1、目录项目管理项目管理基础知识基础知识项目管理项目管理工具工具项目管理基础知识什么是项目？什么是项目什么是项目 项目是为完成某一独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。*项目是一个过程。项目不是指目的物；建设一座工厂是一个 项目，工厂本身不是一个项目。*项目可以是完成一个产品。例如建成一座工厂。*项目也可以是一项服务。例如组织一届奥运会。*项目是临时性的任务。项目有明确的开始时间和明确的结束 时间。任务 完成项目就不再存在。*项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都 各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车 的生产线）不能称为项目。*项目是非重复性的。任何项目都不能重复
2、。讨论：重点掌握项目是过程，项目是一次性、渐进地完成的。项目的基本特性项目的基本特性 （1）项目的相对性。相对于确定的主体而存在。同一个工程，业主的工作构成业主的一个项目，承包商的工作构成 承包商的一个项目等。（2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。（3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如功能、特性、效益等。（4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件如，资源、环境等。（5）项目的一次性。项目是渐进地一次完成的，不能推倒重来。（6）项目的系统性和整体性。项目是一个系统工程，不能打打停停。（7）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。（8）项目的生命周期性。项目
3、有起始、实施、终结过程，即周期。（9）项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和多变，使项目具有多变性（区 别于一条汽车生产线）。（10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。什么是项目管理？为什么要学习项目管理？什么是项目管理什么是项目管理 两份权威性两份权威性“指南指南”对项目管理的定义：对项目管理的定义：（1）ISO 10006 项目管理质量指南项目管理质量指南 “项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。（2）美国）美国 P
4、MI 的的PMBOK项目管理知识体系指南项目管理知识体系指南。“项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运 用用 于项目活于项目活 动中，以满足项目的要求。动中，以满足项目的要求。讨论：讨论：ISO 10006 从项目管理内容角度定义；从项目管理内容角度定义；PMBOK 从项从项 目管理方法角度定义。目管理方法角度定义。为什么要学习项目管理甲:先做好一些准备工作，洗开水壶、洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，一切就绪，灌水烧水，等水开了泡茶喝。乙:洗好开水壶，灌上凉水，放在火上，等水开后，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，泡茶 丙:洗好开水壶，灌上凉水，放在火上
5、，在等待水开的时候，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，等水开了泡茶喝。以上三种安排，哪种好?为什么?“烧水泡茶烧水泡茶”典型示例典型示例为什么要学习项目管理“烧水泡茶”示例进度网络图甲进度网络图 共花时21.5分钟乙进度网络图 共花时21.5分钟甲进度网络图 共花时17.5分钟进度提前18.6%哪种安排较佳取决于项目的目的/目标,如果缩短时间是重要目的/目标，则丙较好，如图所示紧前关系绘图法“烧水泡茶”示例进度网络图FS：完成到开始FF：完成到完成SS：开始到开始SF：开始到完成（很少用）关键路径时间提前量和滞后量概念为什么要学项目管理项目管理的优点项目管理的优点运用项目管理的知识和经验，可以：极大地提
6、高和改善管理人员的工作效率 合理控制项目成本 提高项目质量 合理控制项目周期 降低项目风险什么是项目生命周期和项目阶段？什么是项目生命周期和项目阶段？项目生命周期和项目阶段 项目各阶段的集合被称为项目生命周期。项目生命周期。项目阶段形成项目阶段形成：为有效完成某些重要的可交会成果，而在需要特别控制的位置将项目分界，就形成项目的阶段。阶段划分的作用：阶段划分的作用：有助于项目的管理、规划和控制。阶段启动审查阶段启动审查：每阶段的正式启动确定该阶段的目标，验证先前假设、评估风险、明确需要的过程管理层来审查与决定是否开始该阶段。阶段末审查阶段末审查：对可交付成果审查，确定其完整性和可接受性、获准结束
7、当前阶段和开始下一阶段，或终止项目对关键可交付成果和累计项目绩效评审：1、是否进入下一阶段；2、经济有效地发现错误。阶段间的三种关系：阶段间的三种关系：顺序关系、交叠关系、迭代关系（一次只规划一个阶段，且下一阶段的规划取决于当前阶段及其阶段成果的进展情况）这三种关系可能在同一个项目的不同阶段间发生。项目生命周期和项目阶段项目生命周期和项目阶段 项目生命周期中典型的成本与人力投入水平启动项目启动项目组织与准备组织与准备执行工作执行工作结束项目结束项目时间时间项目章程项目章程项目管理计划项目管理计划接受的可接受的可交付成果交付成果存档的项目文档存档的项目文档成本与人力投入水平成本与人力投入水平随项
8、目时间而变化的变量影响变更的代价变更的代价干系人的影响力、项目的风险与不确定性干系人的影响力、项目的风险与不确定性高高 程度程度 低低项目阶段与阶段的关系单阶段项目的例子单阶段项目的例子电信网络安装管理电信网络安装管理启动过程组启动过程组规划过程组规划过程组执行过程组执行过程组收尾过程组收尾过程组监控过程组监控过程组项目阶段与阶段的关系项目阶段与阶段的关系多阶段项目的例子多阶段项目的例子危险废弃物场地清理危险废弃物场地清理设施停用设施停用废弃物移除废弃物移除/清理清理环境美化环境美化项目阶段与阶段关系阶段交叠项目的例子阶段交叠项目的例子新工厂建设新工厂建设设计阶段设计阶段施工阶段施工阶段项目管
9、理主要内容项目管理主要内容项目管理主要内容知识领域知识领域项目管理过程组项目管理过程组启动过程组启动过程组规划过程组规划过程组执行过程组执行过程组监控过程组监控过程组收发过程组收发过程组项目整合管理项目整合管理1、制定项目章程、制定项目章程3、制定项目管理计划、制定项目管理计划23、指导与管理项目、指导与管理项目执行执行31、监控项目工作；、监控项目工作；32、实施整体变更控制实施整体变更控制41、结束项目或阶、结束项目或阶段段项目范围管理项目范围管理4、收集需求；、收集需求；5、定义范围；、定义范围；6、创建工、创建工作分解结构作分解结构33、核实范围；、核实范围；34、控、控制范围制范围项
10、目时间管理项目时间管理7、定义活动；、定义活动；8、排列活、排列活动顺序动顺序；9、估算活动资、估算活动资源；源；10、估算活动持续时、估算活动持续时间；间；11、制定进度计划、制定进度计划35、控制进度、控制进度项目成本管理项目成本管理12、估算成本；、估算成本；13、制定预算、制定预算36、控制成本、控制成本项目质量管理项目质量管理14、规划质量、规划质量24、实施质量保证、实施质量保证37、实施质量控制、实施质量控制项目人力资源管项目人力资源管理理15、制定人力资源计划、制定人力资源计划25、组建项目团队；、组建项目团队；26、建设项目团队、建设项目团队；27、管理项目团队、管理项目团队
11、项目沟通管理项目沟通管理2、识别干系人、识别干系人16、规划沟通、规划沟通28、发布信息、发布信息；29、管理干系人期望管理干系人期望38、报告绩效、报告绩效项目风险管理项目风险管理17、规划风险管理、规划风险管理；18、识别风险；、识别风险；19、实施、实施定性分析；定性分析；20、实施定量、实施定量分析；分析；21、规划风险应对、规划风险应对39、监控风险、监控风险项目采购管理项目采购管理22、规划采购、规划采购30、实施采购、实施采购40、管理采购、管理采购42、线束采购、线束采购项目管理中的9大知识领域，5大过程组和42个子过程的关系项目三重约束时间范围项目成本范围基准进度基准成本基准
12、项目管理过程组划分项目管理过程组划分项目管理过程组项目管理过程组项目管理过程组进入阶段进入阶段/开始项开始项目目退出阶段退出阶段/结束项结束项目目项目管理过程组及关系项目管理过程组及关系 项目管理过程按属性被划分为项目管理过程按属性被划分为 5 个过程组，它们是：个过程组，它们是：（1）启动过程组）启动过程组 核实项目或阶段可以启动，并批准实施。核实项目或阶段可以启动，并批准实施。（2）策划过程组）策划过程组 对项目或阶段进行策划，并形成项目计划。对项目或阶段进行策划，并形成项目计划。（3）实施过程组）实施过程组 协调人员和其他资源，执行项目计划。协调人员和其他资源，执行项目计划。（4）控制过
13、程组）控制过程组 测量和监控，必要时采取纠正措施。测量和监控，必要时采取纠正措施。（5）收尾过程组）收尾过程组 项目或阶段的正式接收，并达到有序结束。项目或阶段的正式接收，并达到有序结束。注：注：1）科学的项目管理应按科学的项目管理应按 5个过程组的规律进行组织。个过程组的规律进行组织。2）5个过程组的联系是有规律的和相互重叠的。个过程组的联系是有规律的和相互重叠的。启动过程启动过程规划过程规划过程执行过程执行过程监控过程监控过程收尾过程收尾过程收尾过程收尾过程各过程组的联系各过程组的联系 各过程组的重叠各过程组的重叠返馈返馈返馈返馈过程组过程组相互作相互作用的程用的程度度启动过启动过程组程组
14、规划过规划过程组程组执行过执行过程组程组监控过监控过程组程组收尾过收尾过程组程组开始开始完成完成时间时间过程组在项目或阶段中的相互作用过程组相互过程组相互作用的程度作用的程度启动过程组启动过程组规划过程组规划过程组执行过程组执行过程组监控过程组监控过程组收尾过程组收尾过程组开始开始完成完成时间时间如上图可见过程组之间没有严格的先后顺序，很有可能是重叠的如上图可见过程组之间没有严格的先后顺序，很有可能是重叠的项目边界项目启动者项目启动者或发起人或发起人项目输入项目输入项目边界项目边界项目可交付项目可交付成果成果项目记录项目记录最终用户最终用户过程资产过程资产项目管理组织结构类型项目管理组织结构类
15、型项目经理项目经理总经理总经理总经理总经理总经理总经理项目经理项目经理（专业部）（专业部）职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部（专业部）（专业部）（综合部）（综合部）综合部综合部综合部综合部项目经理项目经理参加项目工作的人员参加项目工作的人员项目管理组织形式项目管理组织形式 （1）职能型）职能型 （2）矩阵型）矩阵型 （3）项目型）项目型职能型组织结构弱矩阵型组织结构平衡矩阵型组织结构强矩阵型组织结构项目型组织结构组织结构对项目的影响职能型职能型矩阵型矩阵型项目型项目型弱矩阵弱矩阵平衡矩阵平衡矩阵强矩阵强矩阵项目经理的职权项目经理的职权可用的资源可用的资源项
16、目预算控制者项目预算控制者项目经理角色项目经理角色项目管理行政人员项目管理行政人员很少或没有很少或没有职能经理职能经理兼职兼职兼职兼职很少或没有很少或没有有限有限职能经理职能经理兼职兼职兼职兼职有限有限小到中小到中职能经理与项职能经理与项目经理目经理全职全职兼职兼职小到中小到中中到大中到大项目经理项目经理全职全职全职全职中到多中到多大到几乎全权大到几乎全权项目经理项目经理全职全职全职全职多到几乎全部多到几乎全部讨论：爱康目前属于哪一种组织结构？讨论：爱康目前属于哪一种组织结构？项目干系人关系及定义项目干系人关系及定义项目干系人关系项目项目项目团队项目团队项目管理团队项目管理团队项目经理项目经理
17、其他项目其他项目团队成员团队成员发起人发起人项目干系人项目干系人项目管理项目管理办公室办公室项目集项目集经理经理项目组合项目组合经理经理其他干系人其他干系人客户客户/用户用户卖方卖方/业业务伙伴务伙伴职能经理职能经理运营管理运营管理项目干系人角色定义客户客户/用户用户：是将使用项目产品、服务或成果的个人或组织，可能来自项目执行组织的内部或外部。发起人：发起人：是指以现金或其他形式，为项目提供财务资源的个人或团体。项目组合经理/项目组合评审委员会：负责对一组项目或项目集进行宏观治理，这些项目可能有关或不相关。项目集经理：项目集经理：负责统筹管理一组相关的项目，从而取得对单个项目分别管理所无法实现
18、的利益和控制。项目管理办公室：项目管理办公室：是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门，其职责可以涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。项目经理：项目经理：是执行组织委派其实现项目目标的个人。负责管理整个项目的个人。一个项目的领导者、组织者、管理者和项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者项目团队：项目团队：由项目经理、项目管理团队和其他执行项目工作但无须参与项目管理的成员组成。职能经理：职能经理：是企业的行政或职能领域承担管理角色的重要负责人。运营经理：运营经理：是在核心业务领域（如研发、设计、制造、供应、测试或维护）承担管理角色的个人。不同于职能经理，其直接管理供销售的产品或
19、服务的生产和维护。卖方卖方/业务伙伴：业务伙伴：供应商、供方或承包方，是根据合同协议为项目提供组件或服务的外部公司。角色与职责重点讲解：项目经理重点讲解：项目经理 （7590%的时间用于沟通）的时间用于沟通）1项目经理是项目的领导者领导者/决策人决策人2 项目经理是项目的计划者计划者/分析师分析师3 项目经理是项目的组织者组织者/合作者合作者4 项目经理是项目的控制者控制者/评价者评价者5 项目经理是项目利益的协调人协调人/促进者促进者项目管理工具项目管理工具项目可行性研究1.项目可行性研究概念项目可行性研究概念项目可行性研究是一门综合运用多种学科的知识，寻求使投资项目达到最好经济效益的研究方
20、法。它的任务（关键）是以市场分析为前提，以技术为手段，以经济效益为最终目标，对拟建的投资项目，在投资前期全面、系统地论证该项目的必要性、可能性、有效性和合理性，作出项目可行或者不可行的结论。2.可行性研究的作用可行性研究的作用 作为经济主体投资决策的依据 作为编制设计文件的依据 作为筹集资金和向银行申请贷款的依据 作为建设单位与个协作单位签订合同或协议的依据 作为环保部门、地方政府和规划部门审批项目的依据 作为施工组织、工程进度安排及竣工验收的依据 作为项目后评价的依据3.项目可行性研究的内容项目可行性研究的内容（1）项目概况（2）项目建设的必要性（3）项目市场调查和市场预测（4）项目选址与建
21、设条件论证（5）项目规划方案、建设规模和建设内容（6）项目外部配套建设（7）环境保护、劳动安全、卫生防疫（8）消防、节能和防水（9）项目总投资估算及资金来源（10）项目的经济和社会效益：财务分析和国民经济分析（11）项目建设周期及进度安排（12）结论与建议（13）附件项目可行性研究4、可行性研究的编制依据、可行性研究的编制依据 国民经济中长期发展规划和产业政策 项目建议书 委托方的意图 有关的基础资料 有关的技术经济方面的规范、标准、定额等指标 有关的经济评价的基本参数和指标项目可行研究模板1 计划摘要计划摘要2 经营纲要经营纲要2.1 经营宗旨2.2 商业模式2.3 战略规划3 项目背景项目
22、背景3.1 成功要素3.2 启动状况4 市场分析市场分析4.1 目标市场分析4.2 市场容量预测4.3 市场营销策略5 竞争分析竞争分析5.1 竞争状况5.2 合作伙伴5.3 竞争策略6 财务计划财务计划6.1 财务汇总6.2 财务年度报表6.3 资金需求与分配情况6.4 预计收入报表6.5 资产负债预计表6.6 现金流量表7 风险评估风险评估7.1 经营风险7.2 政策风险8 管理概要管理概要8.1 组织结构8.2 团队简介8.3 外部支持9 附录图表附录图表项目的可行性研究项目的可行性研究商业计划书主要内容商业计划书主要内容万能公式法则首先全面了解事实全面分析影响制定解决方案审批方案执行方
23、案跟踪方案执行效果解决问题流程：解决问题流程：面对变更问题：面对变更问题：书面变更请求提出了解变更内容分析变更影响告诉变更后果走审批流程工作分解结构WBSWBS可以按阶段、可交付成果或子项目分，但在同一个WBS中只能使用其中一种分解方式此表是一个示意图，实际使用中只能使用其中一种方式分解方法。项目团队建设与发展形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段一般分四个阶段一般分四个阶段沟通管理1/2干系人干系人列表列表：更新日期：成员姓名成员姓名项目角色项目角色所在部门所在部门职责职责 联系电话联系电话主管经理主管经理 沟通管理2/2沟通计划：沟通计划：更新日期：干系人干系人所需信息所需信息 频率频率 方法方
24、法 责任人责任人 电话，Email，口头，会议项目风险管理风险管理流程：风险管理流程：风险识别风险分析风险应对风险监控可能发生哪些不利事件、特征是什么不利事件的发生会带来什么后果针对可能发生的不利事件将采取何种措施跟踪已经识别的风险、监视遗留风险和识别新风险风险发生概率的判断准则：风险发生概率的判断准则：高风险：高风险：70%发生风险的可能性；发生风险的可能性；中风险：中风险：3070%发生风险发生风险的可能性；的可能性；低风险：低风险：30%发生风险的可能性；发生风险的可能性；风险管理登记册风险列表：风险列表：序号序号风险风险描述描述发生概率发生概率 影响影响程度程度 风险等级风险等级 风险
25、影响风险影响计划计划责任人责任人 注：1.风险等级=发生概率X影响程度；2.风险应对：A、高风险高风险 立即采取应对措施，需引起高层注意，通过减低风险发生概率或风险结果影响来改变风险；B、中风险中风险 规定管理责任，保证风险不在扩大，同时降低风险的危害；C、低风险低风险 通过例行程序追踪此风险，以保证不会成为严重的问题。更新日期：项目风险影响项目时间管理紧前关系绘图法 网络图绘制网络图估算活动资源估算活动时间制定进度计划网络分析网络分析PERT计划评审技术三点估算法CPM关键路线法PERT网络中花费时间最长的路线网络分析“烧水泡茶”示例网络图网络分析使用工具：网络分析使用工具：CPM关键路线法
26、PERT网络中花费时间最长的路线PERT计划评审技术三点估算法平均值Te=(To+4Tm+Tp)/6标准差=(Tp-To)/6概率系数=(T-Te)/查表平均值Te=68.27%平均值Te 2=95.45%平均值Te 3=99.73%平均值Te6 3.4ppm例：上图最乐观时间21.5分钟，最悲观时间15.5分钟，最可能时间17.5请问用18.83分钟完成的概率有多大？平均值Te=(To+4Tm+Tp)/6=17.83标准差=(Tp-To)/6=1概率系数=(T-Te)/=1概率=50%+68.27%/2=84.13%项目进度计划-横道图和里程碑图项目进度计划-甘特图挣值分析技术进度偏差进度偏
27、差SV（Schedule Variance):SV=EV-PV进度绩效指数进度绩效指数SPI（Schedule Performance Index):SPI=EV/PV 大于1说明已完成的工作量超过计划。小于1说明已完成的工作量未达到计划要求。成本偏差成本偏差CV（Cost Variance):CV=EV-AC成本绩效指数成本绩效指数CPI（Cost Performance Index):CPI=EV/AC大于1说明已完成的工作成本未超支，有结余。小于1说明已完成的工作成本超支。完工估算完工估算EAC:1、假设将按预算单价完成ETC工作：EAC=AC+BAC-EV；2、假设以当前CPI完成ET
28、C工作：EAC=BAC/累计CPIETC-剩余工作的完工尚需估算剩余工作的完工尚需估算项目管理工具-挣值管理挣值挣值EV：已完成工作的价值，用分配给该工作的预算来表示。是该部份已完成工作的经批准的预算。已完成工作的价值，用分配给该工作的预算来表示。是该部份已完成工作的经批准的预算。图例使用图例使用S曲线表示一个超预算和进度延迟的项目曲线表示一个超预算和进度延迟的项目EV数据数据完工预算完工预算计划值计划值实际成本实际成本挣值挣值累计值累计值数据日期数据日期ACPVEVTCPI图例完工尚需绩效指数（完工尚需绩效指数（TCPI)图图剩余工作剩余工作剩余资金剩余资金挣值分析技术TCPI图解释：图解释
29、：如果累计CPI低于基准计划（如上图所示），那么项目的全部未来工作都应立即按TCPI(BAC)(图中最高的那条线）执行，以确保实际总成本不超过批准的BAC。至于所要求的这种绩效水平是否可行，这需要综合考虑多种因素（包括风险、进度和技术绩效）后才能判断。一量管理层认为BAC已不可实现，项目经理将为项目制定一个新的完工估算（EAC);一经批准，项目将以这个新的EAC值为工作的目标。这种情况下，项目未来所需的绩效水平就如TCPI(EAC)线所示。挣值分析实例 例子：某工程计划20天砌一道200米长的墙，项目施工以正常的线性进度进行，总预算3000元，。当第11天完工时，实际花费1600元，已完成100米长的墙，判断此项目情况？BAC=3000元PV=3000/20*11=1650元AC=1600元EV=3000/200*100=1500元SV=EV-PV=1500-1650=-150元（进度滞后）CV=EV-AC=1500-1600=-100元（成本超支）经济模型（略）（略）折现现金流分析 净现值 内部收益率谢谢！谢谢！
