1、第四章第四章 计划计划凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废 阿波罗计划的启示阿波罗计划的启示l20世纪50年代美苏相互争霸，空间技术领域的竞争l1957年8、9月，苏联：第一颗洲际导弹和人造卫星l1961年5月，美国肯尼迪总统：登月计划l为了保证登月的成功，美国首先进行前景预测和反复实验l任命约翰逊副总统：国家太空委员会主任l1961年7月份：全面制定阿波罗登月计划l9月，改组国家宇航总局l制定阿波罗计划的三种实施方案：“直接登月计划”、“地球轨道会合计划”、“月球轨道会合计划”l1969年7月 人类第一次踏上月球l前后动员42万余人，2万多家公司和研究机构，120余所大学的专家学者，30
2、0亿美元，近10年l无疑，实施这项工程必须要有周密、合理的规划和安排，任何一个细节上的差错都会导致最终的功亏一篑l从一开始，全盘考虑，这其实也是计划工作的一项基本原则l任何一项计划的制定，都应该做到通盘考虑，事先对各种可能出现的细节问题做出防范，从而保证计划目标的顺利实现l计划赶不上变化？！l提前制定一些尽可能的防范措施，终归是一件有益的事情计划是在预见未来的基础计划是在预见未来的基础上对组织活动的目标和实现目上对组织活动的目标和实现目标的途径做出筹划和安排，以标的途径做出筹划和安排，以保证组织活动有条不紊地进行。保证组织活动有条不紊地进行。计划工作过程与决策是密计划工作过程与决策是密不可分的
3、。因此，本章将两者不可分的。因此，本章将两者结合起来介绍结合起来介绍计划是管理的首要职能。计划是管理的首要职能。第三章计 划第一节 计划职能概述第二节 环境分析与问题界定 第三节 决策方案选择第四节 计划职能实务第一节 计划职能概述一、计划定义二、计划的分类三、计划的表现形式四、计划职能涵义五、计划职能的基本程序1 1、什么是计划？、什么是计划？一、计划 从动词的角度来说 计划是我们现在所处的地方与我们想要去的地方之间铺路搭桥2、凡事要问3个问题 是什么？为什么？怎样做？是什么？为什么？怎样做？What 什么是计划？什么是计划？How 怎样做计划？Why 为什么要做计划？为什么要做计划？在“怎
4、样做”中应该再问4个问题 How 怎样做计划？When 何时做？How to do 如何做？Where 何地做？Who 由谁做?5“W”+2“H”，7个小矮人。在“怎样做”中应该再问4个问题 战略计划战略计划（strategic plans）作业计划作业计划（operational plans）二、计划的分类1、计划的广度、计划的广度2、计划的明确程度、计划的明确程度指导性计划指导性计划（Directional plans)具体计划具体计划（Specific plans)3、计划期限：、计划期限：短期计划短期计划（1年）年）中期计划中期计划 长期计划长期计划（55年年）战略计划战略计划 作业计
5、划作业计划4 4、组织层次：高层管理计划、中层管理计划与基层管、组织层次：高层管理计划、中层管理计划与基层管理计划理计划 5 5、组织职能：业务计划、人事计划、财务计划、组织职能：业务计划、人事计划、财务计划 二、计划的分类6、组织在不同的时期的计划类型、组织在不同的时期的计划类型形成期形成期 成长期成长期 成熟期成熟期 衰退期衰退期 时间时间组织绩效组织绩效指导性指导性计划计划短期短期计划计划长期计划长期计划短期、指导短期、指导性计划性计划三、计划的表现形式 行动的实际指导，办事手续行动的实际指导，办事手续 以数字表示预期结果的一种报告书以数字表示预期结果的一种报告书 具体场合和具体情况下允
6、许或不允许采取某种特定行动的规定具体场合和具体情况下允许或不允许采取某种特定行动的规定规定组织在未来一定时期内的发展目标，为实现其所需遵规定组织在未来一定时期内的发展目标，为实现其所需遵循的战略、政策，以及任务分配、主要步骤和所需资源等循的战略、政策，以及任务分配、主要步骤和所需资源等社会赋予组织的基本职能，组织应履行的社会委托给它的任务社会赋予组织的基本职能，组织应履行的社会委托给它的任务决策时或处理问题时，指导人们思考与行动的明文规定决策时或处理问题时，指导人们思考与行动的明文规定使命需要转化为企业各管理层次的具体目标使命需要转化为企业各管理层次的具体目标战略目标是整个组织的目标战略目标是
7、整个组织的目标世界著名公司企业使命和目标列表公司使命和目标表述康柏公司康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验，将人类的能力在各个层次上沟通、教育、工作、娱乐进行延伸。沃尔玛公司我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果。这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。AT&T公司我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径任何时间、任何地方。四、计划职能涵义1计划职能的涵义(1)
8、广义的计划职能是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的过程;(2)狭义的计划职能是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。2计划职能的地位 五、计划职能的基本程序 聪明人与愚蠢人的本质差别在于对所面临的问题是否善于分析。第二节 环境分析与问题界定乔森家具公司五年目标l乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。具。1975
9、年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。直不得法，面临着严重的困难。l 乔森家具公司自创建之日起便规定，每年乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。公司中、
10、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年年12月月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：乔森家具公司五年目标l1、卧室和会客室家具销售量增加卧室和会
11、客室家具销售量增加20；l2、餐桌和儿童家具销售量增长、餐桌和儿童家具销售量增长100；l3、总生产费用降低、总生产费用降低10；l4、减少补缺职工人数、减少补缺职工人数3；l5、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额售额500万美元。万美元。l这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰
12、开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。乔森家具公司五年目标 托马斯副总经理意识到自己历来与约翰长的托马斯副总经理意识到自己历来与约翰长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会
13、者都带见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。展目标问题谈谈自己的看法。思考题思考题:1、你认为约翰董事长为公司制定的目标合理、你认为约翰董事长为公司制定的目标合理吗吗?为什么？为什么？2、乔森家具公司的内部存在哪些问题、乔森家具公司的内部存在哪些问题?管理问题分析与确定的模式 搜集信息搜集信息分析问题分析问题确定问题确定问题提出解决问题的方向提出解决问题的方向方法方法信息搜信息搜集方法集方法内容内容观观 察察方方 法法
14、分分 析析方方 法法机会与机会与问问 题题任务与任务与目目 标标态势与态势与趋趋 势势条件与条件与环环 境境一、管理问题分析与确定分析确定的方法与技术1信息搜集方法：(1)数据资料搜集法；(2)访谈(座谈)法；(3)调查法。2观察方法：(1)全面观察法与局部观察法；(2)直接观察法与间接观察法；(3)感观观察法与抽象观察法。3分析方法：(1)分解法；(2)因果分析;(3)比较分析法；(4)归纳法；(5)演绎法；(6)类推法。确定管理问题，提出解决问题的方向1识别与认识机会与挑战。2正确地认识与把握管理的任务与目标。3准确把握问题的现状与趋势。4把握组织的条件与环境。5明确解决问题的方向与思路。
15、二、环境分析方法（一）SWOT分析方法 在SWOT分析中，管理人员对组织的优势（Strengths）和劣势(weaknesses)、环境中 的机会(environmental opportunities)和 威胁(threats)进行分析与确定。（二）企业经营环境分析的系统模型 企业外部经营环境分析企业内部经营环境分析（一）SWOT分析方法的基本步骤l第一步就是明确公司的优势与劣势。l第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析。l公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人员就可以开始计划的工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。SWOT分析表 SWO
16、T分析表 优势与劣势潜在优势潜在劣势设计良好的战略？强大的产品线？宽的市场覆盖面？良好的营销技巧？品牌知名度？研发能力与领导水平？信息处理能力？不良战略？过时、过窄的产品线？不良营销计划？丧失信誉？研发创新下降？部门之间争斗？公司控制力量薄弱？机会与威胁潜在机会潜在威胁核心业务拓展？开发新的细分市场？扩大产品系列？将研发导入新领域？打破进入堡垒？寻找快速增长的市场？公司核心业务受到攻击？国内外市场竞争加剧？政府政策不利？被兼并的可能？新产品或替代场品的出现？经济形势的下滑？机会机会（O）劣势劣势（W）威胁威胁（T）优势优势（S）WO战略战略防卫性防卫性扭转性战略扭转性战略WT战略战略退出性退出
17、性防御性战略防御性战略ST战略战略发散性发散性多种经营战多种经营战略略SO战略战略大胆发展大胆发展增长型战略增长型战略SWOT 矩矩 阵阵 lSWOT分析法是企业战略管理中比较流行分析法是企业战略管理中比较流行的一种系统分析工具，它通过对企业优势的一种系统分析工具，它通过对企业优势（strengths）、劣势（）、劣势（Weaknesses）、）、机会（机会（Opportunities）、威胁（）、威胁（Threats）进行综合客观分析，以便掌握企业的竞争进行综合客观分析，以便掌握企业的竞争态势，作出合理决策。这里，不妨对康佳态势，作出合理决策。这里，不妨对康佳进行一下进行一下SWOT分析。分
18、析。康佳的康佳的SWOT分析分析l康佳从事的领域是竞争性极强的彩电行业。康佳从事的领域是竞争性极强的彩电行业。进入进入1990年代，随着彩电市场竞争日趋激年代，随着彩电市场竞争日趋激烈，部分彩电品牌被淘汰出局。这一时期，烈，部分彩电品牌被淘汰出局。这一时期，彩电行业内开始出现联合并购现象，上海彩电行业内开始出现联合并购现象，上海三大彩电品牌金星、飞跃、凯歌组成上广三大彩电品牌金星、飞跃、凯歌组成上广电，牡丹江康佳、南通长虹、深圳电，牡丹江康佳、南通长虹、深圳TCL、云南海信等跨地域企业横空出世。云南海信等跨地域企业横空出世。l（一）优势（一）优势（S）l品牌优势。持续的名牌战略，使得康佳品牌具
19、有极高品牌优势。持续的名牌战略，使得康佳品牌具有极高的知名度和美誉度，据有关机构评估，康佳品牌价值的知名度和美誉度，据有关机构评估，康佳品牌价值78.87亿元，居国内品牌第六位，并被国家工商局认定为亿元，居国内品牌第六位，并被国家工商局认定为“中国驰名商标中国驰名商标”。品牌这一巨额的无形资产成为康佳对。品牌这一巨额的无形资产成为康佳对外扩张的有力武器。外扩张的有力武器。l融资渠道。康佳融资渠道。康佳A、B股同时上市，资信优良，是各股同时上市，资信优良，是各大商业银行的黄金客户和银行合作对象。大商业银行的黄金客户和银行合作对象。1997年、年、1998年年1999年中国银行分别向康佳提供年中国
20、银行分别向康佳提供38亿元、亿元、42亿元和亿元和50亿元人民币的融资额度，亿元人民币的融资额度，1999年，康佳新增发行年，康佳新增发行8000万万A股，筹资股，筹资12亿元人民币。加上母公司和各级政府鼎力扶持，亿元人民币。加上母公司和各级政府鼎力扶持，公司实力雄厚，融资渠道广阔。公司实力雄厚，融资渠道广阔。l营销网络。康佳在全国各在中心城市设立了营销网络。康佳在全国各在中心城市设立了60多家销多家销售分公司，与全国售分公司，与全国95以上的地市级大商场开展工商合作，以上的地市级大商场开展工商合作，终端销售商达到乡镇一级，建立了终端销售商达到乡镇一级，建立了300多家个特约维修站、多家个特约
21、维修站、3000多个外联维修点，形成了覆盖全国的市场销售网络多个外联维修点，形成了覆盖全国的市场销售网络和售后服务体系。和售后服务体系。l成熟管理。康佳作为中国首家中成熟管理。康佳作为中国首家中 外合资电子企业和外合资电子企业和第一批公众股份制公司，很早就按现代企业制度和市场竞第一批公众股份制公司，很早就按现代企业制度和市场竞争机制运作，形成了规范、高效的管理体系和运行机制。争机制运作，形成了规范、高效的管理体系和运行机制。特别是在质量管理和生产组织方面，康佳是我国彩电行业特别是在质量管理和生产组织方面，康佳是我国彩电行业首家通过首家通过IS9001质量管理体系、质量管理体系、ISO14001
22、环境管理体系环境管理体系国际国内双重认证的企业。国际国内双重认证的企业。l（二）劣势（二）劣势（W）l彩电属于劳动密集型行业，康佳地处深圳彩电属于劳动密集型行业，康佳地处深圳特区，相对于长虹等内地竞争对手而言，特区，相对于长虹等内地竞争对手而言，生产成本、管理成本、运输费用要高。另生产成本、管理成本、运输费用要高。另一方面，如果仅立足深圳，康佳的市场辐一方面，如果仅立足深圳，康佳的市场辐射半径难以覆盖全国，特别是一些地方彩射半径难以覆盖全国，特别是一些地方彩电品牌所在的区域市场，康佳难以打进。电品牌所在的区域市场，康佳难以打进。l（三）机会（三）机会（O）l内地一些国有彩电生产企业，拥有优良的
23、内地一些国有彩电生产企业，拥有优良的厂房、设备、素质较高的干部、工人，低厂房、设备、素质较高的干部、工人，低廉的生产成本，一定区位的市场，但是由廉的生产成本，一定区位的市场，但是由于机制、市场等方面的原因，在愈来愈激于机制、市场等方面的原因，在愈来愈激烈的竞争中无可避免地败下阵来，债务积烈的竞争中无可避免地败下阵来，债务积压，工人下岗，设备闲置，人心思变，急压，工人下岗，设备闲置，人心思变，急于寻找出路。当地政府欢迎康佳这样的优于寻找出路。当地政府欢迎康佳这样的优势企业来收购、兼并，搞活困难企业，国势企业来收购、兼并，搞活困难企业，国家也鼓励东部沿海企业到中西部投资、交家也鼓励东部沿海企业到中
24、西部投资、交流，并出台了相关优惠政策。流，并出台了相关优惠政策。l（四）威胁（四）威胁（T）l竞争对手长虹等依靠其规模和成本优势，竞争对手长虹等依靠其规模和成本优势，不断挑起价格战；高路华、彩星等不断挑起价格战；高路华、彩星等“新面新面孔孔”以超低价挤进业已竞争激烈的彩电市以超低价挤进业已竞争激烈的彩电市场；东芝、索尼、三星、飞利浦等跨国公场；东芝、索尼、三星、飞利浦等跨国公司一改单纯进口的方式，纷纷以合资的形司一改单纯进口的方式，纷纷以合资的形式进入中国彩电市场，实现本土生产，本式进入中国彩电市场，实现本土生产，本土销售；土销售；l通过上面的分析，康佳根据市场布局，利通过上面的分析，康佳根据
25、市场布局，利用品牌、融资、管理、营销等方面的优势，用品牌、融资、管理、营销等方面的优势，与内地彩电企业展开合作，利用其现有的与内地彩电企业展开合作，利用其现有的厂房、设备、以达到降低成本费用、扩大厂房、设备、以达到降低成本费用、扩大经营规模、缩短运输距离、抢占区域市场经营规模、缩短运输距离、抢占区域市场的战略目的。的战略目的。（二）企业经营环境分析的系统模型环环境境分分析析机遇机遇组织结构组织结构威胁威胁优势优势隐忧隐忧一般环境一般环境营运因素营运因素企业文化企业文化 外部环境外部环境内部环境内部环境任务环境任务环境1、企业外部经营环境分析 l一般环境分析l任务环境分析 l企业环境的分析模型五
26、力分析法图图3.2 五种竞争力分析模型五种竞争力分析模型l行业的盈利水平取决于现有企业的竞争激行业的盈利水平取决于现有企业的竞争激烈程度。烈程度。l影响企业竞争程度的因素：影响企业竞争程度的因素：l（1）行业市场集中程度）行业市场集中程度l（2）企业的差别化及转换成本）企业的差别化及转换成本l（3）退出壁垒）退出壁垒l当行业具有较高的投资回报时，就会吸引当行业具有较高的投资回报时，就会吸引很多的潜在进入者。新加入者的竞争将导很多的潜在进入者。新加入者的竞争将导致整个行业内平均利润的下降。致整个行业内平均利润的下降。l（1）规模经济）规模经济l（2）产品差异）产品差异l（3）进入分销渠道的难易程
27、度）进入分销渠道的难易程度l（4）政府政策）政府政策l替代品生产商的分析主要包括：替代品生产商的分析主要包括：l第一，判断哪些产品是替代品；第一，判断哪些产品是替代品；l第二，判断哪些替代品可能对本企业的经第二，判断哪些替代品可能对本企业的经营构成威胁。营构成威胁。l消费者在两个方面影响企业的经营：消费者在两个方面影响企业的经营：l第一，买方对产品的总需求决定市场的潜第一，买方对产品的总需求决定市场的潜力。力。l第二，不同买方的讨价还价能力会诱发企第二，不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业获利能业之间的价格竞争，从而影响企业获利能力。力。l第一，供应商能否根据企业的需要
28、按时、第一，供应商能否根据企业的需要按时、按质、按量地提供生产要素，影响着企业按质、按量地提供生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大；生产规模的维持和扩大；l第二，供应商提供货物时所要求的价格决第二，供应商提供货物时所要求的价格决定企业的成本，影响企业的利润水平。定企业的成本，影响企业的利润水平。2、企业内部经营环境分析l分析企业的内部经营环境：分析经营的各种营运范畴。分析企业制度与组织结构。分析企业的文化因素。在分析的基础上，找出企业的竞争优势与隐忧。小组作业：用小组作业：用 SWOTSWOT法分析各公司市场环境法分析各公司市场环境l实训目标实训目标1 1培养分析外部环境的能力；培养分析外
29、部环境的能力；2 2培养分析内部环境的能力。培养分析内部环境的能力。l实训内容实训内容l1.针对本公司的情况，调查搜集信息针对本公司的情况，调查搜集信息l2.用用SWOT法分析本公司的内外环境法分析本公司的内外环境l3.撰写本公司市场环境撰写本公司市场环境SWOT分析研究报告分析研究报告l4、学会如何查文献、整理文献、写论文、学会如何查文献、整理文献、写论文l【成果与检测】【成果与检测】l1.每个小组都要提供一份公司内外部环境分简要报告；每个小组都要提供一份公司内外部环境分简要报告；（16开纸、手写）开纸、手写）l2.PPT展示；展示；l3.由教师以及同学对各小组的各小组报告评定分数。由教师以及同学对各小组的各小组报告评定分数。首先介绍计划职能的定义、种类与程序；重点研究管理问题的分析与确定的模式与方法；并介绍了分析环境的方法SWOT法。本节小结l我们马上就要面临就业了，请采用我们马上就要面临就业了，请采用SWOT分析法对自己的环境及条件分析，并对自分析法对自己的环境及条件分析，并对自己的就业问题提出解决的方案。己的就业问题提出解决的方案。思考与训练
