1、北京商联创业国际管理发展中心北京商联创业国际管理发展中心一、激励性薪酬体系设计的程序一、激励性薪酬体系设计的程序二、如何衡量岗位的重要性二、如何衡量岗位的重要性三、如何进行岗位分级和技能考核三、如何进行岗位分级和技能考核三、如何衡量员工的绩效三、如何衡量员工的绩效四、激励性薪酬的构成四、激励性薪酬的构成讲师介绍讲师介绍薪酬管理系统薪酬管理系统企业战略企业战略组织结构组织结构/部门职责部门职责岗位绩效指标岗位绩效指标设计岗位设计岗位绩效评价绩效评价部门部门/单位绩效指标单位绩效指标岗位分级岗位分级技能认定技能认定衡量岗位价值衡量岗位价值110007150025003500107506180030
2、004200105005216036005040102504259243206048100003311051847258975023732622187099500144797465104519250特2特260006000100001000014000140009000特1特190009000150001500021000210008750850082508000775075007250700067506500625060005750550052505000475045004250400037503500325030002750250025002500225020001750150012501
3、0007级级6级级5级级4级级3级级2级级1级级25003500150030001800420036002160504043202592604851843110725874654479104516221373287091000元元交换值机交换值机1200元元交换助理交换助理1400元元交换主管交换主管供给制供给制低工资低工资暗的高补暗的高补贴贴低工资低工资暗的高补贴暗的高补贴明的高补贴明的高补贴将暗的补贴将暗的补贴转化为工资转化为工资l职等工：根据国家文件，依据行政等级而定职等工：根据国家文件，依据行政等级而定l责目津：职等工责目津：职等工/6*4l年功：年功：一年一年2元元l三费：三费：副处
4、、中师副处、中师46（44）女副处、中师女副处、中师47（45）l地津贴：为地区津贴地津贴：为地区津贴+内陆津贴（内陆津贴（15）l 地区津贴：科员地区津贴：科员120，副科副科130，正科正科140，副处，副处150l 正处正处160，副厅，副厅170，正厅，正厅180l 初工初工110，中工，中工120，高工，高工130，技师，技师140l 高技高技150，初师，初师130，中师，中师140，高师，高师160l职奖：根据职奖：根据91年文件，依据职务和工龄年文件，依据职务和工龄l岗补：岗补：93年保留，根据职务年保留，根据职务l风险：（职等工风险：（职等工+责目津）责目津）*5%l全勤：每
5、人全勤：每人370（误餐（误餐+出勤）出勤）l水电维：水电费水电维：水电费50+工龄工龄*5元元+维修费维修费20（厅）（厅）电话：厅电话：厅100，副处，副处60，l浮动工：一般员工浮动工：一般员工40，副科，副科50，处，处60，副厅，副厅70，正厅，正厅80l奖金：奖金：1、医药费、医药费 工龄工龄20以下：以下：30+工龄工龄*3 20-30：40+工龄工龄*3 30以上：以上：50+工龄工龄*3 2、奖金、奖金 人均人均30职等工责目津年功责目津向上爬熬年头鼓励行政级别工龄奖励100分60分30分30分30分30分经营宗旨或使命经营宗旨或使命核心价值观核心价值观人力资源规划人力资源规
6、划/招聘甄选招聘甄选/培训开发培训开发/职业规划职业规划/晋升晋升/流动流动/解雇解雇薪酬管理系统薪酬管理系统企业远景企业远景企业战略企业战略组织结构组织结构/部门职责部门职责岗位绩效指标岗位绩效指标岗位设计岗位设计绩效评价绩效评价部门部门/单位绩效指标单位绩效指标岗位分级岗位分级技能认定技能认定衡量岗位价值衡量岗位价值30%30%的销售的销售员员70%70%的的销售额销售额70%70%的销的销售员售员30%30%的销售的销售额额19971997的市场份额的市场份额（传统国企薪酬管理（传统国企薪酬管理方法）方法）1997-20011997-2001的市场份额的市场份额（万元工资含量，谁开发谁受
7、益、谁维护）（万元工资含量，谁开发谁受益、谁维护）20012001后未开发的市场份额后未开发的市场份额（发展中介、基本法）（发展中介、基本法）市市 场场现有政策现有政策市场剩余空间广阔市场剩余空间广阔鼓励展业员工开鼓励展业员工开拓新客户拓新客户现有政策现有政策市场剩余空间狭小市场剩余空间狭小竞争对手占有绝大部分市场份额竞争对手占有绝大部分市场份额鼓励展业员工与鼓励展业员工与对手竞争对手竞争现有政策现有政策市场剩余空间狭小市场剩余空间狭小我方占有垄断地位我方占有垄断地位鼓励展业员工内部鼓励展业员工内部竞争，加大内耗竞争，加大内耗公司战略层面：公司战略层面：进入还是退出？外部成长还是内部成长？业务
8、战略层面：业务战略层面：低成本还是差异化？职能战略层面：职能战略层面：市场增长市场份额高低高低低成本低成本差异化差异化重点集中重点集中直线职能式结构直线职能式结构事业部式结构事业部式结构直线式结构直线式结构矩阵式结构矩阵式结构产品经理产品经理B财务部财务部生产部生产部总经理总经理产品经理产品经理C产品经理产品经理产品经理产品经理A销售部销售部人事部人事部矿长技术付矿长生产付矿长后勤付矿长制造部门人力资源部、办公室、财务部维修部、技术部、机动部、销售部一车间三车间班组长班组长班组长二车间流水线工人生产生产事业部事业部 A事业部事业部 B总经理总经理生产生产研发研发销售销售研发研发销售销售职能部门
9、职能部门职能部门职能部门总裁家电付总裁汽配副总裁财务副总裁行政副总裁家具副总裁汽车事业部销售汽车事业部制造汽车事业部人事总裁北美区服总裁亚洲区副总裁南美区副总裁澳洲区副总裁欧洲区副总裁总裁军事合同副总裁政府合同副总裁企业合同副总裁财务合同副总裁消费产品副总裁中中央央小诸侯小诸侯小诸侯小诸侯纳贡纳贡纳纳贡贡纳纳贡贡纳贡纳贡小诸侯小诸侯小诸侯小诸侯小诸侯小诸侯中央中央小诸侯小诸侯小诸侯小诸侯小诸侯小诸侯小诸侯小诸侯小诸侯小诸侯小诸侯小诸侯强硬政策强硬政策怀柔政策怀柔政策强行更换不听话强行更换不听话的分部经理，以的分部经理，以老板的身份实施老板的身份实施高压政策，杀一高压政策，杀一儆百。儆百。不断地
10、牺牲公司的不断地牺牲公司的利益来延缓部分分利益来延缓部分分部经理的逼宫部经理的逼宫设计设计设计经理设计经理财务财务财务经理财务经理人事人事人事经理人事经理 新的功能分解使每个主管只是完成某一项功能，它们都不能单独存活。新的功能分解使每个主管只是完成某一项功能，它们都不能单独存活。它们做的越好，对其他部门和总部的依赖性就越强，不会产生离心力。它们做的越好，对其他部门和总部的依赖性就越强，不会产生离心力。设计设计设计经理设计经理工程工程工程经理工程经理工程工程工程经理工程经理财财务务财务经理财务经理人事人事人事经理人事经理公司公司 分解分解公司公司 组合组合前期和后期人员工资分配差异过大前期和后期
11、人员工资分配差异过大经营职能弱经营职能弱总部动画事业部栏目事业部影视加工部粮票制粮票制企划部人力资源部财务部党群工作部业务发展部物业部市场态势竞争能力强弱强弱栏目的节目制作经费居高不下栏目的节目制作经费居高不下对栏目财务的严格控制引起强烈的负面效应对栏目财务的严格控制引起强烈的负面效应栏目中使用栏目中使用“黑工黑工”盛行盛行象制片、摄像等职能归口无法推进象制片、摄像等职能归口无法推进频道制推行步履维艰频道制推行步履维艰台分党组总编室人事办公室财经办公室机关党委台办公室新址办海外节目中心体育中心技术管理办公室技术制作中心文艺节目中心新闻节目中心广告经济节目中心青少中心播出传送中心社教节目中心青少
12、节目中心少儿频道工作室动画部少儿艺术组（银河艺术团）各 栏 目 组编 播 组预算管理组特 别 节 目 组制 片 组各 栏 目 组秘 书摄 像 组制 片 组秘 书摄 像 组各 栏 目 组秘 书制 片 管 理 组动 画 城栏目组策 划 组项 目 三 组项 目 二 组项 目 一 组动 画 制 作 区秘 书 组少儿部青年部综合部部门一职责部门二职责部门三职责业务一流程业务流程业务二流程岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责部门职责部门职责分解（等于等于/大于大于/小于小于）上游的上游的价值链价值链
13、企业的企业的价值链价值链下游的价值链下游的价值链供应商的供应商的价值链价值链企业的企业的价值链价值链销售渠道销售渠道的价值链的价值链客户的客户的价值链价值链企业的基本设施企业的基本设施（例如：财务、法律、规划、投资者关系）（例如：财务、法律、规划、投资者关系）人力资源管理人力资源管理（例如：培训管理、薪酬管理）（例如：培训管理、薪酬管理）技术发展技术发展（例如：产品设计、测试、工艺设计、材料研究（例如：产品设计、测试、工艺设计、材料研究市场研究）市场研究）采购采购（例如：机器、广告、服务）（例如：机器、广告、服务）后勤进料后勤进料如：库料储存、如：库料储存、资料收售，取资料收售，取货货生产作业
14、生产作业如：零部件制如：零部件制造、装配、分造、装配、分公司营运公司营运出货后勤出货后勤如：订单处理如：订单处理流程、库房管流程、库房管理理营销与销售营销与销售如：业务人力、如：业务人力、促销、广告、促销、广告、商展、企划商展、企划售后服务售后服务如：安装、客如：安装、客户支援、解决户支援、解决投诉、维修投诉、维修利润利润职职位位编编号号 QH-01 职职位位名名称称 企划部经理 所所属属部部门门 企划部 职职位位类类型型 职能管理 上上级级职职位位 公司总经理 编编制制日日期期 2002.08.19 职职位位概概要要 主持研究和拟定公司发展战略、中长期规划及阶段性规划；组织、协调部门员工及公
15、司其它部门制定公司内部管理的规章制度；组织部门员工对参、控股企业进行内部审计；组织部门员工完成公司法律事务管理工作。履履 行行 责责 任任 工工作作频频率率 （日日次次、周周次次、月月次次、年年次次、临临时时）1 1、战战略略规规划划 依据国家和地方政策法规以及行业发展状况，研究、拟定公司中、长期发展战略规划和阶段性规划，以及公司年度经营发展计划；组织、协调、配合公司其它部门制定战略子规划；在客观情况发生变化时，对公司战略规划和战略部署提出修改、调整建议，以确保公司整体战略目标的如期实现。每年一次 任任职职资资格格要要求求 最最佳佳学学历历 硕士 最最低低学学历历 本科 专专业业要要求求 基基
16、准准1 1：企业管理、经济管理和财务管理类学科 基基准准2 2：产业经济、投资经济和金融学等学科 一一般般条条件件 资资格格证证书书 经济、会计类中高级专业任职资格 必必要要的的知知识识 l战略管理知识 l法律知识 l财务审计知识 l企业管理知识 外外语语要要求求 借助工具，达到能基本阅读、查询专业文献，简单交流的水平 计计算算机机要要求求 熟练使用办公处理软件 必必要要知知识识 工工作作经经验验 工工作作经经验验 5年以上战略策划或企业管理工作经验，3年以上管理经验 X 负责负责预算预算工作工作X 负责负责培训培训工作工作.X 负责负责仓库保管仓库保管工作工作X 负责负责保卫保卫工作工作q
17、录入、打印文件。录入、打印文件。q 搜集并整理和发布竞争对手的信息资料。搜集并整理和发布竞争对手的信息资料。q 提供解决客户问题的建议。提供解决客户问题的建议。q 采购、发放办公用品。采购、发放办公用品。q 安排保洁员对办公区进行清洁。安排保洁员对办公区进行清洁。q 撰写市场预测与分析报告。撰写市场预测与分析报告。q 培训客户服务热线值班人员。培训客户服务热线值班人员。针对制度、方案、计划等文件：针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见交、提交、呈报、下达、备案、存
18、档、提出意见针对信息、资料：针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理关于某项工作（上级）：关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估最佳：最佳：有事没人做：有事没人做：重复做一件：重复做一件：价值高价值高价值低价值低总裁总裁首席建筑师首席建筑师设计师设计师高级技师
19、高级技师技师技师秘书秘书/接待员接待员 岗位岗位A A 岗位岗位B B 岗位岗位C C 岗位岗位D D 岗位岗位E E 岗位岗位F F 岗位岗位G G 总计总计 岗位名称岗位名称岗位岗位A A 6 6 总总 裁裁岗位岗位B B 5 5 副总裁副总裁/首席建筑师首席建筑师岗位岗位C C 3 3 高级技师高级技师岗位岗位D D 1 1 技师技师岗位岗位E E 0 0 秘书秘书/接待员接待员岗位岗位F F 1 1 评估师评估师岗位岗位G G 4 4 设计师设计师等级分类定义举例等级分类定义举例1 1级：办公室一般支持岗位级：办公室一般支持岗位一般情况下，办公室一般支持岗位向一线一般情况下，办公室一般
20、支持岗位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报岗位。主管人员或者是部门管理人员汇报岗位。这些岗位通过完成以下任务对其他岗位提这些岗位通过完成以下任务对其他岗位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些岗位通常要遵守标准的办事程序，同这些岗位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要
21、求从事这些岗位的人具备人员来处理。要求从事这些岗位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些岗位包括邮件处理职员以办事程序。这些岗位包括邮件处理职员以及传真操作员。及传真操作员。1098763213/3221115432岗位岗位等级等级各岗位等级中的岗位类型各岗位等级中的岗位类型 计点法计点法是一种复杂的量化岗位评价技术（自是一种复杂的量化岗位评价技术（自2020世纪世纪4040年代年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素开始被运用）。它通常包括三个组成要素：f 报酬要素：报酬要素：一个组织认为在岗位中所包括的一些对其有一个组织认为在岗位中所
22、包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。这种标准就是报酬要素达成。这种标准就是报酬要素。f 数量化的报酬要素衡量尺度；数量化的报酬要素衡量尺度；f 反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。岗位评价岗位评价报酬要素报酬要素权重权重1 12 23 34 45 52.2.最低学历要求最低学历要求10010020204040606080801001001.1.指导监督责任指导监督责任2525505075751001003.3.岗位伤害岗位伤害2020404060608080
23、1001004.4.岗位环境舒适性岗位环境舒适性33336666100100要要 素素 等等 级级 100100100100100100通用报酬要素通用报酬要素报酬子要素报酬子要素点值分配点值分配工作责任工作责任（40%/320）01经营目标责任经营目标责任100 02风险控制责任风险控制责任60 03指导监督责任指导监督责任40 04内部协调责任内部协调责任60 05外部协调责任外部协调责任60知识技能知识技能（35%/280）01工作复杂性工作复杂性60 02工作灵活性工作灵活性60 03文字能力要求文字能力要求40 04计算机应用要求计算机应用要求40 05最低学历要求最低学历要求40
24、06工作经验年限要求工作经验年限要求40努力程度努力程度（20%160）01工作压力工作压力60 02开拓创新要求开拓创新要求50 03体力要求体力要求50工作条件工作条件（5%/40）01工作环境工作环境20 02工作时间工作时间20要素定义：指任职者所从事的工作对于公司总体经营业绩或战略目标的实现所作出的贡要素定义：指任职者所从事的工作对于公司总体经营业绩或战略目标的实现所作出的贡献或者所具有的价值大小。判断的基准是职位本身对于总体经营目标以及公司战略的实现献或者所具有的价值大小。判断的基准是职位本身对于总体经营目标以及公司战略的实现所具有的重要性程度。所具有的重要性程度。等级等级说说 明
25、明评分评分1与公司的总体经营业绩和战略目标的实现没有太大关系，属于非核心业务中的一般管理类岗位。162与公司的总体经营业绩和战略目标的实现有直接的关系，属于核心业务中的一般技术或管理岗位，或属于非核心业务中的中级管理岗位。323与公司的总体经营业绩和战略目标的实现有较大的关系，属于核心领域中的中级技术岗位或管理岗位，或属于非核心业务中的高级管理岗位。484与公司的总体经营业绩和战略目标的实现有很大关系，属于核心业务中的高级职能管理岗位。645与公司的总体经营业绩和战略目标的实现有非常大的关系，属于核心业务中具有关键性作用的高级职能管理岗位。80工资级别工资级别岗位名称岗位名称得分得分原工资原工
26、资新级别新级别信托业务副总裁88270008303800自有业务副总裁8267000财务总监7766000620077438007465000高级信托经理高级信托经理735300072460004200部门副总经理（主持工作）69138005200部门总经理680500063538003200营销策划5873700高级项目经理（贷款类）5823000客户经理57156820002700工会主席（书记）工会主席（书记）54670003100网络主管5382000信托业务主管会计5253000渠道经理506240050424002300行政秘书（内勤）27520001400行政（前台）258240
27、0100056723411薪酬管理系统薪酬管理系统企业战略企业战略组织结构组织结构/部门职责部门职责岗位绩效指标岗位绩效指标设计岗位设计岗位绩效评价绩效评价部门部门/单位绩效指标单位绩效指标岗位分级岗位分级技能认定技能认定衡量岗位价值衡量岗位价值档级档级排名排名职位名称职位名称得分得分人数人数工资初值工资初值工资中值工资中值工资高值工资高值初值工资额初值工资额七1运输车间矿车司机60941120013001400492002沙采车间电铲司机6001912001300140022800六3通用工种钳工（沙采）55710110012001300110004沙采车间钻机司机5491111001200
28、1300121005球团车间竖炉看火53313110012001300143006通用工种焊工（沙采）530711001200130077007通用工种电工（沙采）52910110012001300110008通用工种汽车修理工（山上）52921110012001300231009沙采车间爆破工525121100120013001320010球团车间造球操作522131100120013001430011球团车间布料5205110012001300550012选矿车间磨矿工520161100120013001760013选矿车间电机车司机5181711001870014选矿车间平洞放矿5068
29、11008800主体工岗薪酬设计主体工岗薪酬设计助理级二级一级高级资深首席五个评价要素：工作经验、专业水平、能力水平、关键职责、管理责任主持人主持人编导编导摄像摄像首席制岗位分级标准举例（主持人1）人力资源主管笔试试卷人力资源主管笔试试卷（A卷）卷）一、单项选择题（每题一、单项选择题（每题2分，共分，共40分，请在正确答案前面的英文字母上划圈）分，请在正确答案前面的英文字母上划圈）某房地产公司设立了工程部、供应部、设计部、规划部、财务部、人力资源部等主要部门，当公司承接一个新项目时，从上述部门中各抽调若干人组成项目小组进行项目开发和实施，该公司的这种组织结构为（）。（A)行政层级式 (B)职能
30、式 (C)矩阵式 (D)直线职能制.薪酬管理系统薪酬管理系统企业战略企业战略组织结构组织结构/部门职责部门职责岗位绩效指标岗位绩效指标设计岗位设计岗位绩效评价绩效评价部门部门/单位绩效指标单位绩效指标岗位分级岗位分级技能认定技能认定衡量岗位价值衡量岗位价值时间时间温度温度速度速度油量油量湿度湿度空气污染指数空气污染指数噪音指数噪音指数交通事故率交通事故率国民经济增长率国民经济增长率能源消耗增长率能源消耗增长率上证指数上证指数银行利息率银行利息率毛收入毛收入成本成本产品合格率产品合格率销售额销售额上级的指标：业务量增长10赔案率下降10%副职的指标：业务量增长10副职的指标：赔案率下降10上级的
31、指标：业务量增长10赔案率下降10%业务量赔案率垃圾业务上级的指标：业务量增长10赔案率下降10%有哪些事情要做，可以帮助我实现这两个指标？要为客户提供更多的安全指导：针对农民开发一些新的险种，可以成为我们未来一年主要的经济增长点，业务会因此得到较大增长！同时风险可以控制，有利于赔案率降低！要开发新险种：现在重大赔案主要集中在小企业的火灾上，而火灾发生的原因在于他们缺少专业的消防安全知识培训。如果我们可以为他们提供此类培训服务，赔案率会有较大幅度的下降！同时减少旧客户流失，对业务增长会有贡献！上级的指标：业务量增长10赔案率下降10%职责1:成功开发并推广新险品种新农险产品开发速度质量年底新农
32、险产品覆盖率职责2：提供安全指导消防课程开发速度质量年底消防课程覆盖面2月底完成市场调研；4月底完成设计工作；5月底策划一次公关宣传活动，知名度达到80%；12月利润达到1千万3月底完成课程的设计工作；5月底为各地市培训出200名培训师；12月前完成对所有中小企业的消防培训副职的指标：副职的指标：新产品开发速度质量年底新产品覆盖率为了完成我的工作，我需要一些支持，比如每年我需要100名优秀的市场运作人员，这个工作需要人力资源部的协助所以人力资源部一个重要绩效指标是“年底前市场人员合格上岗人数”，基准是100人。如何完成我的绩效指标？我要做哪些工作，才能每年提供这100名优秀的市场运作人员呢？人
33、力资源部总监的职责：人力资源部总监的职责：在3月底完成一次招聘；4月底制定出市场人员的晋升计划；5月完成市场人员的在职培训课程设计；10月底完成全部培训科目A指标A1指标A2指标A指标B职责C职责B指标C指标错对A职责安阳市公司经营目标（25万）郑州市公司经营目标（25万）公司的经营目标（100万）洛阳市公司经营目标（25万）开封市公司经营目标（25万）培训部工作目标人事部工作目标公司的战略目标财务部工作目标市场部工作目标财务部经理人力资源部经理公司总经理业务管理部经理中介部经理人力资源部工作目标财务部部工作目标公司的经营目标业务管理部工作目标中介经营工作目标 明确具体的（明确具体的（Spec
34、ificSpecific）目标要清晰明确，目标要清晰明确，评价什么？评价项目要具体，全面。评价什么？评价项目要具体，全面。合理的指标体系是绩效评价的核心问题。合理的指标体系是绩效评价的核心问题。可衡量的（可衡量的（MeasurableMeasurable）目标要量化，能够量化的要尽量量化。目标要量化，能够量化的要尽量量化。可以用数量、质量和影响等标准来衡量。可以用数量、质量和影响等标准来衡量。可达到的（可达到的（AttainableAttainable）制定切合实际的绩效目标，管理者和员工双方都能够接受制定切合实际的绩效目标，管理者和员工双方都能够接受 目标不能太高，也不能太低，必须是员工能够
35、控制的目标不能太高，也不能太低，必须是员工能够控制的 评价指标要具有挑战性、可达性，经过努力可以达到。评价指标要具有挑战性、可达性，经过努力可以达到。相关的（相关的（RelevantRelevant）绩效指标要与企业的战略和目标一致，绩效指标要与企业的战略和目标一致，必须与公司战略目标、必须与公司战略目标、策略清楚地相连，是全公司战略管理系统的一部分；策略清楚地相连，是全公司战略管理系统的一部分；公司、部门、个人（岗位）的绩效指标形成层层支持的指标公司、部门、个人（岗位）的绩效指标形成层层支持的指标体系，指向战略实现；体系，指向战略实现；绩效指标要与具体工作相关，反映业绩期望。绩效指标要与具体
36、工作相关，反映业绩期望。有时限的（有时限的（Time-boundTime-bound）目标要有时限，有合理的时间约束，一年、半年、还是一个月？目标要有时限，有合理的时间约束，一年、半年、还是一个月？时限不能太长、也不能太短。时限不能太长、也不能太短。预计届时可以出现相应的结果。预计届时可以出现相应的结果。1 1、战略问题：电视节目竞争加剧，制片人希望通过、战略问题：电视节目竞争加剧，制片人希望通过“揭黑幕揭黑幕”的节目来提高收视率，赢得观众，制造社会效益，实现新闻理的节目来提高收视率，赢得观众，制造社会效益，实现新闻理想，但栏目成员消极抵制，制片人缺乏有效的监控和激励手段想，但栏目成员消极抵制
37、，制片人缺乏有效的监控和激励手段来推行和实现自己的战略；来推行和实现自己的战略；2 2、与国际接轨问题：制片人认为主持人中心制是国际同类节、与国际接轨问题：制片人认为主持人中心制是国际同类节目（如美国的目（如美国的sixty minutessixty minutes）的惯例，因而是大势所趋，但）的惯例，因而是大势所趋，但目前的主持人素质一时恐怕难以担当此任。目前的主持人素质一时恐怕难以担当此任。3 3、制片人的工作重点：制片人面向全体栏目成员（、制片人的工作重点：制片人面向全体栏目成员（3030多人），多人），整天忙于应付各种琐事，无暇顾及栏目的发展大计以及争取台整天忙于应付各种琐事，无暇顾及
38、栏目的发展大计以及争取台里以及其他方面的外部资源；里以及其他方面的外部资源；4 4、员工工作积极性：栏目成员长期从事此项工作，已经没有了激情。、员工工作积极性：栏目成员长期从事此项工作，已经没有了激情。5 5、不同工种之间的矛盾：节目制作方式是策划选题，通过后制片人、不同工种之间的矛盾：节目制作方式是策划选题，通过后制片人寻找编导，编导接受后准备，制片人选派摄像和录音以及主持人跟随寻找编导，编导接受后准备，制片人选派摄像和录音以及主持人跟随编导完成拍摄，编导完成后期制作。工作以编导为中心，节目制作过编导完成拍摄，编导完成后期制作。工作以编导为中心，节目制作过程中，编导很累，其他人往往旁观，主持
39、人无积极性。程中，编导很累，其他人往往旁观，主持人无积极性。6 6、知识管理问题：由于节目制作队伍不固定，因此成员之间关系松、知识管理问题：由于节目制作队伍不固定，因此成员之间关系松散，不能相互帮助，人力资源效力发挥不足，知识无法积累；节目制散，不能相互帮助，人力资源效力发挥不足，知识无法积累；节目制作经验无法总结和改进。作经验无法总结和改进。7 7、其他背景：已经做了、其他背景：已经做了IS-9000IS-9000的认证，看起来很美，但是却没有的认证，看起来很美，但是却没有什么效果；制片人刚刚上任半年，希望有所突破，再加上什么效果；制片人刚刚上任半年，希望有所突破，再加上今日说法今日说法的示
40、范效应。的示范效应。建立团队管理模式建立“揭黑幕”导向的节目价值评价体系运城18年刘姝威四五死亡名单偷渡疫苗蝎王的骗局海灯色情台阿文城市门槛双城红豆杉人民医院公交眼球农村教师死亡虚拟人农民道歉民航重组远华高中扩招超市运城95 18年65刘姝威85 四五65死亡名单85 偷渡60疫苗80 蝎王的骗局60海灯80 色情台60阿文75 城市门槛60双城75 红豆杉55人民医院75 公交45眼球75 农村45教师死亡65 虚拟人35农民道歉65 民航重组25远华65 高中扩招25超市65节目奖金基数节目奖金基数节目得分节目得分 节目系数节目系数 收视率系数收视率系数节目奖金总额节目奖金总额组内奖金分配
41、比例组内奖金分配比例组内个人奖金组内个人奖金(运城运城)32000320001101102 21.21.27680076800编导0.41131564.8记者0.14711289.6摄像0.29422579.2录音0.14711289.6（阿文）（阿文）320003200090901.51.51.21.25760057600编导0.41123673.6记者0.1478467.2摄像0.29416934.4录音0.1478467.2（超市）（超市）320003200070701 11 13200032000编导0.41113152记者0.1474704摄像0.2949408录音0.1474704
42、（道歉）（道歉）320003200050500.40.41 11280012800编导0.4115260.8记者0.1471881.6摄像0.2943763.2录音0.1471881.6（门槛）（门槛）32000320000 00.20.20.80.851205120编导0.4112104.32记者0.147752.64摄像0.2941505.28录音0.147752.64台领导台领导：“栏目的改革是我们台管理体制的一次重大创新栏目的改革是我们台管理体制的一次重大创新”制片人制片人：“能够在此时结识两位专家，是我的运气。通过这两个多月的接触，能够在此时结识两位专家，是我的运气。通过这两个多月的
43、接触，我越来越感到，管理绝对是一门科学。只要我还在做电视，就会一直和两位专我越来越感到，管理绝对是一门科学。只要我还在做电视，就会一直和两位专家合作下去家合作下去”某主持人某主持人：“这不就是连坐么，我自己想偷懒都不成了，现在我的家人都在这不就是连坐么，我自己想偷懒都不成了，现在我的家人都在帮我找选题。这个制度要逼我从一只羊变成一头狼帮我找选题。这个制度要逼我从一只羊变成一头狼”某策划某策划：“原来我们辛辛苦苦找来的猛题，编导们挑三拣四不愿意做。现在原来我们辛辛苦苦找来的猛题，编导们挑三拣四不愿意做。现在各个小组已经开始囤积选题，准备将别的组比下去，竞争的态势已经拉开各个小组已经开始囤积选题，
44、准备将别的组比下去，竞争的态势已经拉开”某策划某策划：“原来两个人见面，谁也不理谁；现在开始有意识的一起喝酒联络原来两个人见面，谁也不理谁；现在开始有意识的一起喝酒联络感情感情过去谁都烦我，说我的题难做，现在我成了香饽饽过去谁都烦我，说我的题难做，现在我成了香饽饽”某摄像某摄像：“如果实行了这套制度，制片人对我们的期望还是这么低，就是看如果实行了这套制度，制片人对我们的期望还是这么低，就是看不起我们了不起我们了像像XXXXXX那种烂片子以后绝对不能再播出去了那种烂片子以后绝对不能再播出去了”某编导某编导：“我是第一次看到这个制度，马上就感到一股迎面而来的压力我是第一次看到这个制度，马上就感到一
45、股迎面而来的压力”某编导：某编导：“李老师您好，我是李老师您好，我是的小仲。您最近忙吧，没见您的小仲。您最近忙吧，没见您来调查。我刚和其他编导合作了一个节目，上礼拜播的。暂时休息一下，来调查。我刚和其他编导合作了一个节目，上礼拜播的。暂时休息一下，过两天又得忙起来了。您老人家弄的评估体系可把俺们整惨了。上紧发条过两天又得忙起来了。您老人家弄的评估体系可把俺们整惨了。上紧发条不停地转。回来见个面如何？我做完这个节目后就特想找你聊聊。真不巧不停地转。回来见个面如何？我做完这个节目后就特想找你聊聊。真不巧你出差，回来再找你神侃。我现在特别愿意为农民做点啥，老百姓没法活你出差，回来再找你神侃。我现在特
46、别愿意为农民做点啥，老百姓没法活了了”某信托公司为了激励业务团队，决定从该业务团队创造的业务收入中提出一定的比例做为奖金。同时，将每个业务人员的工资下调。但是，由于业务周期很长，见效慢（通常在一年以上），而且每笔业务的风险很大。所以员工的抵触情绪非常大。有些员工开始考虑离职。评评 价价 尺尺 度度绩绩效效维维度度优优异异优优秀秀值值得得赞赞扬扬合合理理较较差差知识54321沟通能力54321判断力54321管理技能54321质量绩效54321团队合作54321人际关系能力54321主动性54321创造性54321解决问题能力54321要素名称：要素名称：团队协作性（团队协作性（2525）要素定
47、义：要素定义：在工作中是否善于与人协作，以大局和公司需要为重，充分考虑集体绩效和他人的处境在工作中是否善于与人协作，以大局和公司需要为重，充分考虑集体绩效和他人的处境，是否主动协助上级、同事做好工作。，是否主动协助上级、同事做好工作。等级等级说说 明明评分评分S合作性很强，常常从集体和其他部门的角度考虑问题，主动地配合其他部门和员工的工作，积极推动公司总体工作的顺利进行。25A愿意与其他部门和员工进行合作，在其他部门需要的时候，能够尽量配合工作，从而保证公司总体工作的正常进行。20B大体上能够按规定配合其他部门和员工的工作，基本上能够保证公司总体工作的正常进行。15C有时候有不配合其他部门和员
48、工工作的现象，存在部门本位主义和小集体利益至上倾向，从而导致公司的总体工作遇到困难。10D根本不与其他部门和员工进行沟通和协调，部门本位主义和小集体利益至上倾向明显，在工作中经常与其他部门发生冲突，导致公司总体工作陷入僵局。5要素名称：要素名称：培育下属能力（培育下属能力（1010）要素定义：要素定义：是否能够充分了解下属的知识与能力特征以及个人的职业兴趣，并积极寻找可能途径帮助是否能够充分了解下属的知识与能力特征以及个人的职业兴趣，并积极寻找可能途径帮助下属获取知识、锻炼能力以及开发技能，从而帮助下属员工不断进步。下属获取知识、锻炼能力以及开发技能，从而帮助下属员工不断进步。等级等级说说 明
49、明评分评分S非常关心下属，充分掌握下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度，并且能够通过言传身教积极帮助下属员工不断提高工作水平，同时努力为他们提供更新知识积累经验的机会，尽可能地为下属员工做好获得晋升的准备，下属员工进步迅速。10A关心下属，对下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度等有比较清楚的了解，注意帮助下属员工更新知识，提高工作水平和能力，下属员工能够得到较好的锻炼，进步明显。8B比较关心下属，对下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度等有一般性了解，有时也会帮助下属员工更新知识，提高工作水平以及管理能力，下属员工能够得到一定的锻炼，有一定的进步。6C不太关心下属，对下属员工的工作兴
50、趣、知识能力以及工作态度等了解得比较片面，不太注意帮助下属员工更新知识，提高工作水平和能力，下属员工得不到应有的锻炼，没有什么进步。4D对下属漠不关心，只知道要求下属员工干活，从来没有想到要去了解以及分析下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度，下属员工的工作水平和能力不仅没有进步，反而有所退步。2填写日期：考核人：不守时或缺勤不服从违纪11010110210101103101011040100合计序号工作质量工作效率 工作数量绩效指标部门：员工姓名扣分项张三李四王五马六员工表现记录表（不良表现）员工表现记录表（不良表现）员工姓名：员工姓名：张封张封大部门：大部门：餐饮部餐饮部小部门：小部门：
