1、北京锡恩培训教材整理北京锡恩培训教材整理培训目录：1、商业人格-为团队植入强大执行基因2、结果与任务-请给我结果3、执行人才三大标准4、客户价值-执行的动力与方向5、4R制度执行力-建立不依靠任何能人的制度体系6、中层执行力-中层决定成败7、高层领导力-狼性总经理注：本文内容根据培训笔记和自己的理解成稿，有什么不妥之处敬请谅解。注：本文内容根据培训笔记和自己的理解成稿，有什么不妥之处敬请谅解。执行的前提 组织和领导要求做的事，就是正确的组织和领导要求做的事，就是正确的事事对上负责是管理的基本原则 -德鲁克 只有对上负责才能使组织打只有对上负责才能使组织打胜仗的概率高于打败仗的概率。胜仗的概率高
2、于打败仗的概率。在组织中，决不是谁正确谁有才能在组织中，决不是谁正确谁有才能谁当领导，而是谁当领导谁正确谁当领导，而是谁当领导谁正确-岗岗位（产权）决定！位（产权）决定！子贡赎人子贡赎人 -论语论语 鲁国的法律规定，如果鲁国人在外国沦为奴隶鲁国的法律规定，如果鲁国人在外国沦为奴隶，有人出钱把他们赎出来，可以到国库中报销赎金，有人出钱把他们赎出来，可以到国库中报销赎金。子贡有一次赎了一个在外国沦为奴隶的鲁国人，。子贡有一次赎了一个在外国沦为奴隶的鲁国人，回来后拒绝了国家赔偿给他的赎金。回来后拒绝了国家赔偿给他的赎金。孔子说：孔子说：“端木赐（子贡的名字），你这样做就端木赐（子贡的名字），你这样做
3、就不对了。你开了一个坏的先例，从今以后，鲁国人不对了。你开了一个坏的先例，从今以后，鲁国人就不肯再替沦为奴隶的本国同胞赎身了。你收回国就不肯再替沦为奴隶的本国同胞赎身了。你收回国家抵偿你的赎金，不会损害你的行为的价值；你不家抵偿你的赎金，不会损害你的行为的价值；你不拿国家抵偿的赎金，就破坏了鲁国的那条代偿赎金拿国家抵偿的赎金，就破坏了鲁国的那条代偿赎金的好法律。的好法律。”执行的前提 “把5%的可能性变成百分之百的希望”，拼命也要完成结果。用正确的态度做事用正确的态度做事:-宁可少活二十年，拼命也要拿下大油田宁可少活二十年，拼命也要拿下大油田-石油工人一声吼，地球也要抖三抖；石油工人一声吼，地
4、球也要抖三抖；-攻不下山头，我拿脑袋来见你！攻不下山头，我拿脑袋来见你！做事的原则 在大目标确定的情况下创造性执行。理解的要在大目标确定的情况下创造性执行。理解的要执行，不理解的要通过执行，不理解的要通过“做做”来发现问题和修正问来发现问题和修正问题，边修正边执行，把事情做对。题，边修正边执行，把事情做对。用正确的方法做事用正确的方法做事1、理解的执行，不理解的也要执行；、理解的执行，不理解的也要执行；2、当日事当日毕，不拖延；、当日事当日毕，不拖延；3、说到做到，言行一致、说到做到，言行一致。除了拼命工作之外，世界上不存在更高明的经营诀窍。我27岁的时候，成立了“京瓷”公司，对经营一窍不通，
5、但我心里只有一个念头，就是不能让公司倒闭。为此，我拼命的工作，常常从清晨干到深夜12点，甚至1点、2点，我就这样夜以继日地工作，付出不懈的努力。我17岁就开始做推销员，更加体会到挣钱的不容易、生活的艰辛了。唐骏说:当年我进微软时，12000名员工中我排倒数第一。当我成为微软中国区总裁时，我想没有一个人敢站起来说：-我比你更勤奋。金铁霖回忆说：“宋祖英成名前，一直住在我们学校的地下室，我有空就给她上课。只要一打电话她准在，感觉随时随地她都在等着上课。一般人很难做到这点。”。我感觉要先学会做人，然后再做好事，我的价值观就是简单加勤奋，意思是做人要简单，做事要勤奋。-唐骏唐唐 骏骏 唐唐 骏骏 20
6、00年，微软中国区域总裁，收入年，微软中国区域总裁，收入1亿元亿元;2004年，盛大年，盛大CEO，收入，收入5亿元亿元;2008年，进入新华都，转会价年，进入新华都，转会价10亿元亿元;离开微软，被盖茨授予微软（中国）公司终身名誉总裁；离开盛大，继续任盛大董事，陈天桥称其“职业经理人的榜样”唐唐 骏骏 想你该做的，说你该说的，做你份内的，改想你该做的，说你该说的，做你份内的，改你做错的你做错的!-正确做事正确做事商业人格商业人格执行的定义：以规则为前提，第一时间把目标变成结果的行动！为同一目标而争吵，目标越吵越清晰；为不同目标而争吵，成本越来越高。要钱的员工是好员工，什么都不要的员工是最难管
7、的员工。德鲁克德鲁克商业人格商业人格企业为什么执行不力？目标：无目的的行为是商业上最大的浪费；能力：商业的前提是专业的合作；系统：无配合、无检查、无流程、无标准；态度：对待工作缺少责任与意识。传统文化执行力标准：人治文化：奉行“用人不疑，疑人不用”含糊文化：倡导“大道无术”面子文化：推崇“情理服人”现代企业执行力标准：坚持“规则第一，对事不对人”讲究“大道有术”量化管理讲究“事实服人”商业人格商业人格企业如何强化执行力？企业”大“是由战略决定的；企业”强“是由企业执行力决定的高管：要做第一，要做唯一；中层：科学精神，流程保障；基层：勇于行动。商业人格商业人格商人特点：定好规则，才有自由先小人，
8、后君子；具备资格，才有合作先独立，后共好；学会算账，才有发展算结果，求成长；客户第一，才有钱赚重客户，创价值；正道赚钱，才有底气守规矩，有原则；共生共赢，才有未来求合作，创奇迹；商业人格商业人格商业人格定义独立承担责任，独立履行原则商业人格要素靠原则去做事，拿结果来交换商业人格核心：经济人品格原则至上，结果交换，正道赚钱 成年人逻辑自律担当，契约责任，科学精神 社会人心态公平回报，独立人格，绝对成长 百分百责任信守承诺，结果导向，永不言败商业人格商业人格只有商业启蒙，才有真正的执行：从依附型向独立型转变：坚持原则去执行！从服从型向主动型转变：积极主动去执行！从人治型向法制型转变：遵守制度去执行
9、！从避责型向守责型转变：承担责任去执行！从封闭型向开放型转变：开放心态去执行！雷锋的战略人生-1，雷锋跳槽很频繁，雷锋跳槽很频繁，6年换了年换了4份工作份工作 但是从来没但是从来没有谁认为雷锋有谁认为雷锋“不踏实不踏实”。2，雷锋很会秀，喜欢拍照片，行事也很张扬的，雷锋很会秀，喜欢拍照片，行事也很张扬的 但是但是从来没有人认为他从来没有人认为他“虚虚”。3，雷锋很善于工作和生活平衡，他有高档皮夹克，派克金，雷锋很善于工作和生活平衡，他有高档皮夹克，派克金笔，瑞士手表，还有女友笔，瑞士手表，还有女友 但是从来没有人会忘记他是但是从来没有人会忘记他是如何帮助战友们。如何帮助战友们。结果与任务结果与
10、任务企业员工的困惑：为什么任务都完成了，领导还是不满意？为什么每天下班的时候，总感觉一无所获？为什么辛苦大半年，业绩一般？为什么都是同龄人，工资差异那么大？在管理上，我只认功劳不认苦劳。因为苦劳对在管理上，我只认功劳不认苦劳。因为苦劳对公司没有贡献，只有功劳才能使企业往前发展。公司没有贡献，只有功劳才能使企业往前发展。-史玉柱史玉柱完成任务式工作完成任务式工作结果与任务结果与任务任务是什么（三事）：完成差事：领导要办的都办了例行公事：该走的程序都走了应付了事：差不多就行了结果是什么（三有）：有时间结点有价值可考核完成任务完成任务执行出结果执行出结果人民大会堂是这样做的人民大会堂是这样做的北京奥
11、运会北京奥运会-礼仪培训礼仪培训结果与任务结果与任务一個小伙子，多年來找對象沒有找到。于是就弄了個相片來個網上尋知音。但細心的人給他指出找不到對象的原因是结果与任务结果与任务结果与任务结果与任务复述承诺法：接到指令，请其复述一遍明确的结果，然后主动承诺结果，不给自己留后路。做结果的方做结果的方法：法：分解法：大结果，分解成小结果，然后分块执行，防止小结果不确定，大结果做不到，设置结果，以一周为好。重点法：你的时间是永远守恒的，怎样能在有限的时间做更多有效的事情？按照重要性和急迫性划分工作的重点。今天的工作今天做,明天的工作计划做,重要的工作优先做,次要的工作穿插做,困难的工作想法做,所有的工作
12、认真做,别人的工作帮助做,团队的工作抢着做.执行人才三大标准执行人才三大标准有敢于承担责任的领导优秀团队的三个标优秀团队的三个标准：准：有方向明确的目标有统一的声音、思想、行动坐着不动是永远赚不到钱的坐着不动是永远赚不到钱的关注客户价值，关注员工成长是企业壮大的前提关注客户价值，关注员工成长是企业壮大的前提不为失败找借口，只为成功找理由不为失败找借口，只为成功找理由执行人才三大标准执行人才三大标准信守承诺信守承诺执行人才的三大标执行人才的三大标准：准：结果导向结果导向永不言败永不言败 巴拉昂是法国一位靠推销装饰肖像画起家、不到10年的时间就迅速跻身法国50大富翁之列的商人。1998年，巴拉昂临
13、终前留下遗嘱：以100万法郎为奖金，奖给揭开“穷人最缺什么”这个题目的人。在48561封答案的信里，一名叫蒂勒的小姑娘猜对了巴拉昂的秘诀与谜底。穷人最缺什么?。执行前，最重要的是执行前，最重要的是决心决心速度速度执行后，最重要的是执行后，最重要的是结果结果执行中，最重要的是执行中，最重要的是执行人才三大标准执行人才三大标准客户价值客户价值是衣食父母！是越用越多的资源！是商业回报的来源！客户价值是企业生存的底线！客户价值是企业生存的底线！客户价值客户价值提供顾客负担得起的高品质产品提供顾客负担得起的高品质产品-惠普惠普客户永远第一客户永远第一 -沃尔玛沃尔玛产品服务客户价值客户价值AB关系和形象
14、客户解决方案非业务价值D价格C客户体验：客户体验：达到客户感动达到客户感动附加价值：附加价值：达到客户感受达到客户感受到到物理特性：物理特性：达到客户满意达到客户满意交换价格：交换价格：达到客户接受达到客户接受客户价值客户价值做客户价值的方法：1、排除法-是客户要的吗？如果不是，干掉！2、新增法-哪些客户需要的还没有？加上！3、递进法-哪些地方还能做的更好？做透！内部客户价值：1、下道工序是上道工序的客户！2、从提交工作结果来看，上级是下级的客户！3、从提供成长机会来讲，下级是上级的客户！对最终结果受益的人或部门要对最终结果负责！客户价值客户价值做客户价值的原则：高价值低成本可体验能持续客户价
15、值的评判标准：感激的语言感谢的握手感动的眼泪持续的订单 第一：第一：把客户当成自己；要想好，打颠倒；把客户当成自己；要想好，打颠倒；己欲成先成人，己欲达先达人；己所不欲，勿施于人。己欲成先成人，己欲达先达人；己所不欲，勿施于人。第二：第二：把客户当成客户、尊重个性。把客户当成客户、尊重个性。第三：第三：把自己当成自己。把自己当成自己。4R制度执行力制度执行力4R是战略实施工具是战略实施工具使公司所有员工的使公司所有员工的“心往一块儿想，劲往一块儿使心往一块儿想，劲往一块儿使”。4R是一套执行理念是一套执行理念使公司形成以结果为导向的执行文化。使公司形成以结果为导向的执行文化。4R是一套做事方式
16、是一套做事方式使部门和员工形成承诺、结果、奖惩的自我提高机制。使部门和员工形成承诺、结果、奖惩的自我提高机制。企业的四个缺乏：缺乏经营计划/预算-靠感觉打仗缺乏明确的岗位责任与职能分工-依靠老板的感觉用人缺乏经营过程的制度化管理-靠老板的感觉经营缺乏科学有效的绩效考核办法-权威亲情50人企业靠老板魅力，人企业靠老板魅力，500人企业靠机制制度，人企业靠机制制度，5000人企业靠文化，人企业靠文化，50000人企业靠信仰。人企业靠信仰。4R制度执行力制度执行力1、组织目标不确定。有了明确的目标，做事情才会有方向，所以在谈执行力的时候，先明确我们要做什么。有了方向 和具体数量指标后，才能充分发挥执
17、行者的作用。对于执行来讲，目标既是牵引力，也是驱动力。2、组织战略不清晰。没有清晰而专注的战略，今年换一个方向，明年换一种战略。这也是执行力大打折扣的重要原因 3、组织指令系统不明确。高层没有清晰地将战略和目标传递给中下层，导致执行层面不了解所要执行的命令，执行打了折扣。4、组织人员不到位。没有合适的人做合适的事情，令项目无法开展，缺乏应有人才，致使执行力打折。5、职责不清楚。每个部门、岗位职责不清楚，领导有任务就分摊，员工没有清晰的职责范围，无从完成本职工作。6、跟踪不到位。我们经常听到有的领导常说的一句话：“不管过程，只要结果”，其实这是一个错误的观点。在执行过程中遇到的问题跟踪不到位，问
18、题就会拖沓延长，结果执行力当然大打折扣。7、标准不统一。什么样的结果才是合格和满意的，往往缺乏相应的考核标准，使员工在执行过程中感到困惑。正确的做法应该是将执行目标层层分解，并制定每个岗位的考核标准，才能使执行者有一个执行的参照系和对照标准，不至于出现滥竽充数、蒙混过关的现象。8、奖罚不分明。做多做少一个样，结果人人自求利益，工作无冲劲。从文化角度探究企业从文化角度探究企业“执行不力执行不力”原因有原因有8种种4R制度执行力制度执行力一对一责一对一责任任定义结果定义结果过程检查过程检查4R制度执行力制度执行力4R战略管控运营体系：战略管控运营体系：结果结果凡是必有结果凡是必有结果有结果就必须落
19、实到有结果就必须落实到“我我”对对”我我“不相信就必须检不相信就必须检查查有检查就必有奖罚有检查就必有奖罚及时奖励及时奖励4R制度执行力制度执行力R1：结果定义-心中有结果，执行有效果是什么-事前定义做事的结果有什么用-结果一致，下属主动方法-执行人重复一遍结果结果定义：有时间、有价值、可考量4R制度执行力制度执行力R2：一对一责任-人多力量大是有前提的锁定责任才能锁定结果千金重担众人挑，人人头上有指标不要考核部门，要考核部门经理回答只准用我，不准用我们没有人愿意负责到底，除非变成我的责任重要的事情=大家做=人人做=我不做一个合格的领导、骨干，能力和素质是必备的，但更重要的是有承担责任的勇一个
20、合格的领导、骨干，能力和素质是必备的，但更重要的是有承担责任的勇气。一个总是想逃避责任的骨干是不称职的。气。一个总是想逃避责任的骨干是不称职的。4R制度执行力制度执行力R3：过程检查-人们不会做你希望的，只会做你检查的跟踪检查阶段结果第三方公证，公开检查结果越相信谁，越检查谁只相信数据和事实，不相信人处罚不能代替检查 不要告诉我过程，我只需要结果。不要告诉我过程，我只需要结果。这话听起来很酷，很有个性。但是，这话听起来很酷，很有个性。但是，经不住推敲。如果你是团长、连长，经不住推敲。如果你是团长、连长，你命令部下：你给我把山头攻下来，你命令部下：你给我把山头攻下来，不要讲流多少血、有多少人牺牲
21、。不要讲流多少血、有多少人牺牲。因为，我对血没印象；对死多少人，因为，我对血没印象；对死多少人，我不在乎，没有概念。试想，这样我不在乎，没有概念。试想，这样的领导在战场上会有多少部属心甘的领导在战场上会有多少部属心甘情愿跟着他呢？情愿跟着他呢？4R制度执行力制度执行力R4：及时激励-好报才有好人及时奖惩，保持员工在执行中的兴奋状态，奖惩不过夜人行动的最大的动力来自于结果反馈执行力与薪酬无关物质奖励要低调，物质奖励要低调，物质惩罚要高调；物质惩罚要高调；精神奖励要高调，精神奖励要高调，精神批评要低调精神批评要低调4R制度执行力制度执行力不要盲目冲动要求员工执行在企业只有总裁知道战略，员工则一无所
22、知企业没有好的结果，总裁承担80%，经理承担16%，员工承担4%主管认为员工跟自己知道的一样多，就是错误的开始沟通要有效沟通，沟通的目的是减少沟通而不是增加沟通，因为沟通只能带来成本而不是利润。中层执行力中层执行力目前企业中层存在的问题：领导指令到了部门就走样了自己很厉害，而你的员工却不成长经理累的要死，没有时间，而下属却没有事情做 组织最缺的不是能干的人，而是能够团结带领大家一道干的组织最缺的不是能干的人，而是能够团结带领大家一道干的人。因为只有这种人才能当领导。人。因为只有这种人才能当领导。云南新知集团董事长云南新知集团董事长 李勇李勇中层执行力中层执行力没有强大的中层就不可能有强大的团队
23、和强大的公司中层不执行的三大危害：战略不落实公司不赚钱团队不成长中层执行力中层执行力中层执行力的四大角色定位：战略执行：做放大镜，不做大气层坚决执行，一字不差不理解战略的请在执行过程中快速理解角色定位：当司机，不当乘客带领团队：当教官、不当保姆给原则、给方法、给成长机会不给包办代替任何一个管理者都是一个培训者激励团队：设立更多的比赛项目好的成绩都是pk出来的教练式领导首先要“教”。你要教别人，首先自己要会。所以，教练式领导首先是内行领导。正如英特尔公司前CEO安迪格鲁夫说：“一个教练应该曾经是个好选手，因此他了解竞赛的规则以及选手在练习及比赛时可能面临的问题。”当然，刘翔的教练不一定比刘翔跑得
24、快，姚明的教练不一定比姚明投篮准，但是，总得会跑会投篮。不然，你可以去体育总局当领导，但是不能当教练。教练式领导不仅要教怎么做，还要教为什么。文斯隆巴迪是美国传奇橄榄球教练，有人说他是美国历史上最伟大的教练。他从来不对球员说：“这就是我的方式，你就照着做”；而是说：“我们要这样做，原因是”这样，才能做到管理大师彼得圣吉所倡导的领导者的教师角色“促进每一个人学习”。教练式领导还要“练”，要严格训练下属。上个世纪八十年代，中国女排“五连冠”的业绩，激动了整整一代国人，其胜利扎根于日本教练大松博文教练的“魔鬼训练”。下属遇上一个教练式领导，当时不见得会认为是幸事。哈佛商学院教授斯科特斯努克上中学时参
25、加篮球训练营，遇上以严格著称的著名教练鲍比奈特。奈特让他们整整半天反复做单调的防守站位练习，连篮球都不让摸，斯努克等中学生当时恨死这个教练了。中层执行力中层执行力一个优秀的领导是使优秀的人才脱颖而出，而不是使自己成为优秀人才一个优秀的领导是使优秀的人才脱颖而出，而不是使自己成为优秀人才 让反对你的人理解，让反对你的人理解，让理解的人支持让理解的人支持;让支持的人忠诚；让支持的人忠诚；让忠诚你的人追随；让忠诚你的人追随；把追随你的人培养成领导把追随你的人培养成领导管理者的任务之一是培养人才，包括培养管理者自己。德鲁克中层执行力中层执行力 要当鼓动者，要能够看到部属的优点。决定每个人成功的是优点，
26、而绝不是缺点。组织是由人组成的，人字的一撇一捺是互相支撑的。用相互间的优势支撑，来避免单个人的短板，是组织的优势所在。在相互支撑的过程中，单个的人会通过修正缺点，逐步把自己变成组织的人。因此，管理者能够发现部属的优点。人是需要被表扬、被肯定的。松下幸之助曾说，一个主管要懂得去欣赏自人是需要被表扬、被肯定的。松下幸之助曾说，一个主管要懂得去欣赏自己的下属，应该以己的下属，应该以70%的眼光去看员工的优点；以的眼光去看员工的优点；以30%的眼光去看员工的的眼光去看员工的缺点。领导者要给下属制定缺点。领导者要给下属制定“跳起来够得着跳起来够得着”的目标。的目标。一天，陶行知先生看到一名男学生正想用砖
27、头砸另一个同学。陶先生立即将他制止，并责令学生去自己的办公室。在外面了解完情况后，陶先生回到办公室，掏出第1颗糖递给那名男生说：“这是奖励你的，因为你比我准时。”男生将信将疑地接过糖，陶先生接着又掏出第2颗糖：“这也是奖励你的，我不让你打人，你立刻就住手了，说明你很尊重我。”陶先生随即又掏出第3颗糖：“据了解，你打同学是因为他欺负女生，这说明你有正义感。”这时男生被感动得哭了，他说：“校长，我错了。同学再不对，我也不能用这种方式处理。”这时，陶先生掏出第4颗糖：“你已经认错，再奖励你一颗。我的糖分完了，我们的谈话也结束了。”中层执行力中层执行力中层执行力中层执行力中层执行的方法：-两讲三做讲清
28、结果：讲清后果：做检查做奖罚做机制请像老板一样思考、像员工一样行动请像老板一样思考、像员工一样行动务必让表现优秀的人活得比绩效务必让表现优秀的人活得比绩效差的人开心差的人开心.如果你想要权利，你就压住所有人！如果你想要权利，你就压住所有人！如果你想要业绩，就让所有下属超过你！如果你想要业绩，就让所有下属超过你！中国企业缺乏执行力的一个关键就是中层没有勇中国企业缺乏执行力的一个关键就是中层没有勇气做坏人！气做坏人！王永庆王永庆中层执行力中层执行力中层是战略的第一执行人，中层执行决定部门结果，部门结果决定公司命运中层是管理者，管理的核心是检查，没有检查，就没有公司的正常运行，而检查就需要强烈的责任
29、心中层比员工不是能力更强，而应当是责任感更强 长江实业执行董事洪小莲曾经是李嘉诚的秘书。长江实业执行董事洪小莲曾经是李嘉诚的秘书。她说：她说：“如果当年我的老板不是李先生，就没有如果当年我的老板不是李先生，就没有今日的我。今日的我。”当秘书时没什么消遣，洪小莲就用午饭当秘书时没什么消遣，洪小莲就用午饭时间来看报纸娱乐版。李嘉诚刚好走过，说：时间来看报纸娱乐版。李嘉诚刚好走过，说：“看这看这些东西是没有益处的。些东西是没有益处的。”她当时想：她当时想：“关你什么事，关你什么事，我是浪费自己的时间。我是浪费自己的时间。”后来，她觉得李先生的话不后来，她觉得李先生的话不无道理，于是开始工余进修。再后
30、来，她又鼓励下无道理，于是开始工余进修。再后来，她又鼓励下属进修。从李嘉诚那里，她学到了关心下属成长。属进修。从李嘉诚那里，她学到了关心下属成长。当然，自己本身也是受益者。当然，自己本身也是受益者。高层领导力高层领导力企业困惑：为什么总裁想法很多，而团队却对公司战略一无所知为什么公司业绩总是靠几个能人，我们的“人财”在哪里 为什么完美的计划总是得不到有效落实；员工辛苦做出来的是客户不满意的结果？为什么总要你来“裁判”，公司有没有黑白分明的文化做标准为什么没有过程管控没有裁判，没有做事标准高层领导力高层领导力总裁在忙些什么？市场政治家：-做关系、忙应酬、抓机会、搞政治超级员工：-大业务、当保姆、
31、救火员、裁判长总裁前进一小步，企业前进一大步总裁前进一小步，企业前进一大步核心团队的最重要的标准是统一的价值观核心团队的最重要的标准是统一的价值观第一第一,“,“看不见看不见”.在完善管理体系后，不要随便干涉下属权限范围内的事情，在完善管理体系后，不要随便干涉下属权限范围内的事情，即使有不合适的地方，也要装着看不见，否则就会出现老板干活员工看的现象即使有不合适的地方，也要装着看不见，否则就会出现老板干活员工看的现象。管理者在授权后需具管理者在授权后需具“三不三不”第二第二,“听不见听不见”.如果老板的听觉太灵敏的话，小道消息很容易传到他的耳朵中如果老板的听觉太灵敏的话，小道消息很容易传到他的耳
32、朵中，如果老板爱听，公司小道消息会畅行，正式的信息渠道就会萎缩或瘫痪。，如果老板爱听，公司小道消息会畅行，正式的信息渠道就会萎缩或瘫痪。“不不聋不瞎不能当家聋不瞎不能当家”第三第三,“做不到做不到”.如果大老板对公司事务常如果大老板对公司事务常“想不到想不到”(想到了也说不知道想到了也说不知道)和和“做不做不到到”(能做也要让合适的员工去做能做也要让合适的员工去做)，这样就会让下属多想，让下属多做，老板自，这样就会让下属多想，让下属多做，老板自己做更重要的事情。己做更重要的事情。高层领导力高层领导力总裁应该做什么？总裁应该做什么？赢利模式赢利模式-用战略拥抱利润用战略拥抱利润复制王者复制王者-
33、营销如何工业化营销如何工业化使命必达使命必达-用机制拒绝借口用机制拒绝借口超级团队超级团队-选择、训练、选择、训练、pk重铸军魂重铸军魂-复苏狼性、企业亮剑复苏狼性、企业亮剑高层领导力高层领导力 总裁的错总裁的错下海错，真后悔，下海错，真后悔，一把鼻涕又一把泪，一把鼻涕又一把泪，西装革履貌似高贵，西装革履貌似高贵，鞍前马后终日疲惫，鞍前马后终日疲惫，为了营销就差陪睡，为了营销就差陪睡，点头哈腰几乎下跪，点头哈腰几乎下跪，日不能思夜不能寐，日不能思夜不能寐，领导一叫马上到位，领导一叫马上到位，屁大点官不敢得罪，屁大点官不敢得罪，一年到头不离岗位，一年到头不离岗位，扔家舍业愧对长辈，扔家舍业愧对长辈，身心疲惫无处流泪，身心疲惫无处流泪，逢年过节家人难会，逢年过节家人难会，为了接单差点崩溃，为了接单差点崩溃，开发客户经常喝醉，开发客户经常喝醉，不伤感情只好伤胃，不伤感情只好伤胃，虽不赚钱也装富贵，虽不赚钱也装富贵，人在江湖苦涩甘味，人在江湖苦涩甘味，各位总裁相互安慰，各位总裁相互安慰，哎！哎！全靠自我陶醉！全靠自我陶醉！
