1、六西格玛绿带系列教材（控制阶段 Control）引言在物理界，在物理界，熵定律用于解释系统次序的渐渐丧失熵定律用于解释系统次序的渐渐丧失。这个定律。这个定律也适用于业务流程。也适用于业务流程。除非我们添加除非我们添加“能量能量”（以文献记录和动态流程控制的形式），（以文献记录和动态流程控制的形式），否则，随着时间的推移，流程将渐渐降级，通过设计和改善活否则，随着时间的推移，流程将渐渐降级，通过设计和改善活动好不容易得到的效益就会丢失。动好不容易得到的效益就会丢失。制定控制计划目标目标努力保持已取得的改进努力保持已取得的改进1.1.确保在实施解决方案后，我们的流程能稳定地在受控状态下运行。确保在
2、实施解决方案后，我们的流程能稳定地在受控状态下运行。2.2.尽快检测出失控状态并确定有关的特殊原因，以便在产生不符合之前，就尽快检测出失控状态并确定有关的特殊原因，以便在产生不符合之前，就采取措施，把问题解决掉。采取措施，把问题解决掉。主要工具主要工具：针对关键X的控制计划表“怎样来保持已取得的改进结果怎样来保持已取得的改进结果?”控制计划是什么？姓名：控制计划，英文名：control plan，缩写CP美国三大汽车厂（OEMs：福特、通用和戴姆勒-克莱斯勒）和意大利菲亚特汽车公司：控制计划（CP）德国大众汽车公司：质量检验计划法国标致雪铁龙汽车公司：质量计划日本丰田汽车公司：QC工程图定义：
3、提供过程监视和控制方法，用于对特性的控制，是对控制产品所要求的体系和过程的系统的文件化的描述 控制计划编号：KF/CP-033-11原订日期：2009-07-30版本：A3修订日期：2012-09-15控制计划类型材料名称：无卤阻燃增强顾客质量批准/日期（如需要）：样件 试生产 生产材料牌号：PPE-JF803 BK001(吴江)（出口）核心小组成员禹权邹家文余兴兴 杨玉超李贵阳 外观等级：参照外观等级标准部门技术品质工艺生产检测 工程更改级别：供方名称：金发科技股份有限公司电话：678052673728572931691951688090 修改日期：供方代码：主要联系人/电话：邹家文/673
4、728制定控制计划-表头制定控制计划-控制项目 过过程程编编号号过程名称过程名称/操操作描述作描述生产机生产机器、设器、设备、仪备、仪器、工器、工具具特性特性特殊特性分特殊特性分类类方法反应反应计划计划编编号号产品产品过程过程产品产品/过程过程规范规范/公差公差评价评价/测量测量技术技术样本样本控制方法控制方法设备防护设备防护防防错错容量容量频率频率6 挤出设备点检挤出设备1设备点检设备日常点检表目测1次/天设备点检记录挤出开机-作业要领/更换或维修清机2清机等级生产计划表目测100%开机前挤出首巡检表返工挤出挤出机1挤出温度CC160260电子系统评价1次/4h挤出记录表调整2主机转速200
5、-350rpm电子系统评价3真空度0.04-0.10MPa4螺杆选择生产计划表开机前挤出首巡检表更换产品、过程、特殊特性分类、控制方法、反应计划制定控制计划-需要用到的工具工具控制图防错法标准化作业测量系统分析预防性维护在控制计划中的作用对过程输入和输出变量的稳定性进行监控，对异常变化起预警作用预防某种特定错误的发生，将缺陷降为0规范作业方法，减少人为因素引起的过程变异确保过程数据的真实有效性通过日常点检及维护保持设备工具处于最佳状态制定控制计划-控制方法与控制水平控制方法仅有口头作业指导存在书面文件的作业形式对过程进行统计过程控制（SPC）大面积采用防错技术过程六西格玛设计说明手工作坊式的企
6、业常常使用师傅带徒弟的方式进行口头作业这是大多数普通公司的平均水平，可以降低作业的随意性，减少过程变异较高管理水平的公司，对过程关键参数进行统计过程控制，提早发现过程变异并采取必要的行动优秀的公司，从预防的角度进行过程控制从源头防止过程变异的产生，这是过程控制的最高境界，也是各组织追求的目标制定控制计划-制定流程组织跨职能小组制作过程流程图确认客户关键需求确认过程关键变量确定控制方法确定抽样方法确认测量系统有效性确认异常处理程序确认实施人形成控制计划表制定控制计划-案例测量方测量方法法路面不平整度推土机铲平载重减重方可放行行驶速度限速装置报警正确操作驾驶稽查发现，考核制度胎压补冲胎压轮胎型号的
7、选择注意：六西格玛项目的控制计划，注意：六西格玛项目的控制计划，主要是针对关键主要是针对关键XiXi制定制定控制计划-练习资料背景：资料背景：小明是一个家庭煮男，最近遇到了一件困惑的事情，老婆常常抱怨米饭过硬或者过软，老婆常常抱怨米饭过硬或者过软，甚至出现不熟的现象，严重影到其身体健康。为此，小明成立了一个甚至出现不熟的现象，严重影到其身体健康。为此，小明成立了一个米饭满意度米饭满意度提升提升的项目组，采用的项目组，采用DMAIC的方法进行改善，项目组通过的方法进行改善，项目组通过A阶段的分析，找到了阶段的分析，找到了影响米饭质量的四个关键因子（如下表所示），并在影响米饭质量的四个关键因子（如
8、下表所示），并在I阶段进行多次改善。阶段进行多次改善。关键因子关键因子XiXi米的种类米量水量保温时间改善前改善前随意买米不固定不固定不固定改善后改善后使用马坝米100g/人每100g米使用1L水不超过10min为了保障后续的改善效果，请帮为了保障后续的改善效果，请帮小明制定控制计划小明制定控制计划项目诊断练习1请问这个项目在C阶段的控制计划完善吗？如果不完善，应该怎么做控制计划风险管理风险管理SPCSPC防错法防错法控制潜在控制潜在问题问题避免潜在避免潜在问题的发生问题的发生实施控制计划日本松下公司山田电器厂的装配工在流水线上组装开关时，需要从一盒子弹簧中取出两个装入开关，然后按钮即开。可是
9、操作工人总是会偶尔少装一个弹簧，因此产生质量问题。厂长和质量管理部门想了许多办法也没有解决。于是请来著名质量管理专家新江滋生新江滋生前来诊断。新江滋生到现场观察后，提出一个建议，在操作工人面前增加一个小盘，每人从弹簧盒里取出两个弹簧放入这个盘中，然后再从小盘中取出弹簧依次装入开关。这样一来，如果流水线移动过去后小盘内仍有一个弹簧，组装工人会立即意识到发生漏装，马上就可以追过去补装一个弹簧，纠正错误。新江滋生这一招果然灵验，从此彻底解决了弹簧漏装问题。这个案例说明一个新的管理观念：过去讲质量问题的原因总是理怨职工不负责任理怨职工不负责任，其实，职工最多只有10%的责任，90%责任是由于企业管理者
10、对产品的设计和生产系统的设计造成的。实施控制计划-缺陷和错误 错误是预期过程的偏离，缺陷是错误的后果。所有的缺陷由错误产生；不是所有的错误都产生缺陷。错误错误缺陷缺陷把离合器当做刹车追尾忘记锁门家中被盗漏关煤气饭烧糊了因为错误是造成缺陷的原因，因此可以通过消除或控制错误来预防缺陷的出现因为错误是造成缺陷的原因，因此可以通过消除或控制错误来预防缺陷的出现实施控制计划-什么导致了错误的出现？实施控制计划-什么导致了错误的出现？实施控制计划-什么导致了错误的出现？实施控制计划-什么导致了错误的出现？实施控制计划-常见的错误几乎所有的缺陷都由人类的错误产生。但至少有10种人因错误1.遗忘：有时当我们不
11、集中精神时我们会忘记事情。例如，坐公交车忘记了雨伞。安全措施：预先警告操作者或定期检查。2.误解产生的错误：有时在我们熟悉情况前得出错误结论时会出错。例如，当不熟悉自动变换器的人踏在刹车上时会认为是离合器。安全措施：训练，预先检查，标准化工作程序。实施控制计划-常见的错误3.识别错误：有时我们由于看太快或由于太远看不清楚会错误判断局势。例如，将1圆的钞票误认为10圆。安全措施：培训，注意力和警觉4.新手错误：有时我们由于缺乏经验而产生错误。例如，新工人不知操作程序或刚开始熟悉。安全措施：建立技巧，工作标准化。实施控制计划-常见的错误5.意愿错误：有时当我们在特定的环境下决定不理睬某些规则时会发
12、生错误。例如，由于在视线内没有车时闯红灯过街。安全措施：基础教育和经验。6.疏忽错误：有时我们会心不在焉并犯错误而不知道它们是如何发生的。例如，有些人无意识的穿过街道而没有注意到亮着红灯。安全措施：专心，纪律，工作标准化实施控制计划-常见的错误7.迟钝的错误：有时当我们的行动由于判断的延迟而迟缓时我们会犯错误。例如，学习开车的人踩刹车较慢。安全措施：建立技巧，工作标准化8.缺乏标准而产生的错误：有时由于缺乏指引或工作标准时会发生错误。例如，由于单个工人的判断力而出现的测量错误。安全措施：工作标准化，工作指引。实施控制计划-常见的错误9.意外错误：当设备运行状况与预期不符时会发生错误。例如机器可
13、能在无警示的情况下故障。安全措施：TPM，工作 标准化10.故意错误：有些人故意制造错误。犯罪和破坏就是例子。安全措施：基础教育，纪律实施控制计划-关于错误的观点 传统的观点传统的观点:错误是不可避免的错误是不可避免的人无完人世事无常由于缺乏操作标准，每个人各行其是反正还要检验 6 Sigma 的观点的观点:错误是可以消除的错误是可以消除的尽管不能全部消除，但是大部分是可以避免的。我们消除的错误越多，我们的质量就越好。可以减少检验工作量或不检验。实施控制计划-防呆日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系的创建者新江滋生先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验，首创了POKA-YOKE（防错防呆）
14、的概念，并将其发展成为用以获的零缺陷，最终免除检验的质量管理工具。实施控制计划-防呆 防错法或称之为防呆法，其义即是防止呆笨的人做错事。亦即，连愚笨的人也不会做错事的设计方法，故又称为愚巧法。狭义：如何设计一个东西，使错误绝不会发生。狭义：如何设计一个东西，使错误绝不会发生。广义：如何设计一个东西，而使错误发生的机会广义：如何设计一个东西，而使错误发生的机会减至最低的程度。减至最低的程度。因此，更具体的说“防错法”是：具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造不需要注意力；具有外行人来做也不会错的构造不需要经验与直觉；具有不管是谁或在何时工作都不会出差错的构造不 需要专门知识与高度的技能。错误错误
15、/潜在缺陷在设计时就排除潜在缺陷在设计时就排除预防了错误的发生预防了错误的发生错误发生了，但缺陷预防了错误发生了，但缺陷预防了错误发生，缺陷在源头被发现错误发生，缺陷在源头被发现错误发生，缺陷在下道工序发现错误发生，缺陷在下道工序发现错误发生，缺陷未在下道工序发现错误发生，缺陷未在下道工序发现缺陷在出厂检验时被发现缺陷在出厂检验时被发现缺陷未在传递开去前发现缺陷未在传递开去前发现处理的费用处理的费用对用户的风险对用户的风险用户和供应商的耗费用户和供应商的耗费亡羊补牢亡羊补牢未雨绸缪未雨绸缪实施控制计划-防呆的经济效益原因错误过失结果（不合格品）后工序）消灭发生原因-控制机制）错误发生时进行预警
16、-警示机制 )防止不合格品流到后工序-警示机制实施控制计划-防呆的机制思考方式 c【自动感知停止方式】思考方式 a【高架方式】火车撞人事故防止装置中的防错三种思想 告知告知 探测探测 预防预防无控制无控制作业指导作业指导培训培训/图示图示说明说明可视化控制可视化控制遏制遏制100检验检验缺陷探测缺陷探测停线停线预防稳预防稳健产品健产品/工工艺设计艺设计自动化自动化一级一级二级二级 消极消极 积极积极实施控制计划-防呆的几个层级实施控制计划-防呆的几个层级实施控制计划-防呆的十大基本思路一个世界500强的日用品生产商，在制造香皂的生产线上发现会有没有香皂的空盒子从流水线上流入包装箱，造成客户投诉
17、，于是工厂立即为此成立一个team来解决这个问题，通过一系列分析并请来专业人员对流水线进行改造，在最后一段流水线增加了一个称重装置，并能自动将重量超出设定公差的包装盒剥离流水线，经过一段时间的监视使用，最后成功关闭了该问题，并做了Success story在整个集团中分享。同时另一个做肥皂的乡镇企业也发生了同样的问题，空包装盒流入包装箱，私人老板立马命令生产线班长解决此问题。那位班长在生产线转了半天后，找来一台电扇，调整了一下距离流水线的距离，风扇的风正好可以将空盒子吹下来，班长满意的走了。1 1、排除法：、排除法：当错误出现时，直接从根源排除2 2、保险原理：、保险原理：实施控制计划-防呆的
18、十大基本思路例1：开银行保险箱时，须以顾客之钥匙与银行之钥匙，同时插入钥匙孔，才能将保险箱打开。例2：操作冲床之工作，为预防操作人员不小心手被夹伤，所以设计一双手必须同时按操作钮下去，才能执行工作。藉用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作，藉“共同”动作必须同时执行来完成。实施控制计划-防呆的十大基本思路3 3、自动原理：、自动原理：以各种光学、电学、力学、化学等原理来限制某些动作的执行或不执行，以避免错误的发生。1、电梯超载时，门关不上，电梯不能上下，警告钟也鸣起。2、燃气热水器的控制开关，如果5min之内没有水流通过，会自动关闭3、麦当劳卫生间门口“烘手机”，每按一次吹10秒4、高
19、压锅内压达到一定程度会推动陀塞泄气，从而平衡内压，以免造成压差过大的爆炸；实施控制计划-防呆的十大基本思路4 4、相符原理、相符原理藉用检核是否相符合的动作，来防止错误的发生。藉用检核是否相符合的动作，来防止错误的发生。手机中的SIM卡外型设计就是防错的体现，SIM卡的外形是矩形少一个角，这样就同手机的标识形成唯一的对应。试想，如果不是少一个角，手机卡可以有四种装法，其中三种是错误的。干电池放入电视遥控器时，有电池的放置方向符号批示如何放正确。实施控制计划-防呆的十大基本思路5 5、顺序原理、顺序原理避免工作之顺序或流程前后倒置，可依编号顺序排避免工作之顺序或流程前后倒置，可依编号顺序排列，可
20、以减少或避免错误的发生。列，可以减少或避免错误的发生。例：流程单上所记载之工作顺序，依数目字之顺序编列下去。例：批量组装笔记本电脑，必须要对每个零部件加以编号依序安装，才能最终完成组装。实施控制计划-防呆的十大基本思路藉分隔不同区域的方式，来达到保获某些地区，使其藉分隔不同区域的方式，来达到保获某些地区，使其不能造成危险或错误的现象发生。隔离原理亦称保不能造成危险或错误的现象发生。隔离原理亦称保获原理。获原理。例：燃气热水器必须装在室外，以防一氧化碳中毒例：将不良品、返工品进行隔离，以避免与合格品混淆6 6、隔离原理、隔离原理实施控制计划-防呆的十大基本思路7 7、复制原理、复制原理通过确认来
21、减少错误。通过确认来减少错误。例：中央电视台，中央电视台。例：为确保所有产品加工的一致性，必须制定SOP作业规范；所有人员须按SOP作业；例：注塑之前，确认标签上的注塑要求与系统的注塑标准是否一致8 8、层别原理、层别原理实施控制计划-防呆的十大基本思路为避免将不同之工作做错，而设法加以区别出来。-例：颜色管理，通过不同的颜色来识别状态-例：区域管理，避免不同区域间的混淆实施控制计划-防呆的十大基本思路9 9、警告原理、警告原理如有不正常的现象发生，能以声光或其它方式显如有不正常的现象发生，能以声光或其它方式显示出各种示出各种“警告警告”的讯号，以避免错误的发生。的讯号，以避免错误的发生。例：
22、安全带没系好，警告灯就亮了，或车速开不快了。例：操作电脑时，按错键时，发出警告声音。例：出货扫描时，信息输入错误发出自动警告；实施控制计划-防呆的十大基本思路1010、缓和原理、缓和原理以藉各种方法来减少错误发生后所造成的损害，虽然以藉各种方法来减少错误发生后所造成的损害，虽然不能完全排除错误的发生，但是可以降低其损害的不能完全排除错误的发生，但是可以降低其损害的程度。程度。例：汽车之安全带，骑机车戴安全帽。例：鸡蛋之隔层装运盒减少搬运途中的损伤。例：加纸板以减少产品在搬运中之碰伤。例：原子笔放在桌上老是给别人不经意中拿走，怎么办呢？贴上姓名条或加绳子固定在桌上。实施控制计划-防呆练习题每组选
23、择一个防呆原理，举5-8个生活或者工作中的例子实施控制计划-统计过程控制控制图是一个简单的过程控制系统。通过控制图所提供的信息能判断一个过程是否处于在受控状态。Statistical Process Control SPC兴起与背景1.休哈特以process control研究组于1924年5月16日提出过程控制制理论与监控过程的工具-第一张控制图。2.道奇以Product control研究组-提出抽样检验理论与抽样检验表。20世纪20年代，贝尔实验室成立两个小组：造成波动的两种原因，偶然波动和异常波动控制图原理SPC的精神控制界限与规格界限注意：注意：控制界限规格界限控制界限与规格界限规格
24、界限：区分合格品与不合格品控制界限：区分偶然波动与异常波动控制界限与规格界限最佳状态最佳状态出现异常状况，出现异常状况，需要调整过程需要调整过程过程完全失控，需重新设过程完全失控，需重新设计且调整过程计且调整过程过程受控，达不到设计要过程受控，达不到设计要求，需重新设计求，需重新设计控制图的种类常规控制图的种类 （1）计量值控制图 均值-标准差控制图(-s 图)均值-极差控制图(-R 图)中位数-极差控制图(-R 图)单值-移动极差控制图(X-Rs 图)xxx控制图的种类（2 2）计数值控制图）计数值控制图 不合格品率控制图不合格品率控制图(p 图图)不合格品数控制图不合格品数控制图(np 图
25、图)单位缺陷数控制图单位缺陷数控制图(u 图图)缺陷数控制图缺陷数控制图(c 图图)控制图的选择1、决定样本数量（n=1、2、3、4、5。）和抽样频次（每两小时一次、每批次一次）。2、收集20至25组按时间顺序的样本3、计算每组样本的平均值 X，极差R，样本总体平均值X、极差R的平均值R，样本标准偏差S和S的平均值 S均值-极差控制图1、依次点击统计控制图-子组的变量控制图-Xbar-R2、在下拉菜单中选择“图表的所有观测值均在一列中”，方框中输入“供应商2”；3、在“子组大小”中输入“5”；4、点击Xbar-R选项；均值-极差控制图均值-极差控制图解释结果 X 控制图上的中心线在 600.2
26、3 处，表明您的过程落于规格限制范围内，但是有两点在控制限制以外，表明该过程不稳定。R 控制图上的中心线在 3.890 处，也远远超出了允许的最大变异+2 毫米。因此您的过程中可能存在非常大的变异。练一练批次数据1数据2数据3数据4数据5110.9510.9010.9510.9610.98210.9110.9710.9510.9810.94310.9710.9110.9410.9510.93410.9210.9410.9510.9510.93511.0210.9610.9210.9810.99610.9210.9110.9310.9110.93710.9910.9411.0310.8310.9
27、9811.0111.0310.9311.0111.03910.9810.9910.9710.9910.961011.0110.9210.9610.9310.941110.9410.9210.9610.9310.96批次数据1数据2数据3数据4数据51210.9510.9010.9510.9610.981310.9110.9710.9510.9810.941410.9710.9110.9410.9510.931510.9210.9410.9510.9510.931611.0210.9610.9210.9810.991710.9210.9110.9310.9110.931810.9910.9411
28、.0310.8310.991911.0111.0310.9311.0111.032010.9810.9910.9710.9910.962111.0110.9210.9610.9310.942210.9410.9210.9610.9310.962310.9310.9510.9410.9610.992411.0210.9810.9410.9610.922510.9710.9710.9410.9310.95进阶练习机台机台5#5#5#5#5#4#4#4#4#4#批次批次12345678910数据数据1 110.9510.9110.9710.9211.0210.9210.9911.0110.9811.
29、01数据数据2 210.910.9710.9110.9410.9610.9110.9411.0310.9910.92数据数据3 310.9510.9510.9410.9510.9210.9311.0310.9310.9710.96数据数据4 410.9610.9810.9510.9510.9810.9110.8311.0110.9910.93数据数据5 510.9810.9410.9310.9310.9910.9310.9911.0310.9610.94单值-移动极差控制图在一些场合取一个子组不可能或不实际：测单个值需要很长时间 用破坏性试验方法获得测量值 任一时刻质量相对是均匀的 有时一次仅
30、能获得一个观察值 单值-移动极差控制图案例二：作为石灰石采石场的渠道经理，您要监视每周向重要客户运送的 45 批石灰石的重量（磅）和变异。每一批的重量应近似为 930 磅。（数据来源“质量控制示例.MTW”）单值-移动极差控制图1、依次点击统计控制图-单值的变量控制图-I-MR2、在变量方框中选择“权重”；3、点击I-MR选项；4、在检验标签下选中下拉菜单“对特殊原因进行所有检验”；5、依次点击“确定”。单值-移动极差控制图解释结果 单值控制图显示控制限制范围之外有 6 个点，控制限制范围之内有 22 个点，表示有非随机模式，从而说明存在特殊原因。移动极差控制图显示有一个点高于控制上限。您应该
31、仔细检查采石场的生产流程，以改进对石灰石运送重量的控制。练一练仓库把入库的A制品的重量当作 管理项目，每天取一个样品进行检测，请用控制图判定过程是否异常81583777993293679780183782481982882483377481583383381582483780184677478888787384687890093291888786485186984681082888285522581534139436135949594118018913364572141142732223214312313182336185427123456789101112131415161718192021
32、22232425262728293031323334353637383940样品序号样品序号xsRxsR项目诊断练习2滑石粉侧喂效果验证改改善善计数型控制图计数控制图分为计件控制图和计点控制图计件控制图：考虑是否具有某种特性譬如：产品是否合格，记录不合格的产品数。计点控制图：记录所考察的个体或一定量、一定面积上某种特性出现的次数计数型控制图不合格品率控制图（p图）不合格品数控制图（np图）它基于二项分布，仅有一个参数。常用的计件控制图为：计数型控制图缺陷数控制图（c图）单位缺陷数控制图（u图）它基于泊松分布，仅有一个参数。譬如：一个LCD上的划痕数 一匹布上的疵点数常用的计点控制图：案例三：假
33、定您在一家生产电视机显像管的工厂工作。对于每个批次，您都会抽取一些显像管并进行外观检验。如果显像管内侧有刮痕，您就会拒收它。如果某个批次的拒收数太多，您会对该批次进行 100%的检验。P 控制图可以定义何时需要检验整个批次。（数据来源“质量控制示例.MTW”）P图P图1、依次点击统计控制图-属性控制图-P2、在变量方框中输入“拒绝数”；3、在子组大小方框中输入“抽样”4、点击“确定”。P图解释结果 样本 6 超出控制上限。可考虑检验该批次练一练在二极管生产线上，于每个班次结束前抽取150个二极管进行检验。下面是6月份攻击30个工作日每天的不合格二极管数量的记录。试绘制一个控制图来分析产品的不合
34、格品率是否稳定。日期日期12345678910样品数量样品数量150150150150150150150150150150不合格品数不合格品数3468663487日期日期11121314151617181920样品数量样品数量150150150150150150150150150150不合格品数不合格品数961237106374日期日期13141516171819202122样品数量样品数量150150150150150150150150150150不合格品数不合格品数541211788775进阶练习在二极管生产线上，于每个班次结束前抽取数量不等的二极管进行检验。下面是4月份共计30个工作日每
35、天的不合格二极管数量的记录。试绘制一个控制图来分析产品的不合格品率是否稳定。日期日期12345678910样品数量样品数量120155148150165145158199164133不合格品数不合格品数4567462486日期日期11121314151617181920样品数量样品数量110165173196126156162154102136不合格品数不合格品数7612810106371日期日期13141516171819202122样品数量样品数量159125173113176199146131158142不合格品数不合格品数2312137881024U图作为玩具生产公司的生产经理，您需要
36、监控每个电动玩具车单位的缺陷数。请检验 20 单位的玩具并创建一个 U 控制图来检验每单位玩具的缺陷数。您希望 U 控制图提供直接控制限制，因此将子组大小固定为 102（每单位的平均玩具数目）。数据文件：“玩具.MTW”案例四：U图U图单位 5 和 6 在控制上限直线上面，这表示存在特殊原因影响了这些单位中的缺陷数。您应该分析是什么特殊原因影响了这些单位的受监控玩具车的缺陷数，使其超出控制。练一练作为玩具生产公司的生产经理，您需要监控每个电动玩具车单位的缺陷数。请检验 20 单位的玩具并创建一个 C控制图来检验每单位玩具的缺陷数数据文件：“玩具.MTW”练一练在芯片的生产过程中，如果芯片上有一
37、个瑕疵点，则被认为是一个缺陷。每个班次结束前抽取10个芯片进行检验。下面是3月份前15个工作日每天总缺陷数情况的记录。试绘制一个控制图来分析产品的缺陷数是否稳定。日期日期样品数量缺陷数1 110262 210283 310234 410185 510326 610407 710358 810249 91018101010281111101612121014131310241414103515151030进阶练习*-请为以下场合选择合适的控制图序号序号场景场景控制图控制图1为了监控某包装袋的重量连续到货情况，25天内每天随机抽样5个袋子，测量各袋重量 2Kensport化学公司想监控生产周期内某
38、产品的密度情况，连续30天，每天抽样10个，测量密度3S工厂为了管理废水处理工序，每天排水1次，每次取样1瓶，测量重金属含量（mg/立方米）4某啤酒公司，为了对酒瓶上粘贴标签的不良进行管理，每天随机抽样200瓶，计算标签不良的数量5E公司某新产品开始批量生产，尺寸不良很多，从现在开始1个月间，每天对产品全数检查，计算尺寸不良数量，用取得的数据制作管理图，分析工序，但是，每天的产量并不一样6T公司为了对汽车喷涂工序进行管理，对喷涂后划伤进行计数，但是，汽车车体的大小是相同的7在特殊玻璃的制造工序，为了减少气泡不良，对生产的每一块玻璃的气泡数量进行计数，用取得的数据制作管理图，进行工序管理。但是，
39、玻璃的面积不同控制图的判异原则 常见的异常情况与模式有如下八种：常见的异常情况与模式有如下八种：（1）一点超出控制界限 （2）九点在中心线的同侧 （3）六点呈上升或下降趋势 （4）14点交替上升下降 （5）三点中有两点两点处于A上或A下区(一边）（6）五点中有四点四点在C区之外（一边）（7）1515点点在中心线附近的C区内（两边）（8）连续8 8点点在中心线两侧而无一点在C区（两边）常用的是前四种控制图的判异原则88（1）（2）（4）（6）（8）（3）（5）（7）控制图的判异原则练一练案例二：作为石灰石采石场的渠道经理，您要监视每周向重要客户运送的 45 批石灰石的重量（磅）和变异。每一批的重
40、量应近似为 930 磅。（数据来源“质量控制示例.MTW”）用前四个判异原则重新看案例二1、评估项目效果从满足客户需要的角度看，该流程改进项目是成功从满足客户需要的角度看，该流程改进项目是成功的吗？的吗？-从项目绩效的角度从项目绩效的角度该解决方案是否还产生了一些附加的的效益？该解决方案是否还产生了一些附加的的效益？-从财务收益的角度从财务收益的角度对于其它项目，该解决方案是否有所启示或值得借对于其它项目，该解决方案是否有所启示或值得借鉴的地方？鉴的地方？1、评估项目效果-案例1 0 05 002.01.51.00.5O b s e rv a tio n N u m b e rIndividu
41、al ValueI C h a rt fo r M A S K 堵孔 b y 月份111M e a n=0.7 9 4 2U C L=0.8 8 5 7L C L=0.7 0 2 73456Baseline:1.57%Goal line:0.80%0.00.20.40.60.81.0LSLUSLProcess Capability Analysis for MASK堵孔发生USLTargetLSLMeanSam ple NStDev(W ithin)StDev(Overall)CpCPUCPLCpkCpmPpPPUPPLPpkPPM USLPPM TotalPPM USLPPM TotalPP
42、M USLPPM Total1.00000 *0.000000.78778300.07167710.06800532.330.993.660.99 *2.451.043.861.04 0.00 0.00 0.00 0.001534.511534.51 0.00 902.42 902.42Process DataPotential(W ithin)CapabilityOverall CapabilityObserved Perform anceExp.W ithin Perform anceExp.Overall Perform anceW ithinOverall3.02.52.01.51.0
43、0.50.0USLLSLProcess Capability Analysis for MASK堵 孔 发 生PPM TotalPPM USLPPM USLPPM USLPPM LSLPpkPPLPPUPpCpmCpkCPLCPUCpStDev(Overall)StDev(Within)Sample NMeanLSLTargetUSL934267.23934249.86 17.38936853.29936839.73 13.57933333.33933333.33 0.00-0.50 1.38-0.50 0.44 *-0.51 1.40-0.51 0.440.3799900.374879901.573100.00000 *1.00000Exp.Overall PerformanceExp.Within PerformanceObserved PerformanceOverall CapabilityPotential(Within)CapabilityProcess DataWithinOverall改善前CPK：-0.51改善后CPK：1.01、评估项目效果-案例评估项目效果-练习2、项目文件共享标准化移交给现场管理者后期推进项目导出知识和经验共享与传播成为业界倍受推崇的、全球最优秀的新材料企业
