1、培训体系构建与培训培训体系构建与培训管理应用实操演讲管理应用实操演讲中国团队管理培训第一人 香港光华管理学院首席讲师时代光华教育集团高级讲师中国最受欢迎的企业管理与营销实战讲师之一，曾主持海尔集团、中国移动、中石油、光大银行、农业银行、中国联通、沃尔玛、麦当劳、地税系统、科龙电器、农夫山泉等企业和机构的培训工作。中国合肥科学家企业家讲坛特聘讲师 韩增海先生：韩增海先生：历任IBM区域总监、百事可乐大区经理、法国COMA集团中国区总经理中国最具实战价值的培训专家北大、浙大特聘讲师海尔大学特聘讲师国家级企业培训师著名实战管理专家 第一部分培训管理概论培训的目的和作用培训的目的和作用u传递公司文化和
2、企业价值观传递公司文化和企业价值观u沟通公司新的战略目标沟通公司新的战略目标u在变革期改变员工观念在变革期改变员工观念u协助新项目推广、解决眼前问题协助新项目推广、解决眼前问题u提高员工岗位工作技能提高员工岗位工作技能u推广新的观念、知识和技能推广新的观念、知识和技能u提高团队整体素质水平提高团队整体素质水平u个人职业生涯发展个人职业生涯发展企业竞争力与人才培训的关系企业竞争力与人才培训的关系人才培训人才培训核心核心技术技术核心核心人才人才核心核心才能才能企业竞争力企业竞争力Core TechnologyCore PeopleCore Competency企业内培训的目的企业内培训的目的组织面
3、组织面提高生产力，降低成本提高生产力，降低成本提升品质提升品质有效解决问题有效解决问题贯彻纪律，沟通共识贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能增进团队合作效能个人面个人面增进员工适应能力与信心增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战能力使员工发挥立即作战能力工作安全工作安全增进向心力，降低流动率与缺勤率增进向心力，降低流动率与缺勤率培养员工核心专长培养员工核心专长30%20%50%创新改善维持从经营者立场看人才培训要求从经营者立场看人才培训要求创新创新改善改善维持维持 KAIZEN 解决问题解决问题 提升效率提升效率 团队合作团队合作 品质改善品质改善 INNOVATION 产品创新产品创新 激发
4、创意激发创意 突破瓶颈突破瓶颈 勇于冒险勇于冒险 MAINTENANCE 专业知识专业知识 企业文化企业文化 品质水准品质水准 激励士气激励士气从经营者立场看人才培训要求从经营者立场看人才培训要求增进人才的专业能力增进人才的专业能力 知识知识（Knowledge)技能技能（Skill)态度态度（Attitude)强化组织的核心能力强化组织的核心能力 团队合作团队合作（Teamwork)企业文化企业文化（Corporate Culture)公司三大开发系统公司三大开发系统人才开发系统人才开发系统产品开发系统产品开发系统事业开发系统事业开发系统Business DevelopmentPeople
5、DevelopmentProduct Development培训体系培训体系u组织学习体系组织学习体系u人力资源发展与职业生涯规划体系人力资源发展与职业生涯规划体系u培训需求调查体系培训需求调查体系u培训课程设计、开发与管理体系培训课程设计、开发与管理体系u机构与讲师筛选和内部培训师培养体系机构与讲师筛选和内部培训师培养体系u培训资格审查与报名体系培训资格审查与报名体系u培训行政支持体系培训行政支持体系u培训效果评估与跟踪辅导体系培训效果评估与跟踪辅导体系u培训预算控制体系培训预算控制体系企业培训的ADDIE流程企业培训企业培训ADDIEADDIE流程流程Assess需求分析需求分析Evalu
6、ate绩效评估绩效评估Design规划设计规划设计Develop课程开发课程开发Implement教学实施教学实施组织学习体系组织学习体系企业内训企业内训工作辅导工作辅导选派外训选派外训学历教育学历教育公司会议公司会议在岗培训在岗培训读书小组读书小组资格认证资格认证海外培训海外培训员工自修员工自修e-Learning参观考察参观考察 45人小组人小组 50本书中每人每月选本书中每人每月选2本本 为其他成员讲解为其他成员讲解 公司规章制度公司规章制度 知识类，如计算机、外知识类，如计算机、外语、财务、语、财务、PM4 内部培训师内部培训师 会计师、会计师、PMP、技术类、技术类（如（如Cisco
7、)等等 专升本、双学位专升本、双学位 MBA、EMBA、MPA等等人力资源发展与职业生涯规划体系人力资源发展与职业生涯规划体系总裁总裁人力资源副总裁人力资源副总裁营销副总裁营销副总裁财务副总裁财务副总裁薪酬经理薪酬经理培训经理培训经理大区经理大区经理销售主管销售主管销售代表销售代表培训主管培训主管培训培训岗位要求岗位要求人力资源培养计划人力资源培养计划培训需求调查体系培训需求调查体系战略战略目标目标文化文化公司公司业绩业绩问题问题工作工作主管主管发展发展困难困难兴趣兴趣学员学员需求调查需求调查p 参加公司会议参加公司会议p 与高层经理直接面谈与高层经理直接面谈p 研究会议纪要和通讯研究会议纪要
8、和通讯p 问卷调查问卷调查p 小组访谈小组访谈p 工作跟踪工作跟踪p 直接面谈直接面谈p 问卷调查问卷调查p 绩效考评绩效考评培训课程设计、开发与管理体系培训课程设计、开发与管理体系培训课程培训课程库建立库建立建立培训课程模板，并将每门课程完建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、善为课程介绍、PPT文件、教师手册、文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。别建立培训课程库。培训素材培训素材库建立库建立依所用类别，对培训用案例、管理游依所用类别，对培训用案例、管理游戏、
9、故事、视频资料等进行整理入库。戏、故事、视频资料等进行整理入库。培训课程培训课程开发开发依企业自身案例为素材，自主开发课依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培程（如核心能力课程和新员工入职培训。训。机构与讲师筛选和内部培训师培养机构与讲师筛选和内部培训师培养项目项目流程流程培训机构培训机构筛选筛选培训师选培训师选择与课程择与课程采购采购内部培训内部培训师培养师培养搜集搜集机构机构名单名单机构机构资质资质审评审评机构机构能力能力评价评价谈判谈判签订签订合作合作协议协议入库入库确立确立主题主题审查审查课程课程大纲大纲小组小组面谈面谈试讲试讲试听试听签订签订合作合作协议协议
10、入库入库确定确定资格资格标准标准TTT培训培训旁听旁听学习学习参与参与讲课讲课试讲试讲认证认证入库入库其它培训体系其它培训体系u培训资格审查与报名体系培训资格审查与报名体系u培训行政支持体系培训行政支持体系u培训效果评估与跟踪辅导体系培训效果评估与跟踪辅导体系u培训预算控制体系培训预算控制体系第二部分培训需求分析为什么需要培训？为什么需要培训？有勇无谋型有勇无谋型不该录用型不该录用型需要激励型需要激励型积极进取型积极进取型低低低低高高高高能力能力意愿意愿培训是要提炼出人财人裁人裁人材人材人财人财人才人才低低高高低低高高实力实力潜力潜力 培训需求分析 决定组织中哪里需要培训决定组织中哪里需要培训
11、决定培训内容应该是什么决定培训内容应该是什么v 考察组织长期目标、短期目标、经营计划考察组织长期目标、短期目标、经营计划 判定知识和技术需求判定知识和技术需求v 将实际与目标进行比较将实际与目标进行比较v 制定人力资源计划制定人力资源计划v 评价组织环境评价组织环境组织组织分析分析v 通过业绩评估，分析造成差距的原因通过业绩评估，分析造成差距的原因v 收集和分析关键事件收集和分析关键事件v 进行培训需求调查进行培训需求调查决定谁应该接受培训和他决定谁应该接受培训和他们需要什么培训们需要什么培训分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所
12、需的知识、技术、行为和态度完成任务所需的知识、技术、行为和态度分析分析目的目的具体方法举例具体方法举例任务任务分析分析人员人员分析分析培训需求分析打死我也 做不了！不好好做我打死你n区分培训问题与管理问题区分培训问题与管理问题培训需求调查培训需求调查 培训是为满足管理者的需要和工培训是为满足管理者的需要和工作任务的需要作任务的需要,不是单纯为满足员工需不是单纯为满足员工需要！要！人员素质测评 要理解霍兰德关于人职匹配理论，首先必须先理解什么是人职匹配。在“人职匹配”这个概念中，主要讲的是三个要素。其一是人，指求职主要讲的是三个要素。其一是人，指求职者；其二是职，指求职者所谋求的职业；者；其二是
13、职，指求职者所谋求的职业；其三是匹配，指人和职的恰当结合。其三是匹配，指人和职的恰当结合。在这里，我们必须重点关注“恰当”这两个字。即求职者找到适合自己兴趣的职业而该职业也找到适应本职业的人。诚实性数字能力语言能力空间关系资料分析机械推理逻辑能力有恒性内外控成就动机支配性责任心自信心自律性进取性合群性灵活性自主性客观性倾向性情绪性宽容性个个性性特特征征职职业业素素质质管管理理能能力力社社会会适适应应性性一一般般能能力力信息处理问题解决沟通能力学习能力合作能力创新能力客观公正决策能力洞察能力组织管理沟通协调成就欲望权威运用信息传递应变能力了解下属 一一.高层管理者的要求高层管理者的要求企业文化企
14、业精神、行为规范、习俗战略目标关键结果领域制度规范员工认同 二、解决眼前问题二、解决眼前问题服务水平差销售能力不足跨部门沟通与合作困难计划与目标管理技能缺乏不会时间管理管理者角色错位 三、岗位技能要求三、岗位技能要求职位分析职位分析职位说明书职位说明书技能要求技能要求绩效考核绩效考核培训培训招聘招聘辞退辞退培训培训加薪加薪晋升、发展晋升、发展职务要求细则职务要求细则核心能力的三个方面核心能力的三个方面态度态度知识知识技能技能习惯习惯 四、变化的要求四、变化的要求传统与现代职业生涯比较传统与现代职业生涯比较维度维度传统生涯传统生涯现代生涯现代生涯目标晋升心理成就感加薪心理契约工作安全感灵活的受聘
15、能力运动垂直运动水平运动管理责任公司承担雇员承担方式直线性、专家性短暂性、螺旋型专业知识知道怎么做学习怎么做发展依赖正式培训依赖人际互助和在职体验培训需求分析n培训需求分析的一般方法培训需求分析的一般方法业务分析业务分析组织分析组织分析工作分析工作分析调查分析调查分析绩效考评绩效考评评价中心评价中心自我申请自我申请群体讨论群体讨论以事件为主：解决问题以事件为主：解决问题以组织为主：策略发展以组织为主：策略发展以个人为主：绩效考核以个人为主：绩效考核e化、国际化、学习性组织、化、国际化、学习性组织、顾客为中心、企业文化顾客为中心、企业文化差距分析、前程规划、差距分析、前程规划、接班人计划、接班人
16、计划、销售业绩、团队士气销售业绩、团队士气销售业绩、团队士气、销售业绩、团队士气、竞争压力、成长瓶颈、奖励竞争压力、成长瓶颈、奖励有效评定培训需求12345经营目标与方针经营目标与方针专长能力之要求专长能力之要求管理问题之解决管理问题之解决个人生涯之发展个人生涯之发展未来机会之掌握未来机会之掌握案例：找出小王的培训需求n李经理让小王列出他认为工作所需的知识和技能小王技能需求表小王技能需求表技能需求演讲写作预算主动管理会议谈判时间管理授权文档处理小王的知识需求表小王的知识需求表培训政策预算流程人事管理管理知识会议流程n列出它们的重要性（H高，M中，L低）小王技能需求表技能需求技能需求演讲H写作M
17、预算H主动M管理会议H谈判L时间管理M授权H文档处理L小王的知识需求表培训政策H预算流程H人事管理H管理知识L会议流程Hn列出优先级小王技能需求表技能需求技能需求演讲H写作M预算H主动自信M管理会议H谈判L时间管理M授权H文档处理L小王的知识需求表培训政策H预算流程H人事管理H管理知识L会议流程Hn列出优先级后，对小王进行评估（1差，5好）小王技能需求表技能需求技能需求演讲3预算1管理会议1授权2小王的知识需求表培训政策3预算流程1人事管理1会议流程4n找出最需要改进提高的地方：小王技能需求表技能需求技能需求演讲3预算1管理会议1授权2小王的知识需求表培训政策3预算流程1人事管理1会议流程4小
18、王喜欢怎样学习（途径）n参加公司举办的培训参加公司举办的培训n阅读书籍阅读书籍n网上学习网上学习n工作中学习（工作中学习（OJT）n辅导辅导小王喜欢的学习方式yesno不知道小组一对一非正式在岗考试上网录像听课看书理论实际训练严格的计划XXXXXXXXXXXX第三部分培训计划制定与培训课程开发制定培训计划含义：含义：计划是为实现已定的决策目标而对各项具体管理活动及其所需人力、财力、物力做出的设计和谋划。计计划划广义：制定计划、执行计划和检查计划的执行情况等计划工作的全过程。狭义：指制定计划，即通过一定的科学方法，为决策目标的实现做出具体的安排。影响培训计划的客观因素1 1、组织目标与组织气候：
19、、组织目标与组织气候：（1）组织目标决定培训目标，培训目标为组织目标服务，二者具有内在一致性。（2）组织气候（组织内在的诸因素总称，包括价值观、人际关系、态度、制度、领导水平等）决定、影响和制约培训效果，培训效果对组织气候具有反作用。2 2、组织营运效率：、组织营运效率：对营运效率低的原因进行分析，有针对性地制定培训总体计划。3 3、技术水平及开发：、技术水平及开发：企业整体技术水平决定培训的层次和内容，包括技术培训、管理培训和技能培训。技术开发时，培训必不可少，而且要求较高。影响培训计划的客观因素l4 4、人力资源状况：、人力资源状况：组织内员工数量、质量、结构等。通过对知识、技能、素质的调
20、查分析可以确定培训的方向、内容、及形式。人力资源结构调整时，更需相应的教育培训。l5 5、组织优先权：、组织优先权：组织当前的工作重心或必须优先考虑的问题。l6 6、教育培训资源可利用状况：、教育培训资源可利用状况：师资、场地、设施、教材、设备等对培训的时间、地点、方式、经费有重要影响。l7 7、培训价值及成本分析：、培训价值及成本分析：衡量不进行培训的损失与进行培训的成本之差。（）目标：计划的方向。应明确、具体，尽量量化。（2）措施：对对象发生作用。是实现计划的保证。（3）步骤：对实施行动的程序（次序）和时间（每阶段的时间 划分）作出安排。（4）约束条件：约束组织成员的行为；惩罚性措施培训计
21、划的四要素设定培训目标 q知识目标知识目标 ：培训后受训者将知道什么：培训后受训者将知道什么q行为目标行为目标 ：受训者将在工作中做什么：受训者将在工作中做什么q结果目标结果目标 ：通过培训组织获得什么最终结果：通过培训组织获得什么最终结果q知识目标知识目标 ：什么是人力资源管理：什么是人力资源管理q行为目标行为目标 ：设计、制定各种人力资源管理制度和方案：设计、制定各种人力资源管理制度和方案q结果目标结果目标 ：员工满意度提高、流动率降低、效益提高：员工满意度提高、流动率降低、效益提高计划的程序分解目标，确立分支目标分解目标，确立分支目标确定实现分目标的结构人员确定实现分目标的结构人员分析条
22、件，预测环境分析条件，预测环境 拟定具体的方案拟定具体的方案制定工作规范和行为准则制定工作规范和行为准则培训计划文本的内容n（1）目标n（2）原则n（3）培训需求n（4）培训对象及培训内容n（5）培训时间n（6）培训方式n（7）培训组织人n（8）考评方式n（9）培训费预算 把培训经费花在刀刃上把培训经费花在刀刃上培训计划的步骤步骤n 分析确定培训需求分析确定培训需求 分析数据分析数据 确定培训解决方案确定培训解决方案 培训计划的沟通与确认培训计划的沟通与确认 评估现有的培训资源评估现有的培训资源（人、财、物）；确（人、财、物）；确定培训工作的重点；定培训工作的重点；确定课程、师资、预确定课程、
23、师资、预算等算等培训报告：培训报告：获得多获得多方支持，利于培训计方支持，利于培训计划的落实；划的落实；有关人员明确培训有关人员明确培训有关事宜。有关事宜。总结差距总结差距和根源和根源年度培训计划结构年度培训计划结构封面封面目录目录执行概要执行概要主体计划主体计划u背景分析与需求调查结果分析背景分析与需求调查结果分析u关键问题分析关键问题分析u培训目标设定培训目标设定u培训课程安排培训课程安排u行动计划行动计划u预期效果与评价方法预期效果与评价方法u预算预算附录附录年度培训计划写作要点年度培训计划写作要点u简洁简洁u结构清楚结构清楚u逻辑清晰逻辑清晰u用可视化（如图表）资料用可视化（如图表）资
24、料头脑风暴头脑风暴如何提升年度培训计如何提升年度培训计划的说服力？划的说服力？机构与讲师筛选和内部培训师培养机构与讲师筛选和内部培训师培养项目项目流程流程培训机构培训机构筛选筛选培训师选培训师选择与课程择与课程采购采购内部培训内部培训师培养师培养搜集搜集机构机构名单名单机构机构资质资质审评审评机构机构能力能力评价评价谈判谈判签订签订合作合作协议协议入库入库确立确立主题主题审查审查课程课程大纲大纲小组小组面谈面谈试讲试讲试听试听签订签订合作合作协议协议入库入库确定确定资格资格标准标准TTT培训培训旁听旁听学习学习参与参与讲课讲课试讲试讲认证认证入库入库内部讲师的甄选人员来源：各部门技术骨干、各级
25、干部、培训管理人员素质标准：业务精通、善于表达、乐于说教能力要求最佳要求选拔方式动机助人或助己职业倾向测试、面试专业知识/技能业务专家资料筛选表达能力表达条理性试讲内部讲师能力塑造模型专业专业知识技能知识技能培训师培训师知识技能知识技能知识：知识：选悟顺系技能：技能：演导编培训课程开发的具体步骤确定、编排课程内容编写教学计划、大纲，确定教材课程论证、修改、试用课程实施结果评价分析培训项目书，选准课题反馈n培训课程计划:制定实施性教学计划。包括课程的目标、性质、内容、单元划分、时间安排、场地设施要求、教材、教学方法、测评方法等n基本程序：1、前期准备工作：人员分工等 2、课程目标设定：培训后应达
26、到的水平 3、信息和资料的收集 4、课程模块设计：各模块分别设计，共同服务于课程目标 5、起草课程计划：包括：课程的名称、目标、内容、教材、考核与评估、设施与设备、场所、时间、组织等 6、课程演习与试验 7、信息反馈与计划修订（一）培训课程开发工作的基本要求n应把握的几个问题：1、制定培训课程计划的原则：依据培训需求、企业发展计划、各部门工作计划、员工现状、可掌握的培训资源 2、制定培训课程计划常用的需求分析方法：必要性分析法（信息分析）；整体性分析法（组织系统过程分析）；绩效差距分析法（结果分析）。3、培训课程目标的设定：目标的三要素：操作目标（培训后会做什麽）；条件（设备设施）；标准。4、
27、设计多样化的培训手段（一）培训课程开发工作的基本要求培训课程计划的内容1、计划名称2、培训目的3、课程原则4、培训需求5、培训对象6、课程内容7、培训时间8、培训地点9、培训形式和方式10、培训方法11、培训教师12、培训组织人13、考评方式14、培训费预算15、计划变更或调整方式16、签发人（二）制定课程计划常用的需求分析法1 1、培训需求的必要性分析方法、培训需求的必要性分析方法 必要性分析方法必要性分析方法，是指通过收集并分析信，是指通过收集并分析信息或资料，以确定是否必须通过培训来解息或资料，以确定是否必须通过培训来解决个体或组织所存在的问题的方法，它包决个体或组织所存在的问题的方法，
28、它包括一系列具体的方法和技术。如：观察法、括一系列具体的方法和技术。如：观察法、问答法、访谈法、讲座法、报告法等。问答法、访谈法、讲座法、报告法等。（二）制定课程计划常用的需求分析法2 2、培训需求的整体性分析方法、培训需求的整体性分析方法 整体性分析方法整体性分析方法是指通过对组织及其成员是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步确定与现有状况之间的差距，从而进一步确定实施进行培训以及如何培训的一种方法。实施进行培训以及如何培训的一种方法。它是培训需求分析的组织层次常采用的一它是培训需求分析的组织层次常采用的
29、一种方法，是根据企业的发展、市场及行业种方法，是根据企业的发展、市场及行业状况，综合进行分析的有效方法。状况，综合进行分析的有效方法。（二）制定课程计划常用的需求分析法3 3、培训需求的绩效差距分析方法、培训需求的绩效差距分析方法 绩效差距分析方法绩效差距分析方法，也称结果分析法，是一种比整，也称结果分析法，是一种比整体性分析方法更深刻、更直接的方法，它主要集中体性分析方法更深刻、更直接的方法，它主要集中在工作行为的结果而不是组织系统方面。尽管绩效在工作行为的结果而不是组织系统方面。尽管绩效差距分析方法的很多材料同整性分析方法相似，但差距分析方法的很多材料同整性分析方法相似，但绩效差距法的作用
30、是解决具体问题而不是系统的过绩效差距法的作用是解决具体问题而不是系统的过程分析，它只侧重于结果。程分析，它只侧重于结果。因此，绩效差距分析法因此，绩效差距分析法经常出现这种情况：确认个体问题时，整个组织系统没有被分析。绩效差距分析方法是一种被广泛采用的、非常有效的培训需求分析方法。（二）制定课程计划常用的需求分析法4 4、培训课程目标的设定、培训课程目标的设定操作目标操作目标 培训后会做什么培训后会做什么条件条件 实现目标的条件设定、特别强调实现目标的条件设定、特别强调技能教学设施场地的准备技能教学设施场地的准备标准标准 具体化的目标，将总体目标分解，量具体化的目标，将总体目标分解，量化成为标
31、准化成为标准（三）课程开发的基本原则课程开发的基本原则课程开发的基本原则1、超前性原则：课程在市场经济中有超前性2、多元化原则：考虑跨岗位、跨职业能力，开设必修课、必选课、选修课、活动课等3、技能性原则：增强学员技能4、实践性原则：为实践服务5、灵活性原则：能组合出不同层次（纵向）、不同专业配合（横向）的课程（三）课程开发的基本原则课程开发与培训项目的关系局部与全局的关系：1、培训项目决定课程开发 2、培训项目支配课程开发 3、培训项目引领课程开发课程开发反作用于培训项目：1、课程开发可以丰富培训项目 2、课程开发可以增强培训项目的亮点 3、课程开发可以匡正培训项目的偏颇（四）课程开发的基本特
32、征课程开发的基本特征n以能力教学为核心：知识、理论是能力的补充n以操作目标体系为框架：强化操作，淡化概念和推理n以满足共性和个性同步发展为主体：符合学员身心发展规律n以便于评价管理为标准：企业领导和培训机构两个方面培训课程计划的实施n前期准备工作：培训后勤准备；通知培训学员；培训者自我准备；地点和设备准备n培训开始阶段的工作：说明培训课程的主题；培训者自我介绍；介绍后勤安排和管理规则；对课程做简要介绍；介绍课程目标和日程安排；让学员做自我介绍n培训与训练过程的工作：讲授；充分利用各种教学媒体；组织好讨论；答疑n对学习进行回顾和评价：内容：总结培训中学到的知识和技能；取得学员学习反馈，并作出评价
33、；评价、讨论学员的培训成果；培训与工作应用的联系 方法：培训前后测验对比；学员心得体会；学员调查表；学员讨论；学员的培训总结第四部分培训的组织与实施管理者推动管理者推动传授传授培训预热培训预热认同认同绩效提升绩效提升运用运用绩效再提升绩效再提升成功分享成功分享让培训更有效的标准流程让培训更有效的标准流程 如何实施培训如何实施培训n课程公布课程公布n课程报名课程报名n培训政策培训政策n教师安排教师安排n培训结束后的行动计划培训结束后的行动计划n培训记录培训记录 培训报名培训报名n员工根据培训日历及个人培训发展计划报员工根据培训日历及个人培训发展计划报名参加培训，取得部门经理的批准。于开名参加培训
34、，取得部门经理的批准。于开课前课前10天将报名表交至人力资源部。天将报名表交至人力资源部。姓名姓名 部门部门 职位职位 申请参加课程名称申请参加课程名称 此课程是否符合我的此课程是否符合我的个人培训及发展计划个人培训及发展计划 我为什么要参加此项我为什么要参加此项培训培训 本 人 签本 人 签字字 部 门 经部 门 经理批准理批准 人 力 资人 力 资源 经 理源 经 理审批审批 如何控制外部培训的费用？n欲参加外部培训的员工（例如由于人数太欲参加外部培训的员工（例如由于人数太少公司不举办此类内部培训）少公司不举办此类内部培训）序号培训内容培训目的或原因受训人员培训方式培训日期预计费用备注 1
35、 2 3 总经理（批准）月 日人力资源部经理（审查）月 日所在部门经理 月 日培培 训训 申申 请请 表表申请部门：申请人：年 月 日培训政策举例n开课前开课前10天停止接受培训报名申请。天停止接受培训报名申请。n员工如果想取消已经申请的培训，务必于开课前员工如果想取消已经申请的培训，务必于开课前3天取得部门经理同意并通知人力资源部。天取得部门经理同意并通知人力资源部。n缺席者记警告一次，并不得参加本季度任何培训。缺席者记警告一次，并不得参加本季度任何培训。n公司规定的强制培训，任何人都必须在规定的时公司规定的强制培训，任何人都必须在规定的时间内完成，否则不得转正或不得有年度加薪。间内完成，否
36、则不得转正或不得有年度加薪。n培训费管理规则。培训费管理规则。N NO O姓姓 名名培训培训项目项目培训培训日期日期培训培训地点地点培训培训费费差旅、差旅、交通费交通费其其它它费费用用受训人受训人签字签字1 12 23 34 45 56 67 78 89 9 批准：审查：培训教师安排培训教师安排n内部讲师内部讲师:公司所有部门经理都承担着教师公司所有部门经理都承担着教师的职责。的职责。n外部讲师外部讲师:在前期没有合适的内部教师的情在前期没有合适的内部教师的情况下，公司将聘请外部培训公司来讲课，况下，公司将聘请外部培训公司来讲课，在此过程中逐渐培养自己的内部讲师队伍。在此过程中逐渐培养自己的内
37、部讲师队伍。公司应努力缩短此过渡期。公司应努力缩短此过渡期。培训结束后的行动计划培训结束后的行动计划n任何参训人员在培训结束当天都必须填写任何参训人员在培训结束当天都必须填写行动计划表，本人、部门经理、人力资源行动计划表，本人、部门经理、人力资源部各一份部各一份 姓名姓名 部门部门 职位职位 尊敬的经理：尊敬的经理：通过为期通过为期 天的天的 培训，我学到了以下东西：培训，我学到了以下东西：在今后的一个月内（自在今后的一个月内（自 年年 月月 日至日至 年年 月月 日），日），我将做以下我将做以下事情以巩固并应用我的所学，期待您的指导与督促：事情以巩固并应用我的所学，期待您的指导与督促：本人签
38、字：本人签字：第五部分培训效果评估培训效果评估培训效果评估包含三步曲：包含三步曲：培训反馈表（培训结束当天）培训反馈表（培训结束当天）行动计划实施情况（培训结束后一个月内）行动计划实施情况（培训结束后一个月内）年底培训审核（当年年底）年底培训审核（当年年底）行动计划实施情况行动计划实施情况n培训结束后一个半月，人力资源部跟踪参培训结束后一个半月，人力资源部跟踪参训人员的行动计划实施情况。训人员的行动计划实施情况。首先，与参训员工访谈。首先，与参训员工访谈。设计的访谈表应该包括:n针对您的行动计划，您有哪些具体实施针对您的行动计划，您有哪些具体实施?n比较您参加培训前后的技能差别，比较您参加培训
39、前后的技能差别，在您实在您实施的过程中，您感觉课程中所学的东西对施的过程中，您感觉课程中所学的东西对您有多大程度的帮助您有多大程度的帮助?n您有哪些成功的应用案例您有哪些成功的应用案例?n您希望此门培训有哪些可改进的地方您希望此门培训有哪些可改进的地方?部门经理的访谈应包括:n您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用?n比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助?n您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享您觉得他有哪些成功的应用案例
40、可以与别人分享的的?n在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导?n您希望此门培训有哪些可改进的地方您希望此门培训有哪些可改进的地方?年底培训审核年底培训审核n年底培训审核：连同工作目标。年底培训审核：连同工作目标。n除员工参加完每次培训后都与部门经理沟除员工参加完每次培训后都与部门经理沟通自己的行动计划、人力资源部跟踪实施通自己的行动计划、人力资源部跟踪实施情况外，年底部门经理与员工审核工作目情况外，年底部门经理与员工审核工作目标完成情况的同时，同样要审核员工的个标完成情况的同时，同样要审核员工的个人培训及发展计划的实施情况，从而再次人培训及发展计划的实施情
41、况，从而再次为人力资源部提供培训效果的评估。为人力资源部提供培训效果的评估。三个循环往复的过程：三个循环往复的过程：针对反馈表的三天内改进针对反馈表的三天内改进针对行动计划的两个月内的改针对行动计划的两个月内的改进进针对年底审核的年度改进针对年底审核的年度改进针对反馈表的三天内改进针对反馈表的三天内改进n课程结束后课程结束后3天内，针对课程反馈表，培训天内，针对课程反馈表，培训主管、人力资源经理、培训教师组成主管、人力资源经理、培训教师组成3人质人质量改进小组，针对其中得分较低的部分，量改进小组，针对其中得分较低的部分，分析原因，提出改进办法分析原因，提出改进办法 针对行动计划的两个月内的改进
42、针对行动计划的两个月内的改进n课程结束后课程结束后2个月内，针对行动计划实施情个月内，针对行动计划实施情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反馈，况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理、培训教师、由培训主管、人力资源经理、培训教师、员工代表、经理代表组成质量改进小组，员工代表、经理代表组成质量改进小组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分析原针对实施过程中遇到的普遍问题，分析原因，提出改进办法因，提出改进办法 针对年底审核的年度改进针对年底审核的年度改进n年底针对审核过程中搜集到的员工及经理年底针对审核过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理讨论本反馈，由培训主管
43、、人力资源经理讨论本年度整体培训改进办法，经理办公会上交年度整体培训改进办法，经理办公会上交给所有部门经理讨论，总经理批准。给所有部门经理讨论，总经理批准。1:学员的反应学员的反应Reaction of Participants2:对主要概念的理解对主要概念的理解 Understanding of Main Concept3:行为的改变行为的改变Change of Behaviors4：业绩：业绩 Results四级培训效果评估四级培训效果评估 Four Levels Training Four Levels Training MeasuresMeasuresE学员的反应学员的反应 React
44、ion of articipantsReaction of articipants1:课程评估表课程评估表 Course Evaluation Form2:培训导师的观察与建议培训导师的观察与建议 Trainers Observation and Recommendations第一步第一步 First StepE对主要概念的理解对主要概念的理解 Understanding of Main ConceptUnderstanding of Main Concept1:测验 Test2:角色演练 Role Play3:学员培训报告 Participants Training Report4:其他方式
45、 Other MethodE行为的改变行为的改变 Change of BehaviorsChange of Behaviors实施 -新计划Implementation New Plan1:培训导师 Training Officer2:直接主管 Immediate Supervisor3:人力资源部 HR Dept.个人行动计划个人行动计划Individual Action Plan公司内部辅导系统公司内部辅导系统Internal Coaching System其他方式其他方式Other Method新入职人员训练成果追踪表新入职人员训练成果追踪表 本表的实施的实施旨在了解部门部门之新入职入职
46、人员员，经过经过新人训练后训练后，在工作上之改善情况情况，并评估并评估其训练训练成果。故麻烦麻烦您在百忙之中，拔拔冗填写填写此表，并于并于 月 日前送送回行政部 谢谢谢谢您的合作，并并祝您工作顺利顺利！一、受训人员受训人员姓名部门到职日 年 月 日受训日期 年月日至 月 日 止二、该员工经过培训后该员工经过培训后，在其工作领域领域上，与与未受训受训前比较比较，有何变变化化？其改变改变情形如何？（請打）负向改变項目正向改变差 60分稍差61-65分维持现状66-70分较好71-75分好76-80分很好81分工作态度、工作精神本职知识、技能工作效率、工作品质对公司忠诚度自我管理的能力三、经培训后经
47、培训后，在您监督下监督下，就下列各项项而言，您所投入的时间入的时间及精力，与过去相比与过去相比，有何改变改变？减少减少没有改变没有改变增加增加在在实施实施工作工作教导教导方面方面在更正其工作在更正其工作品质品质方面方面在在稳定稳定其工作情緒方面其工作情緒方面在在提升提升其工作其工作态度态度/观念观念方面方面四、对新入职员工的培训，你有什么好的建议对新入职员工的培训，你有什么好的建议？填表人：_ E业绩业绩 ResultsResults1:外部评估外部评估 External Evaluation2:内部评估内部评估 Internal Evaluation 课后技巧应用实施程序课后技巧应用实施程序
48、 Implementation ProcessImplementation Process参加培训课程 Attend the training program填写课程评估表 Fill out the training evaluation form制定行动计划 Work out Action Plan实施行动计划 Implement the action plan人力资源部的责任人力资源部的责任Responsibilities of HR Dept.学员的责任学员的责任Responsibilities of Participant 学员直接主管的责任学员直接主管的责任Responsibilit
49、ies of Supervisor 人力资源部的责任人力资源部的责任HR Department HR Department ResponsibilitiesResponsibilities确保学员他填写行动计划 Collect Action Plan；与管理层进行总结 Review with Management；与主管进行沟通 Communicate with supervisors；跟进 Follow Up；电话访谈 面谈 组织技巧实施研讨 协助检查行动计划的实施 组织系统辅导 帮助学员重新加强已学到的知识学员的责任学员的责任Responsibilities of ParticipantR
50、esponsibilities of Participant4 制定行动计划4 应用所学知识并提供反馈4 制定新的行动计划4 应用所学知识并提供反馈学员直接主管的责任学员直接主管的责任 Responsibilities of ImmediateResponsibilities of Immediate4 检查行动计划 Observe participants action and behavior4 督导所学知识的实施 Supervise the implementation 4 辅导 Coaching4 检查及了解进度 Checking the progress4 评估业绩 Evaluati
