1、第三章第三章 职位薪酬体系职位薪酬体系1开篇案例开篇案例11人才价格到底谁说了算人才价格到底谁说了算 引进洋设备花了引进洋设备花了2000万元，而能够维修此设备的惟一一名万元，而能够维修此设备的惟一一名技术人才的全年月平均工资才技术人才的全年月平均工资才436元，比当地的最低工资标准元，比当地的最低工资标准仅仅高出仅仅高出26元。当地媒体将此事引发的现象称为元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿现周国灿现象象”。事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，。事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门记者将电话打到了上虞市劳动局的
2、劳动争议仲裁部门，该部门负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000余万元余万元的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了3位专位专家调试。该企业仅调试和培训费就花去了家调试。该企业仅调试和培训费就花去了70多万元。但是负责多万元。但是负责这这 2开篇案例开篇案例11人才价格到底谁说了算人才价格到底谁说了算么高价
3、值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。据上虞
4、市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工能拿到这样的工资已经算是不错了。能拿到这样的工资已经算是不错了。3 L L 公司是国有企业公司是国有企业A A 集团下属的一个分公司，主要从事高科技电子产品集团下属的一个分公司，主要从事高科技电子产品的研发与生产。的研发与生产。L L公司是由公司是由A A集团原来的集团原来的 V V 子公
5、司与子公司与J J子公司组建而成，组建子公司组建而成，组建时员工主要来自时员工主要来自V V公司和公司和J J公司。同时，为了发展需要，公司还从人才市场招公司。同时，为了发展需要，公司还从人才市场招聘了一部分员工。聘了一部分员工。公司运营后，来自公司运营后，来自V V公司的员工公司的员工c c的工资依然按照的工资依然按照V V公司原来的薪酬标准发公司原来的薪酬标准发放，来自放，来自J J公司的员工公司的员工d d的工资仍然按照的工资仍然按照J J公司原来的薪酬标准发放，而从外公司原来的薪酬标准发放，而从外部人才市场招聘来的员工部人才市场招聘来的员工e e则按市场标准发放工资。则按市场标准发放工
6、资。L L公司的薪酬均以月固定公司的薪酬均以月固定工资的形式发放，实行薪酬保密制度。员工工资的形式发放，实行薪酬保密制度。员工c c、d d、e e 担任的工作任务都是电担任的工作任务都是电路路 设计与研发，然而员工设计与研发，然而员工e e 的工资却远多于的工资却远多于 c c，而，而c c又略多于又略多于 d d。由于由于 L L公司生产的产品处于国内领先水平，公司生产的产品处于国内领先水平，A A 集团对其非常重视。在集团对其非常重视。在L L公司公司成立之初，成立之初，L L公司总经理（兼任公司总经理（兼任 A A集团副总集团副总 裁）就曾向员工许诺，公司赢利裁）就曾向员工许诺，公司赢
7、利 后将逐步提高员工的薪酬待遇。后将逐步提高员工的薪酬待遇。L L公司员工的积极性因此非常高涨，在较短公司员工的积极性因此非常高涨，在较短的时间内，完成了多个研发项目，并顺利通过评审。产品投放到市场后，的时间内，完成了多个研发项目，并顺利通过评审。产品投放到市场后，公司逐渐开始赢利，而薪酬制度却仍然没有变动，公司的总经理只是在公司逐渐开始赢利，而薪酬制度却仍然没有变动，公司的总经理只是在 年末以非公开的形式发放了年终奖。年末以非公开的形式发放了年终奖。开篇案例24 此后，公司里关于薪酬收入的小道消息满天飞，员工此后，公司里关于薪酬收入的小道消息满天飞，员工c c、d d、e e通过一通过一些非
8、正式的渠道也都彼此知道了各自工资和年终奖的数额。在些非正式的渠道也都彼此知道了各自工资和年终奖的数额。在 L L公司开始赢公司开始赢利后的第一年（公司成立后第三年），公司员工针对薪酬待遇的抱怨之声四利后的第一年（公司成立后第三年），公司员工针对薪酬待遇的抱怨之声四起，积极性开始下降，不时有人跳槽，迟到早退现象也不断增加，生产率随起，积极性开始下降，不时有人跳槽，迟到早退现象也不断增加，生产率随之大幅下跌。与此同时，竞争对手向市场推出了同类型的竞争性产品，已极之大幅下跌。与此同时，竞争对手向市场推出了同类型的竞争性产品，已极大地威胁到大地威胁到 L L 公司的市场地位。公司的市场地位。开篇案例5
9、思考思考:n平均主义是否公平平均主义是否公平？n市场比较是否公平市场比较是否公平？n谈判工资是否公平谈判工资是否公平？n多少差距是公平多少差距是公平？n如何体现公平？如何体现公平？开篇案例6基本薪酬是薪酬系统构成当中最基础基本薪酬是薪酬系统构成当中最基础的组成部分，它是可变薪酬、间接薪的组成部分，它是可变薪酬、间接薪酬确定的基础，基本薪酬可以依据于酬确定的基础，基本薪酬可以依据于职位、技能、能力三种要素之一来加职位、技能、能力三种要素之一来加以确定，企业可以根据不同情况选用以确定，企业可以根据不同情况选用一种或多种薪酬体系。一种或多种薪酬体系。7本章知识要点：本章知识要点：1 1、职位薪酬体系
10、的特点，、职位薪酬体系的特点，2 2、职位薪酬体系的实施条件，、职位薪酬体系的实施条件，3 3、职位薪酬体系的操作流程，、职位薪酬体系的操作流程，4 4、职位说明书的编写过程，、职位说明书的编写过程，5 5、四种主要的职位评价方法及其操作流程，、四种主要的职位评价方法及其操作流程，6 6、职位结构的建立。、职位结构的建立。8第一节第一节 职位薪酬体系的特点及操作流程职位薪酬体系的特点及操作流程9一、职位薪酬体系的特点、实施条件职位薪酬体系的特点、实施条件与操作流程与操作流程（一）职位薪酬体系的特点及其适用性，（一）职位薪酬体系的特点及其适用性，（二）实施职位薪酬体系的前提条件，（二）实施职位薪
11、酬体系的前提条件，（三）职位薪酬体系的设计流程。（三）职位薪酬体系的设计流程。10（一）职位薪酬体系的特点及其适用性（一）职位薪酬体系的特点及其适用性1 1、含义：、含义：职位薪酬体系职位薪酬体系,就是首先对就是首先对职位职位本身的价值作本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。2 2、特点：、特点：确定基本薪酬只考虑职位本身的因素，很少考确定基本薪酬只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素。（博士生
12、从事低层次岗位）虑人的因素。（博士生从事低层次岗位）11（一）职位薪酬体系的特点及其适用性（一）职位薪酬体系的特点及其适用性3 3、职位薪酬体系的优点：、职位薪酬体系的优点：实现了真正意义上的同工同酬，按劳分实现了真正意义上的同工同酬，按劳分配，配，有利于按照职位系列进行薪酬管理、操有利于按照职位系列进行薪酬管理、操作比较简单、管理成本较低（相对应于作比较简单、管理成本较低（相对应于技能、能力薪酬体系），技能、能力薪酬体系），晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。了员工提高自身技能和能力的动力。12（一）职位薪酬体系的特点及其适用性
13、（一）职位薪酬体系的特点及其适用性4 4、职位薪酬体系的重要缺陷：、职位薪酬体系的重要缺陷：薪酬与职位直接挂钩，职位的缺乏影响员薪酬与职位直接挂钩，职位的缺乏影响员工工作的积极性，工工作的积极性，职位稳定不利于企业对多变的外部经营环职位稳定不利于企业对多变的外部经营环境作出迅速的反应（员工是专家而非多面境作出迅速的反应（员工是专家而非多面手），不利于及时激励员工（绩效加薪滞手），不利于及时激励员工（绩效加薪滞后性），后性），提示：目前职位薪酬体系仍然是多数企业采用的提示：目前职位薪酬体系仍然是多数企业采用的薪酬体系，是技能、能力薪酬设计的基础。薪酬体系，是技能、能力薪酬设计的基础。135 5、
14、目前国内企业的主要情况：、目前国内企业的主要情况：q没有经历大规模的科学管理阶段，没有经历大规模的科学管理阶段，q没有制订规范、系统和具有实效性的职没有制订规范、系统和具有实效性的职位说明书，位说明书，q没有真正意义上实现岗位或职位价值差没有真正意义上实现岗位或职位价值差异，职位薪酬制度更多是根据岗位的行异，职位薪酬制度更多是根据岗位的行政级别、员工资历来确定基本薪酬。政级别、员工资历来确定基本薪酬。14人员类型人员类型资资 格格 名名 称称资格档次级别资格档次级别管管理理人人员员科办员科办员16131613车间副主任车间副主任（副科长）（副科长）12101210车间主任车间主任（科长）（科长
15、）9797副厂（矿）、副厂（矿）、处长处长6464厂（矿）、厂（矿）、处长处长3131专业专业技术技术人员人员员员14131413助理助理12101210中级中级9797高级高级 副副3131 正正6464操作操作人员人员初级工初级工3434中级工中级工5757高级工高级工813813武汉钢铁集团岗位职级表武汉钢铁集团岗位职级表15（二）实施职位薪酬体系的前提条件（二）实施职位薪酬体系的前提条件1 1、职位的内容是否明确化、规范化和标准、职位的内容是否明确化、规范化和标准化，是否具备工作分析的基本条件，化，是否具备工作分析的基本条件，2 2、职位的内容是否基本稳定，、职位的内容是否基本稳定，3
16、 3、是否具有按个人能力安排职位或工作岗、是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制（是否有能力达到了人岗之间位的机制（是否有能力达到了人岗之间的匹配），的匹配），4 4、企业是否存在相对较多的职级，、企业是否存在相对较多的职级，5 5、企业的薪酬水平是否足够高。、企业的薪酬水平是否足够高。16工作分析工作分析薪酬调查薪酬调查职位评价职位评价薪酬水平薪酬水平基于职位基于职位薪酬体系薪酬体系（三）职位薪酬体系的设计流程（三）职位薪酬体系的设计流程17二、工作分析与岗位说明书n工作分析工作分析(Job Analysis)采用科学的方法或技术全面了解一项工作或提采用科学的方法或技术全面了解一项工作或
17、提取关于一项工作的全面信息的活动。取关于一项工作的全面信息的活动。（）工作分析是一种技术，它包含一系列的方）工作分析是一种技术，它包含一系列的方法和程序；法和程序；（）实施工作分析是一种过程，是采用标准的（）实施工作分析是一种过程，是采用标准的程序和方法收集有关工作信息的过程；程序和方法收集有关工作信息的过程；（）工作分析的结果是制订工作说明书（包括（）工作分析的结果是制订工作说明书（包括工作内容和任职资格等）。工作内容和任职资格等）。18工作分析工作分析职位在组织体职位在组织体系中的位置系中的位置上下级关系上下级关系职位编制职位编制职位在流程体系中的位置职位在流程体系中的位置工作使命与职责工
18、作使命与职责工作产出与工作标准工作产出与工作标准职位对任职人员职位对任职人员的要求的要求知识、技能知识、技能教育、经验教育、经验19一份招聘启事一份招聘启事 本公司因业务发展的需要，急需聘任营销本公司因业务发展的需要，急需聘任营销主管两名。主管两名。条件：具有很强的独立工作能力、较好的条件：具有很强的独立工作能力、较好的外语水平和计算机操作能力、丰富的大中型企外语水平和计算机操作能力、丰富的大中型企业经营管理经验，大学学历，业经营管理经验，大学学历，3535周岁以下，男周岁以下，男女不限。女不限。*公司人力资源管理部公司人力资源管理部 联系电话：联系电话：876543218765432120工
19、作分析是人力资源管理的基石工作分析是人力资源管理的基石工作分析工作分析工作描述工作描述工作规范工作规范组织设计组织设计招聘甄选招聘甄选晋升降级晋升降级绩效考核绩效考核培训需求培训需求薪酬福利薪酬福利安全健康安全健康劳动关系劳动关系位置位置职责职责任务任务责任责任权力权力知识知识专业专业技能技能经验经验能力能力人力资源规划人力资源规划工作设计工作设计21二、工作分析与职位说明书的编写二、工作分析与职位说明书的编写2 2、解决的两个问题：、解决的两个问题：n工作描述，阐述工作的职责范围及其内容工作描述，阐述工作的职责范围及其内容n任职资格，从事该工作的人所应具备的受教育任职资格，从事该工作的人所应
20、具备的受教育程度、技术水平、工作经验、身体状况等程度、技术水平、工作经验、身体状况等3 3、工作分析问卷范例工作分析问卷范例、职位说明书范例（见教、职位说明书范例（见教材）材）22职位说明书的编写职位说明书的编写职位说明书职位说明书构成要素构成要素构成要素的具体内容构成要素的具体内容1.职位标识包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。2.职位概要用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。3.主要应负责任职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。4.业绩衡量标准应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。5.工作范围本职位对财务数据、
21、预算以及人员等的影响范围多大。6.工作联系职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。7.工作条件工作的时间；地点；噪音；危险等等。8.任职资格要求具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。9.其他有关信息该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。23练习n某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书，其主要内容如下：n1、负责公司的劳资管理井按绩效考评情况实施奖罚：n2、负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划井按计划招聘公司员工；n3、按实际情况完善公司员工工作绩效考核制度；n4、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；n5、负责管理人事档
22、案；n6、负责本部门员工工作绩效考核：n7、负责完成总经理交办的其他任务n该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单-内容不完整，描述不准确。n请为该公司人力资源都经理重新编写一份工作说明书。24第二节第二节 职位评价与职位结构职位评价与职位结构 一、职位评价简介一、职位评价简介 二、排序法二、排序法 三、分类法三、分类法 四、计点法四、计点法 五、要素比较法五、要素比较法 六、职位评价方法比较及其最新发展趋势六、职位评价方法比较及其最新发展趋势25一、职位评价简介一、职位评价简介所谓职位评价就是指系统地确所谓职位评价就是指系统地确定职位之间的相对价值从而定职位之间的相对价值从而为组织建立一个
23、职位结构的为组织建立一个职位结构的过程，它是以工作内容、技过程，它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综织文化以及外部市场等为综合依据的。合依据的。26职位评价通过四个主要步骤来进行工作工作步骤步骤主要主要任务任务u报酬与相对报酬与相对贡献挂钩贡献挂钩u优秀人才的优秀人才的保留保留u战略导向战略导向确定评价目的确定评价目的确定评价方案确定评价方案确定评估方法确定评估方法u所有职位还是所有职位还是部分职位？部分职位？u应用同一方案还应用同一方案还不同方案？不同方案？u排序法排序法u分类法分类法u计点法计点法u要素比较法等要素比较法等实施评估实施评
24、估u谁应当参与谁应当参与评估？评估？u效果评估效果评估27岗位评价的特点n1、岗位评价的中心是客观存在的“事”和“物”n2、岗位评价是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程。n3、岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程，其最后结果为岗位的分类分级提供了前提，也为构建公平公正的薪资制度奠定的基础。28岗位评价与薪酬等级的对应关系岗位评价与薪酬等级的对应关系薪酬水平薪酬水平工作评价结果工作评价结果abM29一、职位评价简介一、职位评价简介2、职位评价的主要方法分类：、职位评价的主要方法分类：4非量化方法非量化方法:试图确定整体职位之间的相对价值次序。试图确定整体职位之间的相对价
25、值次序。q排序法排序法（Ranking MethodsRanking Methods）：评价者对职位说明书进行审查，评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。q分类法分类法（ClassificationClassification）：）：通过界定职位等级来对一组职位通过界定职位等级来对一组职位进行描述。进行描述。4量化方法量化方法:试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。一种职位高多少。q要素计点法（要素计点法（Point-Factor Me
26、thodPoint-Factor Method）：对职位的每一构成要）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。量化评价。q要素比较法（要素比较法（Factor Comparison Method Factor Comparison Method）：评价者对职位）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。值。30职位评价方法分类职位评价方法分类所使用的比较方法所使用的比较方法所使用的分析方法所使用的分析方法考虑职位要
27、素考虑职位要素（解析法）（解析法）考虑整体职位考虑整体职位（非解析法）（非解析法）要素比较法要素比较法计点法计点法排序法排序法分类法分类法职位与职位比较职位与职位比较职位与尺度比较职位与尺度比较31二、排序法二、排序法（一）排序法的内涵及分类（一）排序法的内涵及分类（二）排序法的操作步骤（二）排序法的操作步骤（三）排序法的优缺点（三）排序法的优缺点32（一）排序法的内涵及分类（一）排序法的内涵及分类1 1、含义：排序法是一种最简单的职位评价、含义：排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来值或者职位对
28、于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排序。将职位进行从高到低的排序。2 2、分类：、分类：n直接排序法直接排序法n交替排序法交替排序法n配对比较排序法配对比较排序法33（一）排序法的内涵及分类（一）排序法的内涵及分类n直接排序法：直接排序法：是指简单地是指简单地根据职位价根据职位价值大小从高值大小从高到低或从低到低或从低到高进行总到高进行总体上的排队。体上的排队。价值价值高高价值价值低低总裁总裁首席建筑师首席建筑师设计师设计师高级技师高级技师技师技师秘书秘书/接待员接待员清洁工清洁工34岗位综合排序法（示例）评价指标岗位甲岗位乙岗位丙岗位丁岗位戊岗位责任12435知识经验21354技能
29、要求32145劳动强度43521劳动环境25413合计1213171518岗位相对价值1243535（一）排序法的内涵及分类（一）排序法的内涵及分类n交替排序法：是指首先交替排序法：是指首先从待评价职位中找出价从待评价职位中找出价值最高的职位和价值最值最高的职位和价值最低的一个职位，然后再低的一个职位，然后再接着从剩余的职位中找接着从剩余的职位中找出价值最高的职位和价出价值最高的职位和价值最低的职位，如此循值最低的职位，如此循环，直到所有的职位都环，直到所有的职位都被排序起来为止。被排序起来为止。价值高价值高价值低价值低总裁总裁首席建筑师首席建筑师秘书秘书/接待员接待员清洁工清洁工最高最高次高
30、次高最低最低次低次低36配对比较法：将每一个需要被评价的职位都与其他所有职位配对比较法：将每一个需要被评价的职位都与其他所有职位分别进行比较，然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分别进行比较，然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分职位等级的方法。分职位等级的方法。工作岗位工作岗位 甲甲 乙乙 丙丙 丁丁 总分总分 甲甲 1 1 1 3 乙乙 0 0 0 0 丙丙 0 1 0 1 丁丁 0 1 1 237直接排序法直接排序法交替排序法交替排序法配对比较排序法配对比较排序法方法的准确性方法的准确性高高低低38（二）排序法的操作步骤（二）排序法的操作步骤第一步：获取职位信息第一步：获取职位信息q
31、根据职位说明书等资料获取职位总体情况信息根据职位说明书等资料获取职位总体情况信息第二步：选择报酬要素并对职位进行分类第二步：选择报酬要素并对职位进行分类q对一定的报酬影响要素进行说明，确保评价的一致性。对一定的报酬影响要素进行说明，确保评价的一致性。（工作的复杂程度（工作的复杂程度 工作压力工作压力 工作环境）工作环境）q按照一定类别对内部各职位进行分类，（生产类、技术按照一定类别对内部各职位进行分类，（生产类、技术类、管理类等）职位差异及排序准确性的考虑类、管理类等）职位差异及排序准确性的考虑第三步：对职位进行排序第三步：对职位进行排序q职位索引卡，进行排序。职位索引卡，进行排序。第四步：综
32、合排序结果，第四步：综合排序结果，采用评价委员会形式，评价结果按一定规则取平均。采用评价委员会形式，评价结果按一定规则取平均。39排列法岗位等级最终评定表排列法岗位等级最终评定表岗位岗位甲甲乙乙丙丙丁丁戊戊己己赵委员评定赵委员评定9 91 14 47 76 63 3钱委员评定钱委员评定8 82 25 56 6-4 4孙委员评定孙委员评定7 73 35 56 65 54 4评定序数之和评定序数之和24246 61414191911111010参加评定人数参加评定人数3 33 33 33 32 23 3平均序数平均序数8 82 24.674.676.336.335.55.53.333.33岗位相对
33、价值次序岗位相对价值次序1 16 64 42 23 35 540（三）排序法的优缺点（三）排序法的优缺点1、优点：、优点：快速、简单、费用比较低，因为是凭人们的快速、简单、费用比较低，因为是凭人们的经验与感觉进行判断，因此可以吸引更过的人经验与感觉进行判断，因此可以吸引更过的人参加，并容易在岗位不多的单位中获得相当满参加，并容易在岗位不多的单位中获得相当满意的评价结果，适用于小企业和机关办公室的意的评价结果，适用于小企业和机关办公室的工作评价。工作评价。41（三）排序法的优缺点（三）排序法的优缺点2、缺点：、缺点：难达成共识，尤其是价值差异不大的职位之间难达成共识，尤其是价值差异不大的职位之间
34、个人评价标准不一致，不能避免个人主观意志个人评价标准不一致，不能避免个人主观意志和偏见和偏见不容易找到熟悉所有工作的评价人员不容易找到熟悉所有工作的评价人员职位之间的价值差距大小不能得到明确的解释职位之间的价值差距大小不能得到明确的解释职位数量多的情况下职位数量多的情况下（1515个职位上限），个职位上限），比较比较难使用该方法难使用该方法 N(n-1)/242三、分类法三、分类法 1 1、含义：将各种职位、含义：将各种职位放入事先确定好的不同放入事先确定好的不同职位等级之中的一种职职位等级之中的一种职位评价方法。位评价方法。n分类法最初是由美国联邦政府发明分类法最初是由美国联邦政府发明的，其
35、主要特征是能够快速地对大的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。量的职位进行评价。n 目前在公共部门以及私营部门中目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。在技术类职位的组织中。43三、分类法三、分类法n分类法的操作步骤分类法的操作步骤第一步，确定合适的职位等级数量第一步，确定合适的职位等级数量l根据组织的规模，职位类型的数量，组织结构，金字塔型、根据组织的规模，职位类型的数量，组织结构，金字塔型、扁平化组织结构扁平化组织结构第二步，编写每一职位等级的定义第二步，编写每一职位等级的定义l描述该职位等级的职位内容、所承担
36、的责任、所需要的知识描述该职位等级的职位内容、所承担的责任、所需要的知识水平、技能水平、所接受的指导和监督等水平、技能水平、所接受的指导和监督等第三步，根据职位等级定义对职位进行等级分类第三步，根据职位等级定义对职位进行等级分类l将与职位等级定义总体情况最接近的职位分配到该等级中去将与职位等级定义总体情况最接近的职位分配到该等级中去44例：企业所设的分级标准例：企业所设的分级标准三级职员：集中注意日常工作，快速而准确，三级职员：集中注意日常工作，快速而准确，在监督下工作，可能或不可能对最在监督下工作，可能或不可能对最 后结果承担责任。后结果承担责任。二级职员：不受他人监督，对工作细节十分通二级
37、职员：不受他人监督，对工作细节十分通 晓，有特别的工作技能。人员：思晓，有特别的工作技能。人员：思 想高度集中，特别准确、快速。想高度集中，特别准确、快速。一级职员：必须具备二级职员的特点，承担更一级职员：必须具备二级职员的特点，承担更 多的责任。多的责任。45例：企业所设的分级标准例：企业所设的分级标准资深职员：从事技术和多种多样的工作，偶尔要独立思考并从资深职员：从事技术和多种多样的工作，偶尔要独立思考并从 事困难的工作。这就要求具有特殊的办公室工作能事困难的工作。这就要求具有特殊的办公室工作能 力，对所在部门的工作原则和业务基础有透彻的了力，对所在部门的工作原则和业务基础有透彻的了 解，
38、在任何范围内都不受他人监督，工作只受有限解，在任何范围内都不受他人监督，工作只受有限 的检查。人员：可靠，值得信赖，足智多谋，能够的检查。人员：可靠，值得信赖，足智多谋，能够 制定决策。制定决策。解释职员：那些从事或有能力完成工作的主要部分的人员。对解释职员：那些从事或有能力完成工作的主要部分的人员。对 工作的综合要求是更能独立思考，而且能够超出监工作的综合要求是更能独立思考，而且能够超出监 督或日常工作的范围去考虑更深入的问题。督或日常工作的范围去考虑更深入的问题。资料来源：资料来源：美美 迈克尔。朱修斯。人事管理学。北京：劳动人事迈克尔。朱修斯。人事管理学。北京：劳动人事出版社，出版社，1
39、987.3361987.33646国家公务员职位分类系统国家公务员职位分类系统领导职务领导职务非领导职位非领导职位职位等级职位等级职务职务一级一级 国务院总理国务院总理 二至三级二至三级 国务院副总理，国务委员国务院副总理，国务委员 三至四级三至四级 部级正职，省级正职部级正职，省级正职 四至五级四至五级 部级副职，省级副职部级副职，省级副职 五至七级五至七级 司级正职，厅级正职司级正职，厅级正职巡视员巡视员六至八级六至八级 司级副职，厅级副职司级副职，厅级副职助理巡视员助理巡视员 七至十级七至十级 处级正职，县级正职处级正职，县级正职调研员调研员八至十一级八至十一级 处级副职，县级副职处级副
40、职，县级副职助理调研员助理调研员九至十二级九至十二级 科级正职，乡级正职科级正职，乡级正职主任科员主任科员九至十三级九至十三级 科级副职，乡级副职科级副职，乡级副职副主任科员副主任科员九至十四级九至十四级 科员科员 科员科员十至十五级十至十五级 办事员办事员 办事员办事员 47GRADEDEFINITIONGS-1Includes those classes of positions the duties of which are to perform,under immediate supervision,with little or no latitude for the exercise
41、 of independent judgment:(A)the simplest routine work in office,business,or fiscal operations;or(B)elementary work of a subordinate technical character in a professional,scientific,or technical field.GS-2Includes those classes of positions the duties of which are:(A)to perform,under immediate superv
42、ision,with limited latitude for the exercise of independent judgment,routine work in office,business,or fiscal operations,or comparable subordinate technical work of limited scope in a professional,scientific,or technical field,requiring some training or experience;or(B)to perform other work of equa
43、l importance,difficulty,and responsibility,and requiring comparable qualifications.GS-3Descriptions for Federal Government48三、分类法三、分类法n分类法的优缺点：分类法的优缺点：n优点：简单、容易解释、执行的速度快、对评优点：简单、容易解释、执行的速度快、对评价者的培训要求比较少，职位等级定义明确的价者的培训要求比较少，职位等级定义明确的前提下，管理起来比较容易。前提下，管理起来比较容易。n缺点：职位多样化的复杂组织中，通用职位等缺点：职位多样化的复杂组织中，通用职位等级
44、定义描述难建立；职位描述自由空间比较大，级定义描述难建立；职位描述自由空间比较大，职位纳入等级时过于牵强；容易被人为操纵；职位纳入等级时过于牵强；容易被人为操纵；职位之间价值差距大小体现不出来。职位之间价值差距大小体现不出来。49四、计点法四、计点法定义：也称要素计点法，也称评分法，它要求首先确定组织定义：也称要素计点法，也称评分法，它要求首先确定组织为评价职位的价值所需要运用的若干报酬要素，然后对每为评价职位的价值所需要运用的若干报酬要素，然后对每个报酬要素进行等级划分和界定，并赋予不同的点值，一个报酬要素进行等级划分和界定，并赋予不同的点值，一旦分别确定了每一种职位中的每一个报酬要素实际处
45、于的旦分别确定了每一种职位中的每一个报酬要素实际处于的等级，评价人员就只需要把该职位在每一报酬要素上的点等级，评价人员就只需要把该职位在每一报酬要素上的点值进行加总就可以得出该职位的总点值，最后再根据每一值进行加总就可以得出该职位的总点值，最后再根据每一种职位的总点值大小对所有职位进行排序，即完成职位评种职位的总点值大小对所有职位进行排序，即完成职位评价过程。价过程。50四、计点法四、计点法2、要素计点法中的三大要素：、要素计点法中的三大要素：报酬要素报酬要素、反、反映每一种报酬要素的相对重要程度的映每一种报酬要素的相对重要程度的权重权重、数量化的报酬要素数量化的报酬要素衡量尺度衡量尺度。51
46、四、计点法四、计点法3、要素计点法的主要操作步骤：、要素计点法的主要操作步骤：第一步：选取合适的报酬要素，第一步：选取合适的报酬要素，第二步：对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定，第二步：对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定，第三步：确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重，第三步：确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重，第四步：确定每一种报酬要素在内部不同等级或水平上的第四步：确定每一种报酬要素在内部不同等级或水平上的点值，点值，第五步：运用这些报酬要素来评价每一职位，第五步：运用这些报酬要素来评价每一职位，第六步：将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位第六步：将所有被评价
47、职位根据点数高低排序，建立职位等级结构。等级结构。52第一步：选取合适的报酬要素第一步：选取合适的报酬要素 1 1、报酬要素：是指一个组织认为在多种、报酬要素：是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。报酬要素反映了组织及组织目标的达成。报酬要素反映了组织的组织战略、经营哲学及价值观，的组织战略、经营哲学及价值观，2 2、常见报酬要素：、常见报酬要素：责任、技能、努力责任、技能、努力以以及及工作条件工作条件四大报酬要素及其相关子要素，四大报酬要素及其相关
48、子要素，3 3、选取报酬要素举例：知识、技能、监、选取报酬要素举例：知识、技能、监督责任、决策、预算影响、沟通、工作条督责任、决策、预算影响、沟通、工作条件，件，53第二步：对每一种报酬要素的各种程第二步：对每一种报酬要素的各种程度或等级加以界定度或等级加以界定要素名称：监督责任要素名称：监督责任要素定义：指任职者在正常的权利范围内所承担的正式指要素定义：指任职者在正常的权利范围内所承担的正式指导、监督、评价等方面的责任。责任的大小根据任职者直导、监督、评价等方面的责任。责任的大小根据任职者直接指导和监督的人员数量及层次进行判断接指导和监督的人员数量及层次进行判断等级等级等级说明等级说明1 1
49、不指导监督任何人，只对自己的工作负责不指导监督任何人，只对自己的工作负责2 2指导、监督指导、监督2 2名以下普通员工（含两名）名以下普通员工（含两名）3 3指导、监督指导、监督3 36 6名以下普通员工或名以下普通员工或1 12 2名基层管理干部名基层管理干部4 4指导、监督指导、监督7 7名以上普通员工或名以上普通员工或3 34 4名基层管理干部名基层管理干部5 5指导、监督指导、监督5 5名以上基层管理干部名以上基层管理干部54第三步：确定不同报酬要素在职位评第三步：确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重价体系中所占的权重（总点值为（总点值为10001000点）点）报酬要素及其权重分
50、布举例报酬要素及其权重分布举例报酬要素报酬要素报酬要素权重（）报酬要素权重（）知识知识2020（200200点）点）技能技能5 5（5050点）点）监督责任监督责任25 25（250250点）点）决策决策25 25（250250点）点）预算影响预算影响10 10（100100点）点）沟通沟通10 10（100100点）点）工作条件工作条件5 5（5050点）点）合计合计100 100（10001000点）点）55报酬要素权重的确定方法报酬要素权重的确定方法一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的
