1、管理创新的内涵管理创新是与现行管理实践存在显著差异的管理程序或管理技术，而这些管理程序与技术能够直接影响决策过程所需要的信息的性质、位置、质量与数量对传统管理原则、程序和实践的明显偏离。这些偏离显著地改变了经理人员的工作方式，并构成了组织完成工作的新法则。那些能够告诉经理人员应该做什么的稳定的知识，是为了实现更宏伟的组织目标，而创造并应用的一系列新的管理实践、管理流程、管理技巧、以及组织结构。管理创新是为了更好地实现组织目标，有意识地开发和实践的那些获得管理信息与管理知识的新途径，以及改变组织战略、结构、行政程序与体制的新流程。管理创新的作用 市场环境日益复杂多变，全球化竞争日趋激烈，国家和全
2、球层次的规制要求也进入了新一轮的强化周期；管理创新反映企业组织对现状的不满或不适应，是企业面临新的环境变化等各种问题时维持现状或获得有利市场地位的必要条件；新的竞争者、新的产品/服务形态、业态和组织结构层出不穷；管理创新是技术创新实现其经济价值的必要条件，二者的相互协同才能使创新绩效达到最佳；对有形资源的争夺和对知识资源的更高效利用变得日益重要;管理创新旨在提高资源使用效率、推动企业稳定健康发展、增强企业核心竞争力和形成企业家阶层。实现管理效益的最大化。为什么需要管理创新：中国企业的使命与挑战（1）企业管理创新是工业强国的微观基础 从作坊到工厂制的转换英国在第一次工业革命中的迅速崛起 建立两权
3、分离、三重投资的M型组织结构美国在第二次工业革命中反超英国 丰田生产方式（即时制、精益生产、同步工程、全面质量管理）日本在二战之后的经济奇迹为什么需要管理创新：中国企业的使命与挑战（2）中国企业在管理创新上的投入严重不足 经济高速发展出现的大量机会削弱了企业进行管理创新的动机 制度环境和员工队伍的素质加大了企业管理创新的难度 跨国公司在国内市场的有利地位挤压了企业管理创新的回报中国企业管理创新的投入水平偏低，尚未形成自己的特色，而严重依赖于ISO等一些全球通用标准。中国企业的管理现代化将是一段伟大长征。管理创新的原则战略性思维与内生性原则立足自身条件，扬长避短，正视问题，敢想敢干借鉴国外先进经
4、验：处理好中国问题与西方经验之间的关系自上而下与自下而上相结合领导者要在组织内部努力谋求共识，但又不能为“民意”所左右，形成变革“瀑布”的态势确定基本原则（系统工程）之后，放权基层试错与探索（局部突破），鼓励各方面积极性为新的管理知识的产生创造有利条件野中郁次郎：知识创造的五个促进条件在长期跟踪观察日本企业知识管理实践的基础上，野中郁次郎及其同事提出知识创造的五个促进条件：意图：组织对其目标的渴望，“献身精神乃人类创造知识活动之基础”自治：引入意外机会，提高个人自我激励波动与创造性混沌：促进组织与外部环境之间的互动，瓦解传统势力冗余：存在并非马上需要的信息，在业务活动、管理职责和企业信息方面的
5、有意识的重叠必要的多样性：与环境的多样性和复杂性相匹配管理创新的过程线性过程：对现状不满借鉴外部灵感发明内外部确认二维模型：从横向和纵向2个角度构建管理创新过程模型，其中横向代表管理创新过程的4个阶段，激 励发明实施理论化和标签化；纵向代表内部促进者和外部促进者在各阶段分别采取的行动对应于这一过程，我们分别讨论管理创新过程的如下问题：变革型领导的重要性：内部促进行动者的特征学习型企业：发现新问题、提出新实践的组织特征创新型企业：内部实施新实践的组织保证流程再造：新的管理实践的推进过程交易型领导交易型领导：在特定情境下，即领导者通过向被领导者澄清工作角色与任务要求，对工作成果进行奖励、来指导并激
6、励下属向既定目标方向前进。既相互满足的交易过程。权变式奖励：努力与奖励的相互交换原则，承诺对良好绩效给予奖励、认可成就主动的例外管理：观察并寻找那些不符合规则和标准的事件，并予以纠正被动的例外管理：只有当不符合标准时才实施干预放任型：放弃责任，回避作出决策从交易型领导到变革型领导 变革型领导：关注每个下属的兴趣所在及其发展需要，帮助下属用新视角看待老问题，从而改变其对问题的看法，能够激励、调动和鼓舞下属为实现群体目标而付出更大的努力。领袖魅力：提供愿景、规划和组织使命，灌输荣誉感，赢得尊重和责任 感染力：传达高期望，使用各种方式强调努力，通过简单明了的方式来表达重要目标 智慧刺激：激发智力、理
7、性和深入细致的问题解决活动 个性化关怀：关注个体，不同员工不同对待，有针对性的给予指导和建议。变革型领导的多种衍生形态 魅力型领导：其权力来自于韦伯所说的超凡魅力。这意味着，这种权力的合法性不是源于正式的组织职位，而是因为追随者观察到的某些行为使他们相信领导者具有英雄式的或卓越的能力。服务型领导：与变革型领导“个性化关怀”的特征高度相关，强调领导者的公仆意识：他们从自身的原则、价值观和信仰出发，以关怀为出发点，主动扮演服务者的角色，这也使得“关系”成为他们权力的基础。学习型组织未来企业组织的理想形态：有能力持续适应环境并作出改变的组织关键：系统思考，组织整体动态的搭配能力现代组织分工、负责的方
8、式将组织切割，而使人们的行动与组织在时空上存在距离。当不需要为自己的行动结果负责时，人们就不会去修正自己的行为，也就是无法有效地学习；核心是建立完善的自学习机制；学习型组织的基础是团结协作，组织学习的基础是团队学习。学习型组织：第五项修炼系统思考共同愿景自我超越改变心智模式团队学习建立创新型企业一切创新都需要试验与试错，这就在微观和宏观上对支持试验的制度提出了要求：一方面要将企业从股东利益最大化的意识形态中解放出来，一方面要通过鼓励和引导竞争，消除计划经济“抑制试验”的残余影响。这意味着，创新型企业的发展需要满足某些特定条件。创新型企业的社会条件 创新具有不确定性战略控制：通过自身努力创造未来
9、，才能在不确定的技术和市场环境中创造出有利于自己的可能性;战略决策者要有足够的能力和动机保证对管理创新的持续投入，要把最初的信仰坚持到底 创新具有集体性组织整合：任何单一的职能都不足以完成创新过程，无论是技术创新还是管理创新，各部门谁也离不开谁；要把等级和职能分工整合起来，克服官本位和部门墙；创新是累积性的财务承诺：需要有承诺的支撑企业熬过前期投入阶段，直到管理创新产生回报。BPR（企业流程再造）1993年，哈默和钱皮的重组公司：为了在成本、质量、服务和速度等关键性能指标上取得显著改进，企业必须对业务流程进行根本性的反思和彻底的重新设计“根本性”：必须防范那些已经嵌入其运行过程中的假设，防范想
10、当然，BPR应该首先决定公司必须做什么，然后才去考虑如何做的问题；“彻底”：从根本上解决问题而非简单肤浅的改变，砸掉现有瓶瓶罐罐之后对业务流程的再发明；“显著”：要实现性能上的巨大飞跃、甚至数量级的改变，这种变化甚至可以发生在任何企业身上；“流程”：BPR的一项重要任务是打破企业按照职能设置部门的管理方式，转而以流程为中心、重新设计面向顾客满意度的、全局最优的业务流程。BPR不是什么？裁员BPR取消的是工作，而非岗位或人员重组BPR关注于如何完成工作，而非组织如何重构自动化BPR使新的流程设计成为可能，而不只是为传统业务提供新的技术手段新瓶装旧酒BPR是一场革命原则性建议 提供积极的执行导向 与实际业务紧密结合 尽可能标准化 依托专业团队，快速反应决策 好钢用在刀刃上：把最好的员工放到BPR团队中，缩短项目周期
