价值和目标和目标 行动行动策略
13、策略 结果结果 使赢利最大化使赢利最大化 控制会议或会面控制会议或会面 的目的的目的 使消极感受最小化使消极感受最小化 追求理性最大化追求理性最大化 主张你的立场，以主张你的立场，以此获胜和保持控制此获胜和保持控制局面局面 单方面保全面子单方面保全面子你和他人的面子你和他人的面子 交流不当交流不当 不信认不信认 防御性防御性 自我实现的预言自我实现的预言 自我封闭过程自我封闭过程 不断扩大的错误不断扩大的错误第二种主要的心智模式第二种主要的心智模式 正确真实的信息正确真实的信息 自由的、了解情况的选自由的、了解情况的选 择择未受阻扰的反应未受阻扰的反应 内心的，真实的愿意去内心的，真实的愿意去
14、 选择选择 主导价值主导价值和目标和目标 行动行动策略策略 结果结果 提出你的立场，并提出你的立场，并 且把问讯和公众检且把问讯和公众检验结合起来验结合起来 尽量减少单方面尽量减少单方面 顾全面子顾全面子 减少自我实现、自减少自我实现、自 我封闭以及错误升我封闭以及错误升级过程级过程 有效解决问题有效解决问题(特别特别是令人厌烦的问题是令人厌烦的问题！)积极的和防御性的推理积极的和防御性的推理 推理推理 uu未说明的陈述未说明的陈述 uu被说明的陈述被说明的陈述 阶梯阶梯 uu产生出抽象的推理产生出抽象的推理 uu直接运用明显的数据直接运用明显的数据 左手栏左手栏 uu 隐藏左手栏隐藏左手栏
15、uu 把左手栏当做一种资源把左手栏当做一种资源防御性的防御性的积极性的积极性的积极性的和防御性的推理积极性的和防御性的推理(续上续上)询问询问 uu 泄气的泄气的 uu 受鼓励的受鼓励的 uu 私下检验的结论私下检验的结论 uu 公开检验的结论公开检验的结论 推理推理 uu 暗含的暗含的 uu 明确的明确的 uu 隐藏承诺隐藏承诺 uu 让承诺和得出结论的让承诺和得出结论的 和推理和推理 过程显而易见过程显而易见 防御性的防御性的 积极的积极的 企业文化和业绩表现企业文化和业绩表现 建设性文化建设性文化 防御性文化防御性文化 岁入岁入 682%166%股票股票901%74%收入收入 756%1
16、%KatierKatier和和HisciHisci：用用1111年的时间对年的时间对207207家公司进行研究。家公司进行研究。出处：公司文化和业绩出处：公司文化和业绩 系系 统统 思思 考考 行动行动结果结果状况状况另一结果另一结果另一行动另一行动另一状况另一状况第三种状况第三种状况.系系 统统 思思 考考 系统结构系统结构 行为模式行为模式事件事件不断增长的不断增长的影响力影响力 水水 控控 制制 系系 统统 观察到的观察到的差距差距期望中的期望中的水的高度水的高度 水龙头的水龙头的位置位置 目前水的目前水的高度高度水的水的流动流动不断增强的循环不断增强的循环 SRSSS随时间不断增强的循
17、环效果图随时间不断增强的循环效果图 效果效果时间时间不断增强循环示意图不断增强循环示意图举例举例及时报告出现及时报告出现的问题的问题 日程计划日程计划背后的实背后的实际情况际情况“积极的积极的”方法方法 管理管理 介入介入RSSOS平平 衡衡 循循 环环 BOSS随时间变化的平衡循环效果图随时间变化的平衡循环效果图 效果效果时间时间平衡循环示意图平衡循环示意图举例举例产品质量产品质量产品压力产品压力需求需求BSOS解决问题的单调模式解决问题的单调模式 问题问题 解决办法解决办法 延迟延迟“注定会失败注定会失败”令人厌烦的问题令人厌烦的问题 令人厌烦问题的特征令人厌烦问题的特征:相互联系的相互联
18、系的 错综复杂的错综复杂的 超出常规的超出常规的 含糊不清的含糊不清的 在诸多赌金保管人之间引起冲突的在诸多赌金保管人之间引起冲突的 令人厌烦的问题令人厌烦的问题 在团队里解决令人厌烦在团队里解决令人厌烦的问题的方法就是的问题的方法就是 改变我们的思维方式改变我们的思维方式 症状症状根据症状出发根据症状出发的解决办法的解决办法 问题问题基本解决方法基本解决方法RB副作用副作用 B延迟延迟 转转 移移 负负 担担 系系 统统 原原 型型 SymptSymptSympt?654321我们的思维如何影响我们的行为我们的思维如何影响我们的行为7Commitment一般的关注一般的关注创造性创造性 倾向
19、倾向 反应性反应性 倾向倾向 结构结构张力张力当前当前 现实现实愿景愿景情感情感 张张力力 创造性创造性 张张力力 着眼于我着眼于我们想要创们想要创造些什么造些什么 着眼于我们着眼于我们的感受的感受 并并消除不消除不 适适的感受的感受 放弃愿景放弃愿景投投 入入“成功是从一次失败到成功是从一次失败到另一次失败，另一次失败，而没有丧失热情而没有丧失热情.”温斯顿温斯顿丘吉尔丘吉尔生命中最重要的是热情和投入 而不是理智和理性。理智导致怀疑态度，怀疑又会导致失望 理智和科学告诉我们什么是不可能的。而通过热情和投入，我们创造出可能。Miquel de Unamundo 洞察力洞察力 结果结果 信任信任
20、 安全网安全网 参与参与 分享权力分享权力 学习学习希望希望多样化多样化尊敬尊敬创造力创造力消除恐惧消除恐惧正直正直 道德标尺道德标尺合群合群 关心关心领领 导导 特特 性性 u 充满活力的，思维上的好奇心充满活力的，思维上的好奇心(因为万事万物都是相互关因为万事万物都是相互关 联的联的)u 真正地对他人所想的和为什么他们那样想感兴趣真正地对他人所想的和为什么他们那样想感兴趣 u 有种特殊的责任感，能够展望一个和现实的直接投影不一有种特殊的责任感，能够展望一个和现实的直接投影不一 样的未来样的未来 u 有种预感知道这将会有许多的风险要去承担，而不是去逃有种预感知道这将会有许多的风险要去承担，而
21、不是去逃 避避 领领 导导 态态 度度(来自于哈伦来自于哈伦 克里夫兰的思索克里夫兰的思索)u 有一种想法，认为张力是大有前途的，并且复杂的事情也有一种想法，认为张力是大有前途的，并且复杂的事情也 可能是有趣的可能是有趣的 u 对你所作出的努力的总的结果有一种个人的责任感对你所作出的努力的总的结果有一种个人的责任感 u 意识到那些不想做领导的人总喜欢多疑和自艾自怜意识到那些不想做领导的人总喜欢多疑和自艾自怜 领导态度（接上页）领导态度（接上页）愿愿景景规规划划矩矩阵阵 愿愿景景级级别别 (行行为为模模式式)期期望望中中的的未未来来 当当前前现现实实 挑挑战战或或差差距距 行行动动步步骤骤 进进
22、步步指指示示 愿愿景景（有有创创造造力力的的）心心智智模模式式（思思考考性性的的）系系统统结结构构（创创造造性性的的）模模式式（适适应应性性的的）事事件件（反反应应性性的的）行行 动动 计计 划划 我们怎么知道自己正在向愿景靠近，我们怎么知道自己正在向愿景靠近，我们该用什么来衡量，靠谁，怎样来我们该用什么来衡量，靠谁，怎样来衡量，什么时候？什么样的措施有助衡量，什么时候？什么样的措施有助于成功？于成功？要达到要达到(期望的期望的)成果，我们必须要做成果，我们必须要做什么？谁必须在什么时候去做？什么？谁必须在什么时候去做？愿景愿景 成果成果 任务任务 我们的工作有助于实现我们期望的结果吗？我们是
23、否已经致力于我们的工作有助于实现我们期望的结果吗？我们是否已经致力于所有的主题？从我们计划好的工作里是否会产生一些意料之外的所有的主题？从我们计划好的工作里是否会产生一些意料之外的结果结果?交交 流流 询问和自我主张询问和自我主张 理解心智模式理解心智模式 共同愿景共同愿景 系统思考系统思考 期望期望帮助帮助 信信 任任安全网安全网开开 放放诚实诚实关心关心相互依靠相互依靠团队学习团队学习（软件）软件）更好的产品更好的产品（硬件）硬件）个个 人人 转转 变变 互动影响互动影响（重量）（重量）)互动影响互动影响（严酷）（严酷）NVH 问题问题（振动）振动）快速修复快速修复（增加压力）增加压力）基
24、本问题基本问题快速修复快速修复（增加轮胎压力）（增加轮胎压力）缺乏协调对于部门合作有效性的影响缺乏协调对于部门合作有效性的影响SSSSOOOSO通过发展进行通过发展进行交流交流S通过地盘进行通过地盘进行交流交流SSO不信认不信认愿意交流愿意交流不信任不信任愿意交流愿意交流SSOO遵守时间遵守时间的重要性的重要性互动互动效果效果（重量）（重量）互动效果互动效果（严酷）（严酷）SNVH问题问题快速修复快速修复SO基本基本问题问题快速修复快速修复（增加轮胎（增加轮胎压力）压力）SO遵守时间遵守时间的重要性的重要性用用NVH进行进行交流交流SOS通过地盘通过地盘进行交流进行交流愿意交流愿意交流愿意交流
25、愿意交流B4B2R2R3R4B3B1R1OSSSOSSR5组组 织织 拥拥 塞塞 远远 程程 电电 信信 会会 议议 事事 记记85年1月 伯伊斯乐雷(Boisjoly)发现了在运载火箭的O环上发生的严重腐蚀现象。发射时温 度为50度，是到目前为止最低的温度。85年3月在莫顿聚硫橡胶公司(MTI)进行的初步实验结论为这些O环在低温情况下同样不能适用。85年4月 到目前为止最为严重的O环故障是发生在火箭发动机喷管的故障，而不是磁场交结处的故障。当时的温度是70度。美国国家航空及太空总署（NASA）要求对火箭结合处进行全面检查。85年7月 MTI的非正式密封特遣部队开始工作。伯伊斯乐雷警告mgmt
26、.说如果O环问题不被纠正的话，会带来灾难性后果。85年8月 MTI mgmt.向NASA汇报了所有的结合处封闭问题。NASA的结论是“这个问题还不至于阻止他们的舰队出发”，并且责令MTI在他们舰队行程中把错误修复。85年10月 由于管理部门没有给密封特遣部队更多的特权，所以伯伊斯乐雷以及其他MTI工程师们感到非常失望。86年1月12日 在破纪录的七次推迟后，“哥伦比亚号”火箭升天。86年1月21日 NASA宣称其正在寻求（除MTI之外）其它的往返火箭发动机喷 管供应商。86年1月末 由于天气原因，几次推迟“挑战者号”火箭的发射。86年1月27日 对于1月28日火箭发射日的天气预报表明当天气温为
27、29度。在MTI工程师会议之后，鲍勃伦德(Bob Lund)建议NASA推迟火箭的发射。NASA要求MTI为其传真具体的支持性数据并参加当晚的电话会议。事记（接上页）事记（接上页）“挑战者号挑战者号”的发射的发射最后的电话会议参加者最后的电话会议参加者1986年年1月月27日日莫顿聚硫橡胶公司Brigham市,犹他州管理层管理层杰里杰里 梅森梅森-高级副总裁高级副总裁乔乔吉尔明斯特吉尔明斯特-太空推机器副总裁太空推机器副总裁鲍勃鲍勃 伦德伦德-工程副总裁工程副总裁工程师工程师罗杰罗杰-近程导弹密封专家近程导弹密封专家阿尼阿尼 汤普森汤普森-近程导弹壳专家近程导弹壳专家布赖恩布赖恩 拉塞尔拉塞尔
28、-近程导弹点火专家近程导弹点火专家(及其他及其他)马歇尔太空飞行基地Huntsville市,阿拉巴马州乔治乔治 哈代哈代-科学与工程部副主任科学与工程部副主任贾德森贾德森 洛文顾洛文顾-太空往返项目副经理太空往返项目副经理本本 帕沃斯帕沃斯 火箭推进工程师火箭推进工程师约翰约翰 米勒米勒-近程导弹技术助理近程导弹技术助理(及其他及其他)肯尼迪太空基地卡纳维拉尔角,佛罗里达州斯坦利斯坦利 雷纳茨雷纳茨-太空往返项目经理太空往返项目经理(MFSC)拉里拉里 穆洛伊穆洛伊-固体火箭推进燃料经理固体火箭推进燃料经理(MSFC)艾伦艾伦 麦克唐纳麦克唐纳-总指挥总指挥,固体火箭发动机项目固体火箭发动机项
29、目,MTI(及其他及其他)*8:45 pm-10:30 pm10:30 pm-11:00 pm(美国东部夏令时间美国东部夏令时间)往返飞行中磁场交结处往返飞行中磁场交结处O环热问题环热问题与温度函数平面图与温度函数平面图有问题的飞行有问题的飞行(7)321050556065707580STS 51-C *l.O.,O环腐蚀环腐蚀,窜漏或者加热过度窜漏或者加热过度事故事故 数目数目 41-B61-C41-CSTS-241-D61-A计算出的结合处温度计算出的结合处温度,华氏温度华氏温度往返飞行中磁场交结处O环热问题与温度函数平面图有问题的飞行(7)321050556065707580STS 51-C *l.O.,O环腐蚀环腐蚀,窜漏或者加热过度窜漏或者加热过度事故事故 数目数目 41-B61-C41-CSTS-241-D61-A(包括成功发射的数据包括成功发射的数据)计算出的结合处温度计算出的结合处温度,华氏温度华氏温度 123 限制条件限制条件条条 件件加速加速 行动行动减缓减缓 行动行动发发 展展 限限 制制系系 统统 原原 型型
