1、第三章供应链合作伙伴的选择1第三章 供应链合作伙伴关系管理概述供应链合作关系的形成及其制约因素供应链合作关系的形成及其制约因素选择合适的供应链合作伙伴选择合适的供应链合作伙伴零售商零售商供应商合作伙伴关系供应商合作伙伴关系制造商制造商分销商一体化分销商一体化第三章供应链合作伙伴的选择2第一节 概述n供应链合作伙伴关系的定义 n建立供应链合作伙伴关系的驱动力 n建立供应链合作伙伴关系的意义 第三章供应链合作伙伴的选择3一、供应链合作伙伴关系的定义nSupply Chain Partnership（SCP）w在供应链内部，两个或两个以上独立的在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协
2、调关系，以保成员之间，形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益证实现某个特定的目标或效益w关键关键w供应链各节点企业之间的连供应链各节点企业之间的连接和合作接和合作w相互在设计、生产、竞争策相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调略等方面良好的协调w如如：w新产品新产品/技术的共同开发技术的共同开发w数据和信息的交换数据和信息的交换w研究和开发的共同投资研究和开发的共同投资w建立战略合作伙伴关系是供应建立战略合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。化供应链管理的核心。第三章供应链合作伙伴的选择4n克莱斯勒公司(Chrysler Co
3、rporation)与洛克维尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关系：克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司
4、的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是 2628 周，现在的目标是将它缩短至 24周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。第三章供应链合作伙伴的选择5n一个协调失败的案例n某企业是一个铁路运输公司。它有一个汽车制造的大客户，该客户每年要通过铁路运输上千辆小汽车。该汽车生产商的研发部门重新设计了它最流行的一款小轿车目的是让该车更省油、功率更高，内部空间更大。这个项目做的很好。新汽车很受欢迎。n但是在运输过程中出现
5、了问题。铁路公司很多的专门装载原来汽车的火车皮比现在的新轿车模型矮了3英寸。n汽车制造商的研发部门从来就没有想过和铁路公司进行协调。第三章供应链合作伙伴的选择6二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力n核心竞争力n不断变化的顾客期望 n外包战略 第三章供应链合作伙伴的选择7三、建立供应链合作伙伴关系的意义w一一.减小不确定因素，减小不确定因素，降低库存降低库存w二、快速响应市场二、快速响应市场w三、加强企业的核三、加强企业的核心竞争力心竞争力w四、用户满意度增四、用户满意度增加加第三章供应链合作伙伴的选择8第二节 供应链合作关系的形成及其制约因素n企业供应链五阶段 n供应链合作伙伴关系的形成和发展
6、n供应链合作关系的制约因素 第三章供应链合作伙伴的选择9一、企业供应链五阶段n企业内部功能部门整合n企业内部全面协作n企业同外部伙伴协作n企业同合作伙伴之间的价值链协作n完全供应链网络第三章供应链合作伙伴的选择10二、供应链合作伙伴关系的形成和发展1、传统关系、传统关系3、合作伙伴关系、合作伙伴关系2、物流关系、物流关系4、网络资源关系、网络资源关系 w以传统的产品买卖为特征以传统的产品买卖为特征短期合同关系短期合同关系w买卖关系是基于价格的关系，买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制数量来
7、对卖方加以控制w以加强基于产品质量和服务的物以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征，物料从供应链上游流关系为特征，物料从供应链上游到下游的转换过程进行集成，注重到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在产服务的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较品组、柔性、准时等方面的要求较高高w企业与其合作伙伴在信息共享、企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间（方面合作，强调基于时间（time-based）和基于价值（）和基于价值（value-based）的供应链管理的供应链管理w以实现集成化战略合作
8、伙伴关系以实现集成化战略合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系为特和以信息共享的网络资源关系为特征。征。w信息技术高度发展以及在供应链信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为网点企业间的合作关系最终集成为网络资源关系络资源关系第三章供应链合作伙伴的选择11低技术与管理革新（JIT、TQM）传统关系物流关系合作伙伴关系网络资源关系产品革新技术发展信息技术高度发展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高供应链合作关系的发展供应链合作关系的发展 第三章供应链合作伙伴的选择12三、供应链合作关系的制约因素n1、高层态度
9、n2、企业战略和文化n3、合作伙伴能力和兼容性 n4、信任 第三章供应链合作伙伴的选择13第三节 选择合适的供应链合作伙伴n选择供应链合作伙伴的原则n供应链合作伙伴选择的方法 n供应链合作伙伴选择的步骤 n建立供应链合作伙伴关系注意的问题第三章供应链合作伙伴的选择14一、选择供应链合作伙伴的原则n基本考虑合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力 拥有相同的价值观和战略思想n原则 工艺与技术的连贯性 企业的业绩和经营状况 有效的交流和信息共享 合作伙伴不要求过多，而在于少而精 第三章供应链合作伙伴的选择15二、供应链合作伙伴选择的方法n直观判断法 n招标法 n协商选择法 n采购成本比较法 第三章供应链合
10、作伙伴的选择16三、供应链合作伙伴选择的步骤n1、合作伙伴的粗筛选从企业战略的角度来检验是否需要建立供应商合作关系，以及建立哪个层次的供应商合作关系。n2、合作伙伴的细筛选确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选企业。n3、合作伙伴的精炼和确认正式建立合作伙伴关系 n4、合作伙伴的跟踪评价维持和精炼合作伙伴关系，包括增强彼此间的合作关系或解除合作伙伴关系。第三章供应链合作伙伴的选择17四、建立供应链合作伙伴关系注意的问题n相互信任 n信息共享 n权责明确 n解决合作伙伴之间问题的方法和态度 第三章供应链合作伙伴的选择18供应商选择案例n2000年的11月22日是一个星期五，约翰迪尔公司的供应商评
11、审小组成员罗伯茨、玛丽、埃金斯和皮尔森正在讨论其供应商Complex Parts的绩效。这家公司去年为其在莫林的业务单元提供的服务有些问题，约翰迪尔公司在考虑是否将Comples Parts的业务交给其他的供应商。他们需要在下周向项目经理提交一份行动方案。第三章供应链合作伙伴的选择19n公司背景 n约翰迪尔公司成立于1837年，总部设在伊利诺伊州的莫林，它的2000项业务在全球160多个国家展开，在职员工43 000人。公司生产农业、建筑、商业和消费领域的各种设备，在设备租赁、能源、特种技术和卫生保健等方面提供产品和服务。公司在2000年的净销售额达到110亿美元，总资产将近120亿美元，采购
12、达到60亿美元。nComplex Parts在过去10年内都是约翰迪尔公司的供应商，每年的业务量大约为350万美元。Complex Parts向约翰迪尔公司提供的生产部件所需的大量工程技术和测试。能够提供和Complex Parts相同产品的供应商还有另外两家，但到目前为止仍然是Complex Parts向约翰迪尔公司提供所有零部件。Complex Parts经常积极改善同约翰迪尔公司的业务关系，如销售工程师每周的访问，参与约翰迪尔公司的成本削减战略、设计革新和内部质量计划。Complex Parts正积极提高针对约翰迪尔公司的销售。第三章供应链合作伙伴的选择20n约翰迪尔公司的追求卓越项目n
13、追求卓越项目（Achieving Excellence Program,AEP）是一个动态的供应管理战略，旨在为约翰迪尔公司和它的供应商带来面对客户的竞争优势。AEP通过供应商评估程序，提高沟通、信任、合作和持续改进，努力建立与供应商的长期合作关系。供应商评估由约翰迪尔公司的小组成员从五个方面进行评估，小组成员分别来自供应管理、运营、质量工程和产品开发部门。这五个方面分别是：质量、运送、成本管理、持续周期和技术支持。第三章供应链合作伙伴的选择21n质量等级是通过一种定量的方法计算得出：（拒收的数量供应的数量）1000000n运送等级的评估说明了供应商满足约翰迪尔公司的运送日期和采购数量的情况。
14、它的计算方法如下：（早到晚到超数量运送的次数）总运送数量1000000n成本管理等级是一个复合等级，由评测小组根据五个方面的绩效得出：成本管理行动、成本削减行动、成本指数、新项目中的运行情况和全球市场竞争力。成本管理等级最终由评审小组得出一致意见，也是用1一5来表示。n持续周期的等级是对供应商行为的组合分析，包括供应商为克服困难所采取的行动、态度、响应、对细节的关注和沟通行为。总而言之，这些领域的良好表现意味着供应商关注客户并持续改进质量、技术支持、运送、成本、提前期、库存和电子数据交换的能力。n技术支持等级也由5分组成，由评审小组对供应商的如下表现进行组合给分：对流水线的支持、设计与工艺改变
15、的信息、生产和设计改进、问题的解决、测试、环保和供应管理支持。第三章供应链合作伙伴的选择22n供应商绩效认可是约翰迪尔公司AEP的一部分。根据上述五大类的等级评定情况，供应商被分为有条件的、认证的、核心的或者是合作伙伴四类。在公司制定的表格中列出了这些分类及其在各种等级评定中被要求的运营水平。运营水平的评测标准每年都会修订一次。每个季度都会给供应商一份绩效总结，其中包括它们的绩效信息和达标情况。归人“有条件的”一类的供应商不会得到约翰迪尔公司的正式认可和培训，面临失去业务的危险。“认证的”供应商有资格参加约翰迪尔公司的培训项目。“核心的”供应商被约翰迪尔公司授予认证标牌和培训，“合作伙伴除获得
16、培训以外还在供应商获奖宴会上接受奖励。第三章供应链合作伙伴的选择23nComplex Parts的绩效nComplex Parts在去年的质量等级得分是666,运送等级得分是8 6500。n布雷克罗伯茨是约翰迪尔公司的评审小组的成员，在采购部门工作了8年，他从供应商评级中发现了Complex Parts在运营中出现问题的信号。例如，他认为Complex Parts应该提出更多的削减成本计划，并减少去年在运送中出现的各种问题。有些被要求的报价也没有及时送达约翰迪尔公司。约翰迪尔公司在做着正确的事情，及时向存在问题的供应商提出质量改进建议，罗伯茨认为这项工作非常有意义。n赫里玛丽在约翰迪尔公司的生
17、产计划部门工作了23年，在评审小组中负责技术评定。赫里认为Complex Parts在跟上约翰迪尔公司的规格要求变化方面还是做得不错的，只是最近无法回复complex Parts客户服务小组的电话。去年要求加急发送的情况越来越多，提高了约翰迪尔公司的成本。最近更是变得每周都要有加急的情况，在过去的一个季度里，Complex Parts的运送等级评定到了让人伤心的155000。第三章供应链合作伙伴的选择24n斯丹埃金斯是评审小组的质量监督员，在约翰迪尔公司工作了20年。他认为Complex Parts将约翰迪尔公司的质量计划变成了内在的要求，并成功地保证了这些质量要素的实施。Complex Pa
18、rts的质量在过去的一年中得到了大幅度的提升。最近，Complex Parts还通过了ISO质量认证。一个不太好的表现是Complex Parts忘记了在它的新生产设备上实施约翰迪尔公司的质量计划，这个新设备是今年6月份开始运行的，这点让他颇为担心。n 琼皮尔森是评审小组的设计兼工程监督员，在约翰迪尔公司工作了12年。他对Complex Parts的研发部门很钦佩，因为它们的几个建议促使了约翰迪尔公司在新产品上取得了成功。但不幸的是，针对这个新产品而由Complex Parts提供的配件没能满足约翰迪尔公司的成本要求，大大减少了约翰迪尔公司在这个产品上的利润。另外，Complex Parts还
19、被要求在几种新产品的配件上进行阶段性更新。第三章供应链合作伙伴的选择25n结论n这个评审小组需要评估一个与约翰迪尔公司有长期关系的供应商，这个供应商在许多方面都做得很出色。但是，也有几个方面是评审小组中四位成员都比较忧虑的地方。大家达成一致意见就是要对complex Parts的评审更加仔细和全面，并尽快向它们的项目经理提交一份报告。第三章供应链合作伙伴的选择26第四节 零售商供应商伙伴关系n零售商供应商伙伴关系的类型n零售商供应商伙伴关系中存货所有权的问题n零售商供应商伙伴关系的实施n零售商供应商伙伴关系的优缺点第三章供应链合作伙伴的选择27一、零售商供应商伙伴关系的类型指标类型决策制定库存
20、所有权快速响应零售商供应商连续补货合约规定的水平任何一方高级连续补货合约规定的水平并持续改进任何一方供应商管理库存供应商任何一方第三章供应链合作伙伴的选择28实施伙伴关系的要求n具备先进的信息系统n高层人员的参与n建立一定水平的相互信任第三章供应链合作伙伴的选择29二、零售商供应商伙伴关系中存货所有权的问题n确定由谁来做出补货的决策。n存货所有权的归属。第三章供应链合作伙伴的选择30三、零售商供应商伙伴关系的实施n首先：合约的契约性条款必须进行商榷，包括所有权归属和转移时间、信用条件、订货责任。可能还包括一些绩效指标，如服务水平和库存水平等。n其次，还有如下三项：必须开发一体化的信息系统。必须
21、开发供应商和零售商共同使用的有效预测技术。必须建立一个基于供应伙伴特定性质基础之上的战术决策工具来辅助协调库存管理和运输策略。第三章供应链合作伙伴的选择31四、零售商供应商伙伴关系的优缺点优点：减小牛鞭效应和库存水平缩短提前期提高服务水平降低预测的不准确性自动化操作，提高了组织效率缺点：必须采用昂贵的技术必须在曾经对立的关系上建立信任关系供应商相比以往，需要承担更多的责任随着责任的增加，供应商的成本会增加第三章供应链合作伙伴的选择32斯巴达百货供应商管理库存的失败n斯巴达百货是一家杂货连锁店，其“供应商管理库存”计划在进行一年后就终止了。总结其原因有以下几个。首先，零售商在订货方面花的时间并没
22、有比实施计划前少，因为它们没有充分相信供应商，并且对于由供应商进行管理的库存，它们也没有因此而停止进行严密监控其储存和配送。问题的苗头一出现，零售商就进行干预，而供应商也没有积极努力来减轻零售商的担忧。这些问题不是出在供应商的预测上，而是它不能恰当的解决产品促销的问题，在需求高峰期的配送数量少得令人无法接受。另外，斯巴达百货的管理人员认为，该计划所实现的存货水平并不比传统的管理方式低。斯巴达百货准备继续保持连续补货计划，这样，库存水平会自动产生对某些供应商的固定订货批量。第三章供应链合作伙伴的选择33第五节 制造商分销商一体化n制造商分销商一体化n制造商分销商一体化存在的问题第三章供应链合作伙
23、伴的选择34一、制造商分销商一体化n可以在整个分销网络中，产生一个巨大的库存池，这样便在服务水平提高的同时降低了库存总成本。n可以将顾客需求转给最适合解决此问题的分销商，满足顾客特定的需求。n可以提高每个分销商在外界眼中的技术能力和快速响应菲正常顾客需求的能力。第三章供应链合作伙伴的选择35卡特彼勒的备用设备管理n为了减少客户的停机损失，卡特彼勒必须储存大量的备用设备。它储存了50多万种不同的备用件，有25间配送仓库来存放他们。问题是大部分备用件超过35万件销量低于每月一台。n为了尽量降低备用存量和尽力提高服务水平，卡特彼勒与220个独立分销商建立了一种独特的伙伴关系。它的分销商有近2000个
24、销售点，总体上比卡特彼勒本身更加庞大。这个合作关系的重点在于对卡特彼勒和经销商的存货的共同管理，为双方都带来了灵活性。第三章供应链合作伙伴的选择36n卡特彼勒的经销商存货搜索系统能够在公司自身以及经销商网络中自动搜索备件。经销商每天都会告知他们的备件数量以及它们愿意共享的数量。卡特彼勒将这些信息输入管理系统，从而系统将会知晓每一个经销商的存货量（这些联合管理的配件存货只包括经销商愿意共享的部分，而不是他们所有的存货）。第三章供应链合作伙伴的选择37n备件的需求通常来自于被客户告知设备故障的经销商。如果经销商自身没有这款设备的配件，它可以求助于存货搜索系统。系统首先查看卡特彼勒所拥有的配送中心。
25、如果那里没有，它会在该地区经销商中搜索，然后扩大搜索范围至其他地区。如果存货搜索系统在一个经销商那里发现了设备，它会向其发送订货指令。n卡特彼勒以高于原价10%的价格从经销商那里购回备件，并支付运输费，再以正常价格出售给需要的经销商。卡特彼勒将这10%的费用计入服务成本，避免了多余而又极少需要的备件成本。第三章供应链合作伙伴的选择38思考：n1、该案例中涉及的内容和我们曾经学习过的哪些内容有关？n2、该做法给企业带来的好处体现在哪些方面？这样体现的？第三章供应链合作伙伴的选择39二、制造商分销商一体化存在的问题n分销商对于参加这种体系的回报可能持怀疑态度。n参与的分销商不得不依赖于其他的分销商
26、，甚至是它们不认识的分销商来为它们的客户服务。n这种关系可能会取消特定分销商的竞争能力，而将其集中于几个分销商那里。第三章供应链合作伙伴的选择40案例讨论n在2002年10月份，CJ Industries公司刚刚获得了一份5年的合同，总价值为5000万美元。从2003年月开始给大湖游艇公司提供生产游艇需要的核心发动机部件。这份合同成为CJ Industries的重要里程碑，作为几年来刻苦工作和服务的回报，它可以如其所愿地向大湖游艇提供发动机部件了。如果CJ Industries能够持续地表现出具备联盟伙伴的能力，那么这份合同显然具有长期的潜力。另外，根据这份合同，大湖游艇的采购量是CJ Ind
27、ustries年销售量的30%，所以良好地履行这份合同对CJ Industries来说有着显著的长期效益。第三章供应链合作伙伴的选择41nPumps是一家生产用于舱底的小型抽水泵的公司，CJ Industries公司通过一种非正式的、无合同的方式从这家公司采购抽水泵。其他的零部件都由CJ Industries自己生产，然后运到大湖游艇生产车间附近的成品仓库。Pumps根据大湖游艇的规格要求一次生产并运送50个产品，每个产品1500美元。当CJ Industries公司电话通知Pumps的时候，Pumps就将这些产品运到CJ Industries的库房。运送成本（根据选用的运输商，大约在500美
28、元左右）包括在1500美元的单价当中。这种运送大约4一6个月一次。一般来说，CJ Industries会提前8一10周订货，而Pumps也总能够在CJ Industries的库存消耗完之前将产品送到。第三章供应链合作伙伴的选择42n虽然CJ Industries公司具备充足的额外生产能力根据大湖游艇的合同就所供给的部件提高生产，但并不确定Pumps是否有能力或者愿意提高抽水泵的产量。对抽水泵新的需求开始于7月份，每月50个，或者更多，根据大湖游艇的需求和CJ Industries公司合同的执行情况。第三章供应链合作伙伴的选择43n克理斯希维是CJ Industries的采购经理，他需要和生产经
29、理以及Pumps的工作人员一起解决一些问题，以确保大湖游艇的合同在执行过程中遇到尽可能少的问题。其中的一个问题就是Pumps是否能保证每月将50个产品送到CJ Industries的仓库。这个细节在同大湖游艇的合同中被忽略掉了，而如今它成为一个可能给CJ Industries长期合同带来危险的因素。当CJ Industries向Pumps增加订货的时候，其他如设备、劳动力和生产成本就会交织在一起，还不算额外送货的费用。Pumps作为CJ Industries可以信任的合作伙伴许多年了，但除了50个批量的抽水泵以外，CJ Industries没有从Pumps订过其他任何的产品。而且，因为CJ I
30、ndustries每次的订量很低，所以Pumps一方没有关于绩效的记录。希维先生也不知道Pumps的排水泵生产质量的历史，也不记得是否从大湖游艇退回过Pumps的产品。到目前为止，排水泵的问题好像没有什么可担心的。第三章供应链合作伙伴的选择44n另一种可能性就是CJ Industries自己生产这种排水泵。CJ Industries完全有能力自己生产这种排水泵，只是需要有一笔50万美元的资金投入，还要清理出一片生产空间和雇用三名工人。离合同执行的期限只有9个月的时间，做这些事情显得有点紧张，但生产经理说如果有必要完全可以这么做。希维先生相信生产经理说的生产线会没有问题，但怀疑CJ Industries进行这样的投资是否有意义，况且它们还缺乏生产经验。希维先生至少还知道另外两家生产排水泵的厂家，但离CJ Industries的仓库有 500英里远，并且以前没有和它们打过交道。第三章供应链合作伙伴的选择45n讨论题n1.从CJ Industries和Pumps不同的角度去考虑，它们遇到的问题是什么？琳达需要做什么调研？n2.CJ Industries应该继续从Pumps采购，还是自己生产，或是联系另一家供应商，抑或是采取什么组合行为？讨论各种情况的利弊以及各自的风险。第三章供应链合作伙伴的选择1/22/2023
