1、LOGO第五章 薪酬管理一、薪酬的内涵一、薪酬的内涵企业根据劳动合同的规定，基于员工为企业所作出的贡献，以及员工的企业根据劳动合同的规定，基于员工为企业所作出的贡献，以及员工的工龄、知识、技能和工作表现等，而支付给员工的报酬。工龄、知识、技能和工作表现等，而支付给员工的报酬。员工从企业得到的一切员工从企业得到的一切“好处好处”，包括直接的或间接的、内，包括直接的或间接的、内在在的或外在的、货币化的或非货币化的所有形态的个人收益。的或外在的、货币化的或非货币化的所有形态的个人收益。薪酬管理概述薪酬管理概述全面薪酬全面薪酬直接薪酬直接薪酬职业安全职业安全晋升机会晋升机会挑战性与责任感挑战性与责任感
2、个人成长（个人成长（培训）间接薪酬间接薪酬公共福利公共福利住房住房有薪假期有薪假期 薪薪 酬酬内在薪酬内在薪酬外在薪酬外在薪酬间接薪酬间接薪酬工作环境工作环境弹性工作时间弹性工作时间社会地位社会地位和谐的人际关系和谐的人际关系荣誉成就感荣誉成就感直接薪酬直接薪酬基本薪酬基本薪酬绩效薪酬绩效薪酬津贴津贴股权收益股权收益二、薪酬的功能二、薪酬的功能1、经济补偿和保障功能、经济补偿和保障功能2、心理激励功能、心理激励功能3、自我实现功能、自我实现功能4、支持变革功能、支持变革功能5、强化文化功能、强化文化功能三、薪酬的影响因素三、薪酬的影响因素员工薪酬的员工薪酬的主要影响因主要影响因素素个人的薪酬企
3、业企业企业规模管理哲学支付能力 工作工作工作责任工作职务工作绩效员工人力资本员工人力资本工作表现工作技能学历、知识专业经验潜力、职称人力资源市场人力资源市场劳动力供求状况最低生活费用政府法律规定同行业工资水平整体经济增长力产品市场产品市场产品领先性产品成本和价格同行业竞争力资本市场资本市场企业流动资金股票市场价值企业筹资能力四、薪酬管理的目标：吸引、保留、激励四、薪酬管理的目标：吸引、保留、激励1、吸引高素质的人才、吸引高素质的人才2、激励员工的工作积极性、激励员工的工作积极性3、实现企业和员工目标的协调、实现企业和员工目标的协调4、提升企业的竞争优势、提升企业的竞争优势五、薪酬管理的具体内容
4、五、薪酬管理的具体内容1、选择合理的薪酬政策、选择合理的薪酬政策2、制定科学的薪酬计划、制定科学的薪酬计划3、控制合理的薪酬总额、控制合理的薪酬总额4、设计和调整薪酬结构、设计和调整薪酬结构5、保障日常薪酬管理工作、保障日常薪酬管理工作基于企业战略的薪酬管理基于企业战略的薪酬管理企业的核心价值观及企业发展战略企业的核心价值观及企业发展战略人力资源管理战略人力资源管理战略薪酬理念薪酬理念薪酬制度薪酬制度薪酬管理薪酬管理职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、信息管理系统设计、信息管理系统行业环境行业环境一般环境一般环境实现战略目标实现战略目标提升竞争力提
5、升竞争力促进组织成长促进组织成长员工贡献员工贡献外部竞争性外部竞争性内部公平性内部公平性战战略略层层面面制制度度层层面面技技术术层层面面六、薪酬设计的原则六、薪酬设计的原则 公平性原则公平性原则 竞争性原则竞争性原则 激励性原则激励性原则 经济性原则经济性原则 合法性原则合法性原则薪酬设计的基本原则薪酬设计的基本原则外部公平外部公平内部公平内部公平个人公平个人公平结果公平结果公平过程公平过程公平薪酬价值薪酬价值取向取向薪酬水平薪酬水平领先领先薪酬结构薪酬结构多元多元企业业绩企业业绩激励激励团队业绩团队业绩个人业绩个人业绩能力激励能力激励劳动力价值劳动力价值平衡平衡利润合理利润合理薪酬总额薪酬总
6、额控制控制企业制度企业制度法律法规法律法规薪酬的公平性薪酬的公平性1、基本公平观基础的分配规律、基本公平观基础的分配规律A、贡献律：己得、贡献律：己得/己付己付=他得他得/他付他付B、平均律：己得、平均律：己得=他得他得C、需要律：己得、需要律：己得/己需己需=他得他得/他需他需2、薪酬公平性的特点、薪酬公平性的特点A、主观性、主观性B、相对性、相对性C、保健性、保健性D、扩散性与行为倾向性、扩散性与行为倾向性薪酬制度薪酬制度总体设计总体设计外部公平外部公平内部公平内部公平个人公平个人公平公平性原则薪酬市场调查薪酬市场调查岗位岗位调查调查岗位岗位分析分析岗位岗位评价评价资历能力资历能力个人小组
7、个人小组业绩考评业绩考评薪酬管理案例薪酬管理案例第一讲第一讲 薪酬市场调查薪酬市场调查一、薪酬调查：指企业采用科学的方法，通过各种途径，采一、薪酬调查：指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇经及支付状况的信集有关企业各类人员的工资福利待遇经及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。息，并进行必要处理分析的过程。二、薪酬调查的种类二、薪酬调查的种类1、商业性薪酬调查、商业性薪酬调查2、专业性薪酬调查、专业性薪酬调查3、政府薪酬调查、政府薪酬调查第一节第一节 薪酬调查薪酬调查三、薪酬调查的作用三、薪酬调查的作用1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据、为企业调整员工的
8、薪酬水平提供依据2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3、有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势、有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势4、有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力、有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力四、薪酬调查的程序四、薪酬调查的程序确定调查目的确定调查目的整体薪酬水平的调整整体薪酬水平的调整薪酬制度结构的调整薪酬制度结构的调整薪酬晋升政策的调整薪酬晋升政策的调整岗位薪酬水平的调整岗位薪酬水平的调整确定调查范围确定调查范围确定调查的企业确定调查的企业确定调查的岗位确定调查的岗位确定调查的数据确定调查的数据确定调查的时间段确定调查的时间段选择调查方式选择调
9、查方式企业之间相互调查企业之间相互调查委托中介机构调查委托中介机构调查采集媒体公开信息采集媒体公开信息问卷调查通信调查问卷调查通信调查统计分析调查数据统计分析调查数据数据排列数据排列频率分析频率分析回归分析回归分析图表分析图表分析第一讲第一讲 工作岗位分类工作岗位分类一、工作岗位分类的几个基本概念一、工作岗位分类的几个基本概念1、职系、职系 2、职组、职组3、职门、职门 4、岗级、岗级5、岗等、岗等二、工作岗位分类二、工作岗位分类在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，从横向和纵向两个维度方法，根据
10、岗位自身的性质和特点，从横向和纵向两个维度对岗位进行划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为对岗位进行划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为人力资源管理的重要基础和依据。人力资源管理的重要基础和依据。第二节第二节 岗位评价岗位评价三、工作岗位分类的相关概念三、工作岗位分类的相关概念（一）岗位分级与职业分类标准的关系（一）岗位分级与职业分类标准的关系（二）岗位分级与岗位分类（二）岗位分级与岗位分类（三）岗位分级与品位分类（三）岗位分级与品位分类四、工作岗位的横向分类四、工作岗位的横向分类五、工作岗位的纵向分类五、工作岗位的纵向分类在岗位横向分类基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及
11、在岗位横向分类基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。职组职组 职等职等 职级职级职系职系54321员级员级助级助级中级中级副高职副高职正高职正高职高等高等教育教育教师教师助教助教讲师讲师副教授副教授教授教授科研人员科研人员助理助理工程师工程师工程师工程师高级高级工程师工程师实验人员实验人员实验员实验员助理助理实验师实验师实验师实验师高组高组实验师实验师企业企业工程技术工程技
12、术技术员技术员助理助理工程师工程师工程师工程师高级高级工程师工程师正高工正高工会计会计会计员会计员助理助理计师计师会计师会计师高级高级会计师会计师管理管理经济员经济员助理助理济师济师经济师经济师高级高级经济师经济师v 工作岗位分类的主要步骤工作岗位分类的主要步骤岗位的横向分类岗位的横向分类岗位的纵向分类岗位的纵向分类制定岗位说明书制定岗位说明书建立岗位分类图表建立岗位分类图表职群职种职群职种美的职群职种表美的职群职种表职群（职群（function）职种（职种（sub-function）一二三四五六一、支持职能（一、支持职能（5）战略运营战略运营职业经理人职业经理人战略规划战略规划资本运作资本运
13、作管理运营管理运营财务管理财务管理预算管理预算管理财务管理财务管理融资融资资金结算资金结算审计监察审计监察人力资源人力资源招聘招聘薪酬薪酬培训培训绩效绩效人事人事信息技术信息技术软件开发软件开发IT规划规划基础维护基础维护应用管理应用管理行政支持行政支持宣传宣传法务法务行政行政后勤后勤工程工程二、业务职能（二、业务职能（5）研发研发技术研究技术研究产品开发产品开发试制测试试制测试技术标准技术标准技术管理技术管理生产生产生产计划生产计划工艺工艺设备管理设备管理制造制造品质管理品质管理质量体系质量体系质量控制质量控制测试验证测试验证市场营销市场营销市场管理市场管理销售管理销售管理销售业务销售业务客
14、户服务客户服务技术支持技术支持供应链供应链采购采购采购支持采购支持物流物流通关通关第二讲第二讲 岗位评价岗位评价一、岗位评价：一、岗位评价：是在职位分析的基础上，按照一定的客观衡量是在职位分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对职位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方标准，对职位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方 面进行系统的、定量的评价，以确定职位的相对价值面进行系统的、定量的评价，以确定职位的相对价值。职位评价的作用：实现薪酬的内部公平性职位评价的作用：实现薪酬的内部公平性职位分析与职位评估职位分析与职位评估职位职位分析分析职位职位说明书说明书固定薪酬固定薪酬市场市场比较比较职位
15、职位评估评估职职等结构等结构二、职位评价的原则二、职位评价的原则1、就事原则：、就事原则：职位评价针对的是工作的职位而不是目前在这职位评价针对的是工作的职位而不是目前在这个职位上工作的人个职位上工作的人 2、一致性原则：所有职位必须通过同一套评价因素进行评价、一致性原则：所有职位必须通过同一套评价因素进行评价 3、针对性原则：评分因素应尽可能结合企业实际、针对性原则：评分因素应尽可能结合企业实际 三、职位评价的指标因素三、职位评价的指标因素1、专业知识要求、专业知识要求2、能力要求、能力要求3、工作经验、工作经验4、生理要求、生理要求5、工作的范围和性质、工作的范围和性质6、工作责任的大小、工
16、作责任的大小7、业务接触（内部和外部）、业务接触（内部和外部）8、监督管理的复杂性、监督管理的复杂性9、对组织的影响（工作失误可能造成的结果）、对组织的影响（工作失误可能造成的结果）10、工作条件、工作条件四、职位评价的程序四、职位评价的程序选择职位评价方法选择职位评价方法 修改评价因素指标及权重修改评价因素指标及权重 试打分试打分 正式打分正式打分 重新打分重新打分 职位评价结果分析职位评价结果分析 五、职位评价的方法五、职位评价的方法1、排级法、排级法2、套级法、套级法3、评分法、评分法4、因素比较法、因素比较法排级法：以职务说明为基础，把全企业的所有职位逐一配对排级法：以职务说明为基础，
17、把全企业的所有职位逐一配对 比较按各职务对企业的重要性，排出顺序，以确定比较按各职务对企业的重要性，排出顺序，以确定 职位的高低和价值。职位的高低和价值。优点是简单，成本较低。优点是简单，成本较低。适用于规模小、结构简单、职务类型较少的小型企业。适用于规模小、结构简单、职务类型较少的小型企业。套级法：预先制定一套供参照用的等级标准，再将各待定级的职级法：预先制定一套供参照用的等级标准，再将各待定级的职 务与之比照从而确定该职务的相应级别。务与之比照从而确定该职务的相应级别。套级法的步骤：套级法的步骤：1、先将组织内的职务大体划分为若干类型，如管理干部类、工技、先将组织内的职务大体划分为若干类型
18、，如管理干部类、工技 人员类、销售人员类、文秘类。人员类、销售人员类、文秘类。2、将每类职务分为若干等级。、将每类职务分为若干等级。3、对每类级职务挑选一个有典型性的关键职务，附上相应的职务、对每类级职务挑选一个有典型性的关键职务，附上相应的职务 说明，构成供套级用的等级标准。说明，构成供套级用的等级标准。4、将待定职务与列入既定标准的关键职务对照，评定待定职务的、将待定职务与列入既定标准的关键职务对照，评定待定职务的 等级。等级。例如：文秘类职务分级标准例如：文秘类职务分级标准等级1级2级3级职 务 说 明从事打字、文件保管等常规性的办事员类工作；需作一些简单而重复性的计算；工作是在严守明确
19、的规则及严密检查与指导下进行的从事秘书性及高级文书性的工作，工作中需要一定主动性，并需作一些独立判断与处理主管三名或更多从事1级或2级工作的人员；需对会计等一定专业领域具备坚实的业务知识基础；需进行复杂的运算评分法：根据各职务的付酬因素的分数值，确定职务的相对价值。评分法：根据各职务的付酬因素的分数值，确定职务的相对价值。评分法的步骤：评分法的步骤：1、确定付酬因素、确定付酬因素付酬因素：与履行指派的职责有关，因而企业认为应当并愿意为之付酬因素：与履行指派的职责有关，因而企业认为应当并愿意为之 支付报酬的因素，这些因素反映了对职务占有者的要求支付报酬的因素，这些因素反映了对职务占有者的要求例如
20、：学历、经验、体力和智力上的消耗、责任、劳动条件等。例如：学历、经验、体力和智力上的消耗、责任、劳动条件等。2、将付酬因素适当地分为若干等级，对每一因素总体及各等级分、将付酬因素适当地分为若干等级，对每一因素总体及各等级分 别以简要的说明予以界定。别以简要的说明予以界定。3、决定每一付酬因素应指派多少总分及该因素各等级的分数。、决定每一付酬因素应指派多少总分及该因素各等级的分数。4、将待评职务的每一付酬因素逐一对照每一等级的说明，评明相、将待评职务的每一付酬因素逐一对照每一等级的说明，评明相 应分数，并将各因素所评分数值相加，就得出该职务的相对价应分数，并将各因素所评分数值相加，就得出该职务的
21、相对价 值。值。例如：职务付酬因素等级划分及分数分配举例例如：职务付酬因素等级划分及分数分配举例付酬因素1级2级3级4级5级141214105555510528442820101010101020104266423015151515153015568856402020202020402070110705025252525255025一、所需技能一、所需技能1 1、职务专业知识、职务专业知识2 2、专业工作经验、专业工作经验3 3、主动性与创造性、主动性与创造性二、所付努力二、所付努力4 4、体力上的要求、体力上的要求5 5、智力上的要求、智力上的要求三、所负责任三、所负责任6 6、对设备、对设
22、备7 7、对材料或产品、对材料或产品8 8、对别人的安全、对别人的安全9 9、对别人的工作、对别人的工作四、工作条件四、工作条件1010、工作环境、工作环境1111、危险性、危险性专业工作经验专业工作经验本因素测宽的是以特定专业知识从事给定职务的时间本因素测宽的是以特定专业知识从事给定职务的时间长度，这个时间是取得和培养出有效从事此职务必需长度，这个时间是取得和培养出有效从事此职务必需的技能所要求的。在需要事先的工作经验时，无论在的技能所要求的。在需要事先的工作经验时，无论在本企业或其他企业里从事相关工作的时间，也应视做本企业或其他企业里从事相关工作的时间，也应视做对胜任本职务所需的总体经验的
23、贡献和补充。对胜任本职务所需的总体经验的贡献和补充。1级：级：3个月以下个月以下 4级：级：3年以下至年以下至5年年2级：级：3个月以上至个月以上至1年年 5级：级：5年以上年以上3级：级：1年以上至年以上至3年年因素比较法因素比较法1、选择付酬因素、选择付酬因素2、确定关键职务、确定关键职务3、按各付酬因素的相对价值对关键职务进行排序、按各付酬因素的相对价值对关键职务进行排序4、为各关键职务按各付酬因素分配薪值，并按薪值排序、为各关键职务按各付酬因素分配薪值，并按薪值排序5、比较按薪值和按因素价值排出的两种顺序、比较按薪值和按因素价值排出的两种顺序6、对照工作比较尺度表对非关键待评职务进行职
24、务评价、对照工作比较尺度表对非关键待评职务进行职务评价第三节第三节 企业工资制度设计与调整企业工资制度设计与调整一、工资制度一、工资制度根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。的一系列准则、标准、规定和方法的总和。内容：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、内容：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法等工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法等二、企业工资制度的分类二、企业工资制度的分类1、岗位工资制：以员工在生产经营工作中的
25、岗位为基础确、岗位工资制：以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。特点特点（1）根据岗位支付工资）根据岗位支付工资（2）以岗位分析为基础）以岗位分析为基础（3）客观性较强）客观性较强类型：类型：（1）岗位等级工资制）岗位等级工资制一岗一薪制：指一个岗位只有一个工资标准，在同一岗位上一岗一薪制：指一个岗位只有一个工资标准，在同一岗位上 工作的员工都按照统一的工资标准获得工资。工作的员工都按照统一的工资标准获得工资。一岗多薪制：指在同一个岗位内设置几个工资标准以反映岗一岗多薪制：指在同一个岗位内设置几个工资标准
26、以反映岗 位内部员工之间的劳动差别的岗位工资制度。位内部员工之间的劳动差别的岗位工资制度。（2）岗位薪点工资制）岗位薪点工资制在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度。工资标准用薪点表示，而且点值的大小由企业或部门制度。工资标准用薪点表示，而且点值的大小由企业或部门的经济效益确定。的经济效益确定。薪点数的确定：薪点数的确定：岗位薪点：通过岗位分析与评价确定岗位薪点：通过岗位分析与评价确定个人薪点：根据员工的职称等级确定个人薪点：根据员工的职称等级确定加分薪点：加分薪点：薪点值的确定薪点值的确定根据企业和部门的效益来确定。根据企
27、业和部门的效益来确定。案例案例v 薪点工资制的优点薪点工资制的优点1、岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工、岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工 作业绩相联系，体现了效率优先的原则。作业绩相联系，体现了效率优先的原则。2、工资用薪点表示，更容易做到将工资分配向关键岗位倾、工资用薪点表示，更容易做到将工资分配向关键岗位倾 斜，通过规定员工个人薪点点数的标准，可以促进员工斜，通过规定员工个人薪点点数的标准，可以促进员工 学习技术，提高其素质和业绩水平。学习技术，提高其素质和业绩水平。3、薪点值的确定过程中，浮动值按部门的效益来确定，有、薪点值的确定过程中，浮动值按部门的效益
28、来确定，有 利于加强部门的团队合作。利于加强部门的团队合作。2、技能工资制、技能工资制以员工的技术和能力为基础的工资。以员工的技术和能力为基础的工资。类型类型（1）技术工资：以应用知识和操作技能水平为基础的工资。）技术工资：以应用知识和操作技能水平为基础的工资。（2）能力工资：以员工胜任某一岗位的能力为基础的工资。）能力工资：以员工胜任某一岗位的能力为基础的工资。有基础能力工资和特殊能力工资有基础能力工资和特殊能力工资分：基础能力工资；特殊能力工资分：基础能力工资；特殊能力工资v 技能工资制实施要点技能工资制实施要点（1）明确对员工的技能要求）明确对员工的技能要求（2）制定实施与技能工资制度配
29、套的技能评估体系）制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系（3）将工资计划与培训计划相结合）将工资计划与培训计划相结合3、绩效工资制、绩效工资制以员工的工作业绩为基础支付的工资。以员工的工作业绩为基础支付的工资。主要工资形式主要工资形式（1）计件工资制）计件工资制（2）佣金制）佣金制（3）效益工资）效益工资绩效矩阵：根据员工的绩效评价等级与员工的工资与市场工绩效矩阵：根据员工的绩效评价等级与员工的工资与市场工 资的比率共同决定员工的工资增长幅度。资的比率共同决定员工的工资增长幅度。v 绩效工资制的不足绩效工资制的不足（1）绩效工资制的基础缺乏公平性）绩效工资制的基础缺乏公平性（2）绩效工资过于
30、强调个人的绩效）绩效工资过于强调个人的绩效（3）要求绩效评价公平）要求绩效评价公平4、特殊群体的工资、特殊群体的工资管理人员的工资制度管理人员的工资制度基本工资基本工资+奖金和红利奖金和红利+福利和津贴福利和津贴经营者年薪制经营者年薪制以企业的经济核算年度为时间单位确定经营者的基本工资，以企业的经济核算年度为时间单位确定经营者的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入的工资制度。并根据其年终经营成果确定其效益收入的工资制度。经营者年薪经营者年薪=基本年薪基本年薪+效益年薪效益年薪基本年薪：一般根据年度本企业职工的平均工资；年度本地基本年薪：一般根据年度本企业职工的平均工资；年度本地区职工平
31、均工资；年度本行业职工平均工资；考虑公司规模区职工平均工资；年度本行业职工平均工资；考虑公司规模及经营风险来确定。及经营风险来确定。效益年薪：根据年终企业的经营效益指标的完成情况确定。效益年薪：根据年终企业的经营效益指标的完成情况确定。团队工资制度团队工资制度主要组成要素主要组成要素基本工资基本工资+激励性工资激励性工资+绩效认可奖励绩效认可奖励基本工资：基于员工个人的岗位工作和个人技能等基本工资：基于员工个人的岗位工作和个人技能等激励性工资：基于团队绩效激励性工资：基于团队绩效绩效认可奖励：基于个人绩效绩效认可奖励：基于个人绩效三、企业工资制度设计的主要内容三、企业工资制度设计的主要内容（一
32、）工资水平及其影响因素（一）工资水平及其影响因素工资水平：企业一定时期内所有员工的平均工资。工资水平：企业一定时期内所有员工的平均工资。工资水平工资水平=工资总额工资总额/企业平均人数企业平均人数工资水平影响因素工资水平影响因素1、外部影响因素：市场因素（商品市场、劳动力市场）、外部影响因素：市场因素（商品市场、劳动力市场）生活费用和物价水平；地域的影响；政府的法律、法规。生活费用和物价水平；地域的影响；政府的法律、法规。2、内部影响因素：企业自身特征；企业决策层的工资态度、内部影响因素：企业自身特征；企业决策层的工资态度（二）工资结构及其类型（二）工资结构及其类型1、工资结构、工资结构工资结
33、构：员工工资的各构成项目及各自所占的比例。工资结构：员工工资的各构成项目及各自所占的比例。固定工资固定工资浮动工资浮动工资特殊津贴特殊津贴按岗位评估按岗位评估按工作表现按工作表现按个人情况按个人情况结构结构依据依据固定工资固定工资岗位工资岗位工资技能工资技能工资工龄工资工龄工资浮动工资浮动工资效益工资效益工资业绩工资业绩工资奖金奖金2、工资构类型、工资构类型（1）以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）（2）以工作为导向的工资结构（岗位工资制）以工作为导向的工资结构（岗位工资制）（3）以技能为导向的工资结构（技能工资制）以技能为导向的工资结构（技能工资制）（4）
34、组合工资结构（组合工资制）组合工资结构（组合工资制）工资结构类型工资结构类型工资制度类工资制度类型型分配原则分配原则特点特点优点优点缺点缺点岗位工资制岗位工资制以岗位为基础确定工以岗位为基础确定工资等级和工资标准资等级和工资标准薪随岗变薪随岗变鼓励员工争挑重鼓励员工争挑重担，承担责任担，承担责任激励设计面受职务激励设计面受职务高低限制高低限制技能工资制技能工资制以员工的技术和能力以员工的技术和能力为基础支付工资为基础支付工资因人而异，技高因人而异，技高薪提薪提鼓励员工学习技鼓励员工学习技术，有利于人才术，有利于人才队伍建设队伍建设工资、绩效和责任工资、绩效和责任没有关系，导致员没有关系，导致员
35、工对工作的挑拣工对工作的挑拣绩效工资制绩效工资制以员工的工作业绩为以员工的工作业绩为基础支付工资基础支付工资工资与绩效直接工资与绩效直接挂钩挂钩激励效果明显激励效果明显易助长员工短期行易助长员工短期行为为年功工资制年功工资制以员工年龄、工龄、以员工年龄、工龄、学历和经历为基础支学历和经历为基础支付工资付工资工资与工龄同步工资与工龄同步增长增长稳定员工队伍，稳定员工队伍，增强员工安全感增强员工安全感和忠诚度和忠诚度论资排辈，不利于论资排辈，不利于调动员工积极性调动员工积极性结构工资制结构工资制综合考虑员工年资、综合考虑员工年资、能力、职务及绩效确能力、职务及绩效确定定由基本工资、年由基本工资、年
36、功工资、岗位工功工资、岗位工资、绩效工资及资、绩效工资及各种补贴构成各种补贴构成综合考虑员工对综合考虑员工对企业的贡献企业的贡献设计和实施都比较设计和实施都比较麻烦麻烦（三）工资等级（三）工资等级工资等级：反映不同岗位之间工资的差别，以岗位评价和岗工资等级：反映不同岗位之间工资的差别，以岗位评价和岗 位分级的结果为依据。位分级的结果为依据。工资档次：将同一工资等级划分若干个档次。工资档次：将同一工资等级划分若干个档次。工资级差：指不同等级之间工资相差的幅度。工资级差：指不同等级之间工资相差的幅度。浮动幅度：同一个工资等级中，最高档次的工资水平与最低浮动幅度：同一个工资等级中，最高档次的工资水平
37、与最低 档次之间的工资差距。档次之间的工资差距。等级重叠：各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。等级重叠：各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。工资等级设计工资等级设计工资等级线：一个组织结构中各项职位的相对价值及其工资等级线：一个组织结构中各项职位的相对价值及其 对应的实付工资间保持着什么样的关系。对应的实付工资间保持着什么样的关系。实付工资实付工资岗位评价分数岗位评价分数abcdv 工资等级划分工资等级划分岗位评价分数岗位评价分数实付工资实付工资职位评估职位评估职等MPAO职级管理平台事业部公司职等职级业务支持职等职级职等职级工人组织22M8董事会主席22222221M7C
38、EO21212120总裁总裁20202019M6副总裁19191918总监总经理18181817M5副总监部长总经理1717171616P5首席XX师高级专家161615M4高级经理高级经理部长1515151414P4高级XX师高级专员141413M3经理经理经理1313131212P3主任XX师主任专员121211M2高级主管高级主管高级主管1111111010P2XX师专员1010O5首席技师高级作业长9M1主管主管主管99988P1助理XX师助理8A3高级文员8O4高级技师作业长7777666A26O3技师班长555文员5444A14O2技工组长33332222O1工人1111企业工资设
39、计程序图企业工资设计程序图确定企业确定企业员工的工资员工的工资原则与策略原则与策略岗位分析与评价岗位分析与评价工资的市场调查工资的市场调查确定工资制度确定工资制度工资水平工资水平工资结构工资结构工资等级工资等级企业工资企业工资制度的贯彻制度的贯彻实施与修正实施与修正工资政策工资政策1、高弹性模式：薪酬主要是根据员工近期的绩效决定；、高弹性模式：薪酬主要是根据员工近期的绩效决定；绩效薪酬比重较大，员工在不同时期收入的波动性较大；绩效薪酬比重较大，员工在不同时期收入的波动性较大；具有较强的激励性，但员工缺乏安全感。具有较强的激励性，但员工缺乏安全感。2、高稳定模式：员工的薪酬主要取决于工龄与公司的
40、、高稳定模式：员工的薪酬主要取决于工龄与公司的 经营状况，与个人的绩效关系不大；薪酬主要是基本薪酬，经营状况，与个人的绩效关系不大；薪酬主要是基本薪酬，绩效薪酬比重较小；员工的收入相对稳定。员工有较强的绩效薪酬比重较小；员工的收入相对稳定。员工有较强的安全感，但缺乏激励功能。安全感，但缺乏激励功能。3、折中模式：合理搭配基本薪酬和绩效薪酬的比例；具有、折中模式：合理搭配基本薪酬和绩效薪酬的比例；具有弹性，能够不断地激励员工提高绩效；而且还具有稳定性，弹性，能够不断地激励员工提高绩效；而且还具有稳定性，给员工安全感。给员工安全感。第二讲第二讲 宽带式工资结构设计宽带式工资结构设计一、传统薪酬模式
41、的弊端一、传统薪酬模式的弊端1、等级多等级多 2、级差小、级差小 3、级幅小、级幅小 4、无叠幅、无叠幅 5、等级结构森严、等级结构森严 二、宽带薪酬：指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重二、宽带薪酬：指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变的薪酬变 动范围。动范围。三、宽带薪酬的比较优势三、宽带薪酬的比较优势1、宽带薪酬体系支持扁平型组织结构。、宽带薪酬体系支持扁平型组织结构。2、宽带薪酬体系能引导员工重视个人技能的增长和能、宽带薪酬体系能引导员工重视个人技能的增长和能 力的提高。力的
42、提高。3、宽带薪酬体系有利于职位的轮换。、宽带薪酬体系有利于职位的轮换。4、宽带薪酬体系有利于推动良好的工作绩效、宽带薪酬体系有利于推动良好的工作绩效 5、宽带薪酬还有利于在组织内部树立一种正确面对工、宽带薪酬还有利于在组织内部树立一种正确面对工 作和职位的观念和风气，形成团队精神。作和职位的观念和风气，形成团队精神。四、宽带薪酬体系设计的步骤四、宽带薪酬体系设计的步骤调查宽带薪酬对本企业的适应性调查宽带薪酬对本企业的适应性 进行薪资调查进行薪资调查保持外部公平性保持外部公平性 确定宽带内的薪酬浮动范围确定宽带内的薪酬浮动范围 确定职位的相对价值确定职位的相对价值保持内部公平性保持内部公平性
43、把不同的职位归类并确定宽带数量把不同的职位归类并确定宽带数量 宽带薪酬宽带薪酬设计案例设计案例第三讲第三讲 企业工资制度的调整企业工资制度的调整一、工资调整一、工资调整工资调整：工资标准的调整。工资调整：工资标准的调整。个体工资标准的调整；个体工资标准的调整；整体工资标准的调整；整体工资标准的调整；结合内部分配改革对工资结构的调整结合内部分配改革对工资结构的调整二、工资调整的项目二、工资调整的项目（一）工资定级性调整（一）工资定级性调整（二）物价性调整（二）物价性调整（三）工龄性调整（三）工龄性调整（四）奖励性调整（四）奖励性调整（五）效益性调整（五）效益性调整（六）考核性调整（六）考核性调整
44、工资评估工资评估-标准标准目前的基本工资工资增长职位职位(级别/工资范围)个人背景个人背景(技能/经验/在目前职位的时间)表现表现(IIP 评估)内部的公平性内部的公平性外部的可竞争性外部的可竞争性某个员工一、股票期权一、股票期权给予经营者在未来一定时间内按预定的价格（行权价）购给予经营者在未来一定时间内按预定的价格（行权价）购买一定数量本公司股票的权利。买一定数量本公司股票的权利。在未来，如果经营业绩佳，股票市场价格上升，高于行权在未来，如果经营业绩佳，股票市场价格上升，高于行权价，经营者行使期权，就可获得市价与行权价之间的差额价，经营者行使期权，就可获得市价与行权价之间的差额收益；如果经营
45、业绩欠佳，股票市场价格低于行权价，经收益；如果经营业绩欠佳，股票市场价格低于行权价，经营者放弃行使期权，就无法获得股票收益。营者放弃行使期权，就无法获得股票收益。长期激励形式长期激励形式v 股票期权制的特点股票期权制的特点 1、股票期权是一种权利而非义务股票期权是一种权利而非义务 2、股票期权只有在行权价低于行权时本公司股票的市场价、股票期权只有在行权价低于行权时本公司股票的市场价 时才有价值时才有价值 3、股票期权是公司无偿赠与经营者的、股票期权是公司无偿赠与经营者的 v 股票期权设计要素股票期权设计要素1、股票期权的受益范围、股票期权的受益范围 高层管理者；技术和科研人员高层管理者；技术和
46、科研人员、股票期权所需股票的来源股票期权所需股票的来源 发行新股或增资扩股时预留一部分普通股发行新股或增资扩股时预留一部分普通股 通过留存股票账户回购股票通过留存股票账户回购股票、股票期权的授予时机及数量、股票期权的授予时机及数量 经理人在受聘、升职和年度业绩评定时。经理人在受聘、升职和年度业绩评定时。、股期期权的执行期限：年股期期权的执行期限：年、股票期权的行权价格、股票期权的行权价格 现值有利法；等现值法；现值不利法现值有利法；等现值法；现值不利法v 股票期权的配套机制股票期权的配套机制、成熟、理性的证券市场成熟、理性的证券市场、规范、公正的经理人市场、规范、公正的经理人市场、完善的税法法
47、规和科学的考评体系、完善的税法法规和科学的考评体系限制性股票期权：对期权的行权条件加以限制限制性股票期权：对期权的行权条件加以限制如：溢价股票期权：股价达到一定水平的条件下才能行使如：溢价股票期权：股价达到一定水平的条件下才能行使业绩期权：受益人能否获得期权，视公司是否达到财务业绩业绩期权：受益人能否获得期权，视公司是否达到财务业绩而定而定股份期权：非上市公司运用股票期权的一种模式，管理人员股份期权：非上市公司运用股票期权的一种模式，管理人员经业绩考核和资格审查后可获得一种权利，即在将来特定时经业绩考核和资格审查后可获得一种权利，即在将来特定时期，以目前评估的每股资产价可以购买一定数量的公司股
48、期，以目前评估的每股资产价可以购买一定数量的公司股份届时，如果每股净资产已升值，则股份期权持有者获得份届时，如果每股净资产已升值，则股份期权持有者获得潜在收益潜在收益二、股票增值权二、股票增值权授予高层经理一种权利，高层经理可以获得在规定时间内规授予高层经理一种权利，高层经理可以获得在规定时间内规定数量的股票价格上升的收益，但没有这些股票的所有权定数量的股票价格上升的收益，但没有这些股票的所有权三、虚拟股票三、虚拟股票指公司授予激励对象一种指公司授予激励对象一种“虚拟虚拟”的的股票股票，激励对象可以据，激励对象可以据此此享受一定数量的分红权和股价升值享受一定数量的分红权和股价升值收益收益。如果
49、实现公司的业。如果实现公司的业绩目标，则被授予者可以据此享受一定数量的绩目标，则被授予者可以据此享受一定数量的分红分红，但没有，但没有所有权和表决权，不能转让和出售，在离开公司时自动失效。所有权和表决权，不能转让和出售，在离开公司时自动失效。管理层收购（管理层收购（Management Buy out，简称，简称MBO），是指公），是指公司的管理者或经理层利用杠杆收购的方式，利用借贷融资买司的管理者或经理层利用杠杆收购的方式，利用借贷融资买断或控制公司的股份，旨于改变公司的所有者结构、控制权断或控制公司的股份，旨于改变公司的所有者结构、控制权结构和资产结构，使企业原经营者变成企业所有者的一种收
50、结构和资产结构，使企业原经营者变成企业所有者的一种收购行为。购行为。ESOP(EmployeeStockOwnershipPlans,简称简称ESOP)，又称公司职工持股计划。其目的是，由于高科技，又称公司职工持股计划。其目的是，由于高科技公司创办初期缺少流动资金，公司为留住人员，激励士气公司创办初期缺少流动资金，公司为留住人员，激励士气所采取的措施之一。其做法是：公司答应雇员在为公司服所采取的措施之一。其做法是：公司答应雇员在为公司服务了一定年限后，能够按当年计划约定的价格购买公司股务了一定年限后，能够按当年计划约定的价格购买公司股票，这是将职工的贡献收益与公司效益挂钩的有效方法。票，这是将
