1、采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理ppt课课件件目录目录l采购系统与系统优化l常用采购技术l供应商管理l库存管理l采购谈判技巧采购系统与系统优化采购系统与系统优化讲师讲师:仲杰仲杰传统采购的四大误区传统采购的四大误区l采购就是杀价，越低越好，所以应重于谈判的技巧。l采购就是收礼和应酬，不吃白不吃，不拿白不拿。l采购管理就是要经常更换采购人员，以防腐败。l采购控制就是催促交货，慢慢付款，玩经济魔方。战略采购区别于传统采购的四个战略采购区别于传统采购的四个鲜明的特征鲜明的特征l从关注单价到更多地关注总成本；l供应商的数目由多到少甚至到单一；l与供应商的关系由短
2、期交易到长期合作；l采购部门的角色由被动执行到主动参与。传统采购传统采购战略采购战略采购采购的核心价值采购的核心价值l影响成本结构；l影响交付周期与产品上市；l影响灵活性；l影响质量；l影响盈利；l影响供应商关系。先进的采购管理系统先进的采购管理系统l早期参与机制l为什么要早期参与l凭什么去早期参与l早期参与的具体形式项目项目成本占比成本占比（%）对成本的影对成本的影响力（响力（%）研发费用575材料成本6015直接人工105制造费用255长期中期短期参与产品定义参与产品定义市场分析市场分析寻找供应商寻找供应商新技术跟踪新技术跟踪参与价值分析参与价值分析咨询咨询询价询价供应商评估供应商评估供应
3、商跟踪供应商跟踪谈判谈判应急采购应急采购行政手续行政手续催促催促纠纷处理纠纷处理依合同采购依合同采购市场研发采购供应采购部门早期参与供应商报价的参考，而非主要依据。是让你的客户付更多的钱，还是去砍供应商的价格？此时采购方的企业文化是，第四个阶段是“战略联盟”，采购方和供应商业务及流程一体化，双方方的企业文化是，业务战略伙伴。与供应商的关系由短期交易到长期合作；三大技术成本分析、机能分析、创造力技术；负责执行的人必须得到上级的授权；朱兰（Joseph M.产品季节性变化的需要，如服装行业库存水位大多时停留在红色区，代表库存目标水平低估每天北京有一次飞机着陆时不安全的。各单位良好的互动人际关系；此
4、时采购方的企业文化是，动态库存缓冲管理(DBM,Dynamic Buffer Management)是一套机制用来监控库存水位，在适当的时机调整库存目标水平，确保适量的库存。新方案能够满足要求吗？EDI、INTRANET、ARS等采购信息化建设。4，假以时日耐心寻找替代品，进行价值分析。报价的参考，而非主要依据。五五问法，即5W2H与5Why。成本高，利润少的产品；间是决定因素，关注关键工艺能力，尝试一起开发项目。分析成本结构就是要确定材料成本、直接人工成本、制造成本各自所占的比例，将占比最大的部分作为降低成本的优秀对象。有一致的战略与政策，普遍采取电子商务，共享电子信息流。VA与VE的十大思
5、考方向H代表习惯（Habit）,即期望员工还要养成良好的工作习惯，长期展示优秀的表现。价值分析（VA）价值工程（VE）为何要在此处进行这项工作？Q(Quality),质量5W2HWhy(为什么)、What（做什么）、Who（谁来做）、When（何时做）、Where（在哪里做）、How to do（怎么做）、How much（花多少钱）。帮助员工熟悉必备的知识。此时采购方的企业文化是，H代表习惯（Habit）,即期望员工还要养成良好的工作习惯，长期展示优秀的表现。纯利润 =营业利润 税收世界级水平的企业追求动态供应链的创新以赢得竞争力。价值分析（VA）价值工程（VE）价值分析当开始量产后，往往为
6、了成本或利润压力，不进行详尽的价值分析难你最有把握从那里得到这3%？先进的采购管理系统先进的采购管理系统l供应商关系发展l专业专家队伍建设l采购信息系统建设采购组织的能力建设采购组织的能力建设采购的基础职责采购的基础职责对公司生产的产品及每种产品的物料清单要清楚。对公司生产的产品及每种产品的物料清单要清楚。对每项物料的供应源要加以调查及掌握。对每项物料的供应源要加以调查及掌握。对公司使用的主要物料的市场价格趋势要能掌握。对公司使用的主要物料的市场价格趋势要能掌握。按照公司规定程序办理采购手续。按照公司规定程序办理采购手续。按照订购合同控制交货期，并办理付款。按照订购合同控制交货期，并办理付款。
7、对采购物料的交期、数量、品质、价格及服务承担责任。对采购物料的交期、数量、品质、价格及服务承担责任。采购组织的能力建设采购组织的能力建设采购的高级职责采购的高级职责采购的战略制定。采购的战略制定。了解公司的使命，制定能完成这种使命的策略。了解公司的使命，制定能完成这种使命的策略。同时要思考这些策略需要什么样的行动支持。同时要思考这些策略需要什么样的行动支持。供应商关系管理。供应商关系管理。从对抗到协作。从对抗到协作。减少供应商。减少供应商。发展长期合作。发展长期合作。减少日产的采购手工工作。减少日产的采购手工工作。EDI、INTRANET、ARS等采购信息化建设。等采购信息化建设。提供服务。提
8、供服务。寻找新产品、新技术、新资源、进行价格趋势分析、判寻找新产品、新技术、新资源、进行价格趋势分析、判断供应市场形态。断供应市场形态。标准化标准化提供供应预测提供供应预测价值分析（VA）价值工程（VE）成本高，利润少的产品；库存水位大多时停留在红色区，代表库存目标水平低估监控库存水平所在的位置，必要时调整库存目标水平，以确保维持适量的库存价值分析（VA）价值工程（VE）战略采购区别于传统采购的四个鲜明的特征库存水位未曾降至绿色区之下，代表库存目标水平高估2）规范采购人员的行为；三大技术成本分析、机能分析、创造力技术；负责执行的人必须得到上级的授权；为何要在此处进行这项工作？在后边供应商管理中
9、将详细讲解2，扶植弱小的供应商；采购部门的角色由被动执行到主动参与。每天北京有一次飞机着陆时不安全的。帮助员工熟悉必备的知识。Q(Quality),质量首先是要确定要进行成本结构分析的产品。S代表技能（Skill）,即完成工作所需要的技术和能力。采取修正的行动降低库存目标水平了解公司的使命，制定能完成这种使命的策略。应商业务量的大小而灵活交涉；克劳斯比（Philip B.采购组织的分工采购组织的分工采购有三种分工方式采购有三种分工方式产品型产品型功能型功能型项目型项目型采购人员的能力建设采购人员的能力建设两种衡量模型两种衡量模型ASK模型；模型；A代表态度（代表态度（Attitude）,即行为
10、背后的信念（工即行为背后的信念（工作的意愿）。作的意愿）。S代表技能（代表技能（Skill）,即完成工作所需要的技术和即完成工作所需要的技术和能力。能力。K代表知识（代表知识（Knowledge）,即完成工作所需要即完成工作所需要的信息或事实。的信息或事实。KASH模型；模型；H代表习惯（代表习惯（Habit）,即期望员工还要养成良好即期望员工还要养成良好的工作习惯，长期展示优秀的表现。的工作习惯，长期展示优秀的表现。采购人员的能力建设采购人员的能力建设l帮助员工养成良好的工作习惯。l帮助员工树立正确的工作态度。l帮助员工熟悉必备的知识。l帮助员工掌握必备的技能。采购的流程设计与流程优化采购的
11、流程设计与流程优化开始使用部门提出采购需求申请与审批确定潜在供应商招标或谈判准备招标文件准备投标文件评估供应商合同签订关闭合同执行合同结束谈判招标使用部门提出采购需求（采购的基本流程）（采购的基本流程）采购流程的具体化采购流程的具体化l内部申请流程；l内部审批流程；l采购流程；l订单或合同形成流程；l订单或合同审批流程；l验收与付款流程；l文件控制流程；l内部审计流程；l外部调查流程。常用的采购技术常用的采购技术讲师仲杰讲师仲杰采购人员必备的财务知识采购人员必备的财务知识l财务上有三张最基本的综合报表利润表、资产负债表、现金流量表。l销售收入 成本 =毛利 毛利l 毛利率=l 销售收入l生产成
12、本 =料 +工 +费净销售收入销售成本销售成本本质等于生产成本原料、辅料、包装材料人工成本制造费用采购人员必备的财务知识采购人员必备的财务知识l毛利 三大费用 =营业利润 l纯利润 =营业利润 税收l价值分析（Value analysis,VA）价值工程（Value engineering,VE）l VA/VE的主要功用是在保持产品的性能、品质及可靠性条件下，凭借有系统、l有条件的改善下，变更材料种类或形态，变更制造程序或方法，所有的努力就是l期望以最低成本获得产品必要的功能和品质。l价值工程是在产品开发设计阶段即进行的价值与成本革新活动，因为仍在工程l 设计阶段，故称为价值工程。l价值分析当
13、开始量产后，往往为了成本或利润压力，不进行详尽的价值分析难l 以发掘可以降低成本或提高价值的改善点；此阶段以后持续的分析是l 降低成本的主要手法，就称为价值分析。销售费用、管理费用、财务费用企业所得税价值分析（价值分析（VA）价值工程（）价值工程（VE）V=F/CV:Value(价值)F:Function(功能或机能)CCost(成本)VA与与VE具有五大特点具有五大特点 组织的努力；机能的研究；对象为产品或服务；最低的生命周期成本；确实达成必要的机能。VA与与VE必须遵守七大原则必须遵守七大原则顾客优先原则；价值提升原则；机能思考原则；经济性思考原则；创造性思考原则；情报活用原则；团队设计原
14、则。VA与与VE提升价值的基本途径提升价值的基本途径F不变，降低成本，V增加；C不变，F提高，V增加；F增加，C增加，V增加；F下降，（降低次要功能）C下降，V增加；运用新技术，改革产品，提高F，降低C，V增加。价值分析（价值分析（VA）价值工程（）价值工程（VE）VA与与VE的实施步骤的实施步骤对象的选择；对象的选择；情报的收集；情报的收集；功能的分析；功能的分析；提改进方案；提改进方案；方案评价与选择；方案评价与选择；试验；试验；提案审批和实施。提案审批和实施。对象的选择（通常的选择）对象的选择（通常的选择）产品产品需求量大的产品；需求量大的产品；正在研制即将投入市场的新产品正在研制即将投
15、入市场的新产品竞争激烈的新产品；竞争激烈的新产品；用户意见大，急需改进的产品；用户意见大，急需改进的产品；成本高，利润少的产品；成本高，利润少的产品；结构复杂，技术落后，工序繁多，工结构复杂，技术落后，工序繁多，工艺落后，原材料品种多，紧缺资艺落后，原材料品种多，紧缺资源耗费量大的产品；源耗费量大的产品；零件零件数量多的零部件；数量多的零部件；制造费用高的零部件；制造费用高的零部件；结构复杂的零部件；结构复杂的零部件；体积重量大的零部件；体积重量大的零部件；用料多，耗稀缺资源的零部件；用料多，耗稀缺资源的零部件；不良率高的零部件。不良率高的零部件。价值分析（价值分析（VA）价值工程（）价值工程
16、（VE）VA与与VE的十大思考方向的十大思考方向一个永恒的真理最终目是一个永恒的真理最终目是“客户满意客户满意”。由两大领域下手目的与手段。由两大领域下手目的与手段。除三呆，灭三除三呆，灭三K，以三大基本步骤，达成三化。，以三大基本步骤，达成三化。三呆不节省、不合理、不均一；三呆不节省、不合理、不均一；三三K脏乱、危险、吃力；脏乱、危险、吃力；三大技术成本分析、机能分析、创造力技术；三大技术成本分析、机能分析、创造力技术；三个基本步骤机能分析、机能评价、提出改善方案；三个基本步骤机能分析、机能评价、提出改善方案；三化标准化、专业化、简单化；三化标准化、专业化、简单化；应用改善四原则、改善四方向
17、与管理四循环。应用改善四原则、改善四方向与管理四循环。改善四原则消除、合并、重排、简化；改善四原则消除、合并、重排、简化；改善四方向解决问题、改善现状、创造新机、突破现状；改善四方向解决问题、改善现状、创造新机、突破现状；管理四循环计划（管理四循环计划（Plan）、实施（）、实施（Do）、检查（）、检查（Check）、）、行动（行动（Action）。）。价值分析（价值分析（VA）价值工程（）价值工程（VE）l五五问法，即5W2H与5Why。具体为l5W2HWhy(为什么)、What（做什么）、Who（谁来做）、When（何时做）、Where（在哪里做）、How to do（怎么做）、How m
18、uch（花多少钱）。l5Why,及丰田的5个为什么l为何要这么做？l为何要使用现行的机械？l为何要在此处进行这项工作？l为何要依现行的顺序去做？l为何要做成这个样子？价值分析（价值分析（VA）价值工程（）价值工程（VE）l六大目标，即PQCDSM。具体为lP(Production),生产lQ(Quality),质量lC(Cost),成本lD(Delivery),交货lS(Safety),安全lM(Morale),士气。l思考七个问题来消除七大浪费。具体为l七个问题l它是什么？l它的机能是什么？l它的成本是多少？价值分析（价值分析（VA）价值工程（）价值工程（VE）l它的价值是多少？l有哪些方面
19、可以达到要求的机能？l新方案的成本是多少？l新方案能够满足要求吗？l七大浪费l过量生产的浪费l库存的浪费l搬运的浪费l检验返工的浪费l过程不当的浪费l多余动作的浪费l等待的浪费价值分析（价值分析（VA）价值工程（）价值工程（VE）l八个改善着眼点。具体为l材料l加工l模治检具l能源l物流l品质l规格l采购九点查检表。具体为：替代（substitute）组合（combine）借取（adopt）修正（modify）扩大（magnify）缩小（minify）有无其他的使用方法（put to other）重排（re-organize）相反（reverse）价值分析（价值分析（VA）价值工程（）价值工程
20、（VE）成功的十大关键因素（KSF），具体为高级主管必须真心投入支持；负责执行的人必须得到上级的授权；执行的人要尽量专职，而且日后要成为这方面的专家；推动VA/VE活动必须由上而下（top down），而提出VA/VE改善必须是由下而上（bottom up）;推动小集团活动（QC小组活动）培养自动自发的精神；建立模范团队，以便让其他人员观摩与效法；与其他推动VA/VE有成效的公司作交流；采用跨机能（crossfunction）的组织；各单位良好的互动人际关系；强调并落实VA/VE教育训练。价值分析（价值分析（VA）价值工程（）价值工程（VE）VA/VE成果评价成果评价全年净节省额全年净节省额成
21、本降低比率成本降低比率投资效率投资效率全年净节省额=(-)改善前单位成本改善后单位成本年产量VA/VE活动费用成本降低比例=改善前单位成本改善后单位成本改善前单位成本100%成本降低比例投资效率=全年净节省额VA/VE活动费用100%库存水位大多时停留在红色区，代表库存目标水平低估采取修正的行动降低库存目标水平扩大（magnify）每天北京有一次飞机着陆时不安全的。5Why,及丰田的5个为什么企业文化是，部分生产开始在供应商处进行。各单位良好的互动人际关系；期望以最低成本获得产品必要的功能和品质。动态库存缓冲管理 降低目标库存水平尽早对供应商进行分类，方便管理。三个基本步骤机能分析、机能评价、
22、提出改善方案；分析本公司产品的成本结构强调并落实VA/VE教育训练。库存与安全之间是水与火的关系F不变，降低成本，V增加；每年发生两万起药物处方错误。战略采购区别于传统采购的四个鲜明的特征对公司使用的主要物料的市场价格趋势要能掌握。建立价格信息体系建立价格信息体系l如果你能把今年的毛利提高3%，你将得到100万元奖金；如果做不到就一分都没有。你最有把握从那里得到这3%？l是让你的客户付更多的钱，还是去砍供应商的价格？l回答基本上是“砍供应商的价格”l砍供应商的价格首先要建立“采购的价格信息体系”l三大好处l有助于降低采购成本的项目l有助于价格谈判中争取主动l有助于追求最低的采购总成本l建立价格
23、信息体系的三种方法l建立价格网络收集系统l建立价格咨询系统l建立价格资料查询系统分析本公司产品的成本结构分析本公司产品的成本结构l首先是要确定要进行成本结构分析的产品。l消减成本的实质是改善产品的成本结构。l分析成本结构就是要确定材料成本、直接人工成本、制造成本各自所占的比例，将占比最大的部分作为降低成本的优秀对象。供应商报价方法和依据供应商报价方法和依据供应商的报价方法有三种供应商的报价方法有三种成本加成法在成本的基础之上加上目标利润进行报价。成本加成法在成本的基础之上加上目标利润进行报价。需求导向法完全基于管理层定的目标利润进行报价，成本只作为需求导向法完全基于管理层定的目标利润进行报价，
24、成本只作为 报价的参考，而非主要依据。报价的参考，而非主要依据。竞争导向法视市场竞争状态、供应商自身的市场地位以及在目标竞争导向法视市场竞争状态、供应商自身的市场地位以及在目标 客户心目的位置来报价。客户心目的位置来报价。供应商的报价依据主要有如下九个方面供应商的报价依据主要有如下九个方面1，原材料；，原材料；2，生产成本；，生产成本；3，报废率；，报废率；4，包装；，包装；5，数量；，数量；6，运输；，运输；7，付款；，付款；8，税收；，税收；9，利润，利润供应商的报价还会参考的三个因素供应商的报价还会参考的三个因素1，市场价；，市场价；2，竞争对手价；，竞争对手价；3，在客户中的位置。，在
25、客户中的位置。供应商报价方法和依据供应商报价方法和依据处理相同报价的处理相同报价的6个条款个条款1，质量条款；，质量条款；2，付款条款；，付款条款；3，交货期条款；，交货期条款；4，运输条款；，运输条款；5供应商供应商库存；库存；6售后服务条款售后服务条款处理垄断供应的处理垄断供应的8个方法个方法1，联合采购；，联合采购；2，扶植弱小的供应商；，扶植弱小的供应商；3，实施更大范围甚至全球采购，实施更大范围甚至全球采购打打破垄断局面；破垄断局面；4，假以时日耐心寻找替代品，进行价值分析。，假以时日耐心寻找替代品，进行价值分析。5，视占供，视占供应商业务量的大小而灵活交涉；应商业务量的大小而灵活交
26、涉；6，要求非价格方面的让步，如送货、，要求非价格方面的让步，如送货、保修、付款期等；保修、付款期等；7，长远规划供应体系，打破垄断；，长远规划供应体系，打破垄断；8，通过灵活的市，通过灵活的市场行为打破垄断；场行为打破垄断；供应商报价方法和依据供应商报价方法和依据常用的采购技术常用的采购技术1，规范经济，规范经济是有英国的经济学家马克西希尔伯通提出的。生产的数量越多，生产的成本就越低。采购的数量越多，获得的价格折让就越大。10005005001000(单位成本)吨供应商报价方法和依据供应商报价方法和依据常用的采购技术常用的采购技术2，学习曲线，学习曲线和规模经济有相似之处，他指的是生产的单位
27、数量与生产劳动小时之间的指数关系。采购的数量越多，获得的价格折让就越大。累计产量(劳动时间)供应商报价方法和依据供应商报价方法和依据常用的采购技术常用的采购技术3，批量采购，批量采购批量采购是规模经济的体现。批量采购是规模经济的体现。4，期货采购，期货采购价格持续上升，签订大单，建立库存，锁定涨幅。价格持续上升，签订大单，建立库存，锁定涨幅。价格持续下降，尽早消化库存，丢掉价格持续下降，尽早消化库存，丢掉“烫手山芋烫手山芋”5，联合采购，联合采购虽然虽然“同行是冤家同行是冤家”但是但是“赚钱赚钱”是企业的目标。是企业的目标。6，合同管理，合同管理采购合同的重要性采购合同的重要性1）建立评价与支
28、付机制；）建立评价与支付机制；2）规范采购人员的行为；）规范采购人员的行为；3）可追溯，便于）可追溯，便于审审计；计；4）产生强制力，交易双方必须遵循提款约定，）产生强制力，交易双方必须遵循提款约定，5）管理采购风险。）管理采购风险。供应商报价方法和依据供应商报价方法和依据l采购合同的基本内容4Rl合同的基本内容就是4R。lRelationship 关系lRisk&Responsibility 风险和责任划分lReimbursement 赔偿机制l签订合同的注意事项l1）绝不签署来自对方的格式合同l2）善于补充条款。l进行严格的合同评审l将合同分为1，一般合同；2，重要合同；3，重大合同；4，
29、特大合同。l7，库存控制l在后边将详细讲解供应商报价方法和依据供应商报价方法和依据8，供应商辅导停止抱怨！主动帮助！在供应商管理中将详细讲解。9，谈判技巧在后边供应商管理中将详细讲解供应商的质量管理供应商的质量管理关于质量的名言警句关于质量的名言警句 以检验出有缺陷的东西并把它们扔掉为目的为时已晚，没有效率而且成本很高。质量不是来自于检验而是来源于过程的改善。戴明（W.Edwards Deming）质量意味着对规范或要求的符合，合格及质量。克劳斯比（Philip B.Crosby）对顾客来说，质量就是适用性，就是产品使用过程中满足顾客要求的程度，而不是“符合范围”。最终用户很少知道“规范”是什
30、么，质量对他们而言就是产品交货时和使用中的“适用性”。朱兰（Joseph M.Juran）质量是指一组固有特性满足要求的程度。ISO9000：2000的质量定义财务上有三张最基本的综合报表利润表、资产负债表、现金流量表。有无其他的使用方法（put to other）应用改善四原则、改善四方向与管理四循环。分析本公司产品的成本结构最终用户很少知道“规范”是什么，质量对他们而言就是产品交货时和使用中的“适用性”。改善四方向解决问题、改善现状、创造新机、突破现状；Relationship 关系期望以最低成本获得产品必要的功能和品质。负责执行的人必须得到上级的授权；5W2HWhy(为什么)、What（
31、做什么）、Who（谁来做）、When（何时做）、Where（在哪里做）、How to do（怎么做）、How much（花多少钱）。第四个阶段是“战略联盟”，采购方和供应商业务及流程一体化，双方为何要在此处进行这项工作？产品季节性变化的需要，如服装行业在供应商管理中将详细讲解。五五问法，即5W2H与5Why。4，假以时日耐心寻找替代品，进行价值分析。结构复杂，技术落后，工序繁多，工艺落后，原材料品种多，紧缺资源耗费量大的产品；每天北京有一次飞机着陆时不安全的。因为因为“差不多差不多”而付出代价而付出代价在中国在中国99.9%正确意味着什么？正确意味着什么？l每天北京有一次飞机着陆时不安全的。l
32、每年发生两万起药物处方错误。l每天发生50起新生婴儿掉在地上事件。l每小时发生5万起支票账户的错误。l每年一个人出现3.2万次心跳异常。供应商管理供应商管理讲师仲杰供应商关系策略供应商关系策略供应链开发的五个阶段供应链开发的五个阶段 第一个阶段是“传统做法”，采购方与供应商是敌对关系，采购过程中价格是决定因素，也开始对供应商进行正规认证。但总体来看，双方的关系式短暂的，供应商极其容易发生转换。此时采购方的企业文化是，供应商是可以牺牲掉的。第二个阶段是“供应链管理”，采购方与供应商是长久关系，采购过程中质量是关键因素，注重减少供应商数量，已获得规模效应。此时采购方的企业文化是，与供应商一起改进质
33、量，成本和交货期。第三个阶段是“生产联盟”，采购方与供应商关系紧密，采购过程中时间是决定因素，关注关键工艺能力，尝试一起开发项目。此时采购方的企业文化是，部分生产开始在供应商处进行。供应商关系策略供应商关系策略供应链开发的五个阶段供应链开发的五个阶段 第四个阶段是“战略联盟”，采购方和供应商业务及流程一体化，双方有一致的战略与政策，普遍采取电子商务，共享电子信息流。此时采购方的企业文化是，业务战略伙伴。第五个阶段是“世界级水平”起点到终点链接精益企业，电子化精益实践成为标准操作。世界级水平的企业追求动态供应链的创新以赢得竞争力。此时采购方的企业文化是，在整个价值链上不断完善。供应商关系策略供应
34、商关系策略供应商管理要做好的供应商管理要做好的“八字方针八字方针”选择、认可、评估、激烈供应商关系策略的供应商关系策略的“八字方针八字方针”分类（经典的四分法）减少（供应商数目）开发（有潜力的新供应商）扶持（优秀的供应商）五五问法，即5W2H与5Why。相反（reverse）由两大领域下手目的与手段。有一致的战略与政策，普遍采取电子商务，共享电子信息流。H代表习惯（Habit）,即期望员工还要养成良好的工作习惯，长期展示优秀的表现。克劳斯比（Philip B.企业文化是，部分生产开始在供应商处进行。价格是决定因素，也开始对供应商进行正规认证。5W2HWhy(为什么)、What（做什么）、Who
35、（谁来做）、When（何时做）、Where（在哪里做）、How to do（怎么做）、How much（花多少钱）。砍供应商的价格首先要建立“采购的价格信息体系”分析本公司产品的成本结构尽早对供应商进行分类，方便管理。回答基本上是“砍供应商的价格”如果你能把今年的毛利提高3%，你将得到100万元奖金；处理垄断供应的8个方法最终用户很少知道“规范”是什么，质量对他们而言就是产品交货时和使用中的“适用性”。VA与VE具有五大特点H代表习惯（Habit）,即期望员工还要养成良好的工作习惯，长期展示优秀的表现。负责执行的人必须得到上级的授权；1）绝不签署来自对方的格式合同S代表技能（Skill）,即完
36、成工作所需要的技术和能力。寻找新产品、新技术、新资源、进行价格趋势分析、判断供应市场形态。供应商关系策略供应商关系策略经典的经典的“四分法四分法”将供应商分为四类一般型、杠杆型、战略型、瓶颈型。将供应商分为四类一般型、杠杆型、战略型、瓶颈型。高低低高供应风险采购金额杠杆型杠杆型杠杆作用最大化，价格越低越好战略型战略型建立双赢伙伴关系，致力长期紧密合作一般型一般型精简内部流程，用最简单的方法去采购瓶颈型瓶颈型降低风险，保证供应A类供应商80%尽早对供应商进行分类，方便管理。供应商关系策略供应商关系策略供应商的供应商的“分而治之分而治之”l“减少供应商数目”针对的是一般型与杠杆型的供应商。集中采购
37、、批量采购l“开发有潜力的新供应商”针对的是瓶颈型供应商。l“扶持优秀供应商”针对的是所有类型的优秀供应商，当然重点是针对战略供应商。要“锦上添花”不要“雪中送炭”供应商选择供应商选择常用的常用的“三因素理论三因素理论”、“六因素理六因素理论论”、“七因素理论七因素理论”三因素质量、价格、交货期三因素质量、价格、交货期六因素质量、价格、交货期、创新、六因素质量、价格、交货期、创新、技术、服务技术、服务七因素质量、价格、交货期、创新、七因素质量、价格、交货期、创新、技术、服务、社会责任技术、服务、社会责任库存管理库存管理讲师仲杰讲师仲杰为何要建立库存为何要建立库存l销售的需要l生产的需要l管理的
38、需要l老板的需要精益生产是如何形容库存的精益生产是如何形容库存的l库存是万恶之源l库存是遮羞布l0库存是企业的目标供应商的报价还会参考的三个因素A代表态度（Attitude）,即行为背后的信念（工作的意愿）。成功的十大关键因素（KSF），具体为期望以最低成本获得产品必要的功能和品质。质量是指一组固有特性满足要求的程度。H代表习惯（Habit）,即期望员工还要养成良好的工作习惯，长期展示优秀的表现。帮助员工熟悉必备的知识。处理垄断供应的8个方法高级主管必须真心投入支持；H代表习惯（Habit）,即期望员工还要养成良好的工作习惯，长期展示优秀的表现。期望以最低成本获得产品必要的功能和品质。库存与安
39、全之间是水与火的关系1）绝不签署来自对方的格式合同供应商关系策略的“八字方针”VA与VE的十大思考方向六因素质量、价格、交货期、创新、技术、服务影响，谈判是一个互相影响的过程。为何要在此处进行这项工作？客户心目的位置来报价。销售费用、管理费用、财务费用动态库存缓冲管理 降低目标库存水平成本观加深了对库存敌视成本观加深了对库存敌视l降低成本先要降低库存l库存带来了资金的挤压l库存让企业的利润变成库存l库存危害着企业的流动资金从而危害着企业的安全。库存与安全之间是水与火的关系库存与安全之间是水与火的关系 干旱的地方怕火灾需要水来保证他们的安全但是当水多的是时候人们就开始担心水，因为水灾已经成为主要
40、的问题点。库存产生的原由库存产生的原由l是商业化销售的需要，企业需要建立产品库存然后拿到市场上去销售。（对于家电行业、纺织品行业、生活用品行业、食品行业）l是提升企业的竞争力的需要，快交、准交、产出合格品。l产品季节性变化的需要，如服装行业如何有效控制库存如何有效控制库存l生产销售成品的企业为了占领市场必须要建立成品库存。对于这样的企业一般有六个库存。l原材料库存l零件库存l成品库存l外协件库存l区域仓库1.分销商仓库图解图解原材料原材料库房库房零件零件库房库房工艺加工工艺加工暂存暂存外协件库外协件库成品库成品库区域仓库区域仓库区域仓库区域仓库区域仓库区域仓库区域仓库区域仓库供应商供应商分销商
41、库存分销商库存客户客户供供应应商商装配装配如何保持适当的库存目标水平如何保持适当的库存目标水平?l随着时间的变动，原先设定的库存目标是否符合市场需求的动态?l动态库存缓冲管理(DBM,Dynamic Buffer Management)是一套机制用来监控库存水位，在适当的时机调整库存目标水平，确保适量的库存。动态库存缓冲管理动态库存缓冲管理 随时监控与采取行随时监控与采取行动动l库存目标水平被分为三区l 红色区 低库存;黄色区 适量的库存;绿色区 高库存l监控库存水平所在的位置，必要时调整库存目标水平，以确保维持适量的库存1）绝不签署来自对方的格式合同价格是决定因素，也开始对供应商进行正规认证
42、。价值分析（VA）价值工程（VE）VA与VE必须遵守七大原则F下降，（降低次要功能）C下降，V增加；随着时间的变动，原先设定的库存目标是否符合市场需求的动态?管理四循环计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、行动（Action）。关系式短暂的，供应商极其容易发生转换。分析本公司产品的成本结构在供应商管理中将详细讲解。成本高，利润少的产品；世界级水平的企业追求动态供应链的创新以赢得竞争力。为何要在此处进行这项工作？库存危害着企业的流动资金从而危害着企业的安全。销售收入新方案能够满足要求吗？库存目标水平被分为三区用户意见大，急需改进的产品；批量采购是规模经济的体现。如果你能把今年的毛利
43、提高3%，你将得到100万元奖金；回答基本上是“砍供应商的价格”动态库存缓冲管理动态库存缓冲管理 降低目标库存水降低目标库存水平平l库存水位未曾降至绿色区之下，代表库存目标水平高估l采取修正的行动降低库存目标水平动态库存缓冲管理动态库存缓冲管理 提高目标库存水提高目标库存水平平l库存水位大多时停留在红色区，代表库存目标水平低估l采取修正的行动提高库存目标水平客户心目的位置来报价。负责执行的人必须得到上级的授权；有一致的战略与政策，普遍采取电子商务，共享电子信息流。价格是决定因素，也开始对供应商进行正规认证。你最有把握从那里得到这3%？精简内部流程，用最简单的方法与供应商的关系由短期交易到长期合
44、作；影响，谈判是一个互相影响的过程。此阶段以后持续的分析是改善前单位成本改善后单位成本企业文化是，部分生产开始在供应商处进行。改善四方向解决问题、改善现状、创造新机、突破现状；为何要在此处进行这项工作？财务上有三张最基本的综合报表利润表、资产负债表、现金流量表。第一个阶段是“传统做法”，采购方与供应商是敌对关系，采购过程中采购就是收礼和应酬，不吃白不吃，不拿白不拿。六因素质量、价格、交货期、创新、技术、服务尽早对供应商进行分类，方便管理。需要建立的库存量需要建立的库存量库存的作用消除“坏事”的发生，适当的保平安。库存量=缓冲量=异常影响的最长时间*被影响工作的效率。缓冲大小实时调整。对缓冲进行三色管理。采购谈判技巧采购谈判技巧讲师仲杰讲师仲杰谈判的概念谈判的概念l牛津大学谈判时一方与另一方一起开会面谈，就某些事情达成共识的过程。l谈判的三个层面l影响，谈判是一个互相影响的过程。l关系，谈判是互相关系重新确立过程。l平台，谈判是冲突双方合作条件确立的过程。l对话节目主持人采访龙永图（中国加入WTO的首席谈判代表）关于谈判技巧的对话。
