1、数据化薪酬激励体系建数据化薪酬激励体系建设设目录目录2 第一部分：薪酬激励的第一部分：薪酬激励的困困惑与惑与挑挑战战1.1、薪酬管理的困惑1.2、薪酬技术的挑战1.3、标杆企业的薪酬激励 第二部分：大数据时代第二部分：大数据时代的的数据数据化化薪酬薪酬2.1、薪酬管理的演变趋势2.2、数据化薪酬的特征 第三部分：数据化薪酬第三部分：数据化薪酬体体系建系建设设案例案例3.1、岗位价值评估3.2、薪酬数据化分析3.3、薪酬策略制定3.4、薪级表设计3.5、薪酬套改第一部分：薪酬激励的困惑与挑第一部分：薪酬激励的困惑与挑战战3成长型企业薪酬问题分布成长型企业薪酬问题分布评评估尺度估尺度内部公平性内部
2、公平性外外部公平性部公平性薪酬与能力薪酬与能力薪酬与绩效薪酬与绩效薪酬与战略薪酬与战略薪酬薪酬与企业发与企业发 展展薪酬动态薪酬动态调整调整成长型企业薪酬问题分布示意图成长型企业薪酬问题分布示意图数据提供：百思特大数据研究中心成长型企业薪酬应对策略：有限资源用在关键环节；增强员工对未来的预期；通过工作价值和个人空间、组织 氛围等非经济因素安慰员工；老板都 不任性！4资资深深HR为何也难以驾驭薪酬设计为何也难以驾驭薪酬设计5公司层面公司层面 薪酬制度不健全，人治而非法治；规章制度变化快或得不到执行；重视结果公平而忽视了过程公平；对外部薪酬水平一知半解；HR层面层面 薪酬体系设计与组织绩效没有匹配
3、；未完全掌握薪酬设计技术；薪酬体系建设的定位和原则不明确；HR的沟通和影响力不够；HR对业务了解的深入度不够；HR必须跳出专业深井，用组织的眼光与业务的需求来考量薪酬体系设计问必须跳出专业深井，用组织的眼光与业务的需求来考量薪酬体系设计问题题案例：华为的薪酬理念案例：华为的薪酬理念以岗位价值为导向，基于贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可人人是老板的持股机制，建立员工与公司之间的命运共同体坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才坚持报酬的公平性不让雷锋吃亏企业薪酬变革中薪酬技术的运用需要突企业薪酬变革中薪酬技术的运用需要突破破7 薪酬如何制定？难点和重点？员工工资如何与技能、能力、绩效挂钩？
4、销售、技术、职能人员的薪酬结构如何设计？高管人员薪酬如何设计？核心员工薪酬如何设计？员工薪酬如何实现动态调整？员工工资如何与企业的业绩挂钩，如何进行共赢？如何说服投资人和决策人接受薪酬变革理念，什么是说服的依据？数据化薪酬数据化薪酬8现代企业薪酬管理演变趋势现代企业薪酬管理演变趋势数据化数据化薪酬薪酬Data compensation全面薪酬全面薪酬Total compensation薪酬薪酬Compensation工资Pay9大数据时代数据分析将成为企业知大数据时代数据分析将成为企业知识识型员工的必备技能。型员工的必备技能。数据化薪酬的五大特征数据化薪酬的五大特征 一、基于战略的薪酬体系，薪
5、酬一、基于战略的薪酬体系，薪酬与与企企业经业经济济效益效益挂挂钩！钩！二、更加强调整体薪酬概念，充分二、更加强调整体薪酬概念，充分考考虑不虑不同同职职种种之之间间的的差差异异性！性！三、更加重视大数据的应用！三、更加重视大数据的应用！四、关注职位价值与薪酬的交换机四、关注职位价值与薪酬的交换机制制！五、关注利益关系人的可持续价值！五、关注利益关系人的可持续价值！数据化数据化薪酬薪酬Data compensation10数据化薪酬特征之一：基于战略导向的薪酬体数据化薪酬特征之一：基于战略导向的薪酬体系系企业使命和愿景企业发展战略企业核心价值观人力资源战略与机制薪酬理念与政策薪酬架构和制度外部竞争
6、性内部公平性员工贡献实现战略目标提升竞争能力促进组织成长职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、IT系统社会与行业环境法律环境技术层面制度层面战略层面11现代企业人力资源管理的战 略任务是要不断促使企业的经 营层、管理层和员工适应变革 和主动变革，并在企业内形成 统一的价值观，使企业资源和 人的行为形成一股巨大合力，驱动企业不断提升竞争能力在企业内部形成良好的人才 生态环境；在内部要创造一种 人才成长的管理机制薪酬制度是战略落地的有效 工具之一，在战略指引下，制度设计方向更加明确避免孤立地考虑单个制度薪酬设计技术是操作层面，应结合企业的战略和具体情 况设计，避免陷入技术误区一方面，调整企业
7、薪酬体系与企业战略和发展相匹一方面，调整企业薪酬体系与企业战略和发展相匹配配创新者：提 高 产 品 的 复 杂 性,缩短产品声明 周期产品领先转向大批量、定制化周期灵敏、愿意承担 风险和富有创新 意识的人奖励产品和生产流程的创新奖励产品和生产流程的创新薪酬以市场为基础薪酬以市场为基础灵活的工作描述灵活的工作描述经营战略经营战略业务对策业务对策人力资源的匹配人力资源的匹配薪酬制度薪酬制度成本控制者：注重效率运作优秀寻求节约成本 方法 少用人，多办事重视竞争对手的劳动成本重视竞争对手的劳动成本提高可变工资比例提高可变工资比例强调生产率强调生产率重视系统控制和工作专业化重视系统控制和工作专业化关注顾
8、客：提高顾客期望为客户提供解 决方案对市场反应迅 速取悦客户，超 过客户期望基于客户满意的激励工资基于客户满意的激励工资工作和技能的价值观体现在工作和技能的价值观体现在 与客户的交往上与客户的交往上12另一方面，企业薪酬策略与企业经营战略和发展阶段相适另一方面，企业薪酬策略与企业经营战略和发展阶段相适应应13经营战略市场地位与企 业发展阶段薪酬策略薪酬水平可选择的薪酬制度性质薪酬制度以投资 促进发展合并或迅速发 展分阶段刺激创业高于平均水平的报 酬与高中等个人绩效 奖相结合高弹性绩效保持利润与保护市场正常发展至成熟阶段奖励管理技巧平均水平的报酬与 中等个人、班组或企 业绩效奖相结合高弹性 高稳
9、定 折衷绩效年功能力、职务、组合收回投资并向他处投资无发展或衰退阶段着重成本控制低于平均水平的报 酬与刺激成本控制的 适当奖励相结合高弹性折衷绩效能力、职务、组合数据化薪酬特征之二：更加强调总体薪酬激励的概数据化薪酬特征之二：更加强调总体薪酬激励的概念念 更强调重工资、轻福利；更强调固定薪酬向浮动薪酬（绩效薪酬、能力薪酬）倾斜；更强调短期激励与长期激励相结合；更强调薪酬激励与专项激励相结合；长期激励长期激励14浮动薪酬浮动薪酬福利津贴福利津贴基本工资基本工资传统传统现状现状未来未来占占 全全 部部 薪薪 酬酬 的的 比比 例例总体薪酬激励的内容多元化总体薪酬激励的内容多元化总体薪酬激励经济性报
10、酬非经济性报酬外在报酬内在报酬直接报酬间接报酬基 本 薪 酬短 期 激 励长 期 激 励社 会 保 险其 他 福 利宽 松 的 环 境成 果 评 价诱 人 的 头 衔发 展 机 会培 训 机 会成 就 荣 誉 感其 他 精 神 激 励挑 战 性 的 工 作总体薪酬激励帮助企业：借助现在的工资存量，甚至借助非薪酬的手段，让薪酬管理跃上一个新的层次！15评价要素评价要素分配形式分配形式目的目的员工对公司可持续发展的贡献员工当前职位上的实际贡献职位对公司成长的贡献职位在公司的基本价值员工在当前职位上的直接成就国家政策及社会生活水平股权股权工资工资奖金奖金福利福利工资等级职位价值任职资格企业的扩张与持
11、续发展16企业的成长企业当前效益的增长员工幸福感依据整体薪酬概念充分考虑各种分配方式的组依据整体薪酬概念充分考虑各种分配方式的组合合在进行薪酬系统结构多元化设计时，将根据不同分配形式的不同效用，充分考虑 各种分配形式的组合案例：激发各级员工的积极性、主动性和创造案例：激发各级员工的积极性、主动性和创造性性薪酬薪酬 结构结构薪酬薪酬 方案方案17代号代号ABCDEFGHI薪酬薪酬 结构结构固定固定 工工资资绩效绩效 工工资资销售销售 提提成成年功年功 工工资资福利福利年薪年薪年终目年终目 标奖标奖产品开产品开 发奖励发奖励股权激励股权激励薪酬方案薪酬方案适用范围适用范围薪酬结构组合薪酬结构组合备
12、注备注方案一方案一高层管理者高层管理者F+E适当的情况可以考虑长期激励方案二方案二中层管理者中层管理者A+B+E+G方案三方案三设计人员设计人员A+B+D+E+G+H在设计人员成熟的情况下方案四方案四市场销售人员市场销售人员A+C+D+E副经理及以下方案五方案五营销支持人员营销支持人员A+B+D+E+G薪酬构成虽然相同，但各部分比 例有所不同，祥见薪酬结构部分方案六方案六生产计划和供应生产计划和供应A+B+D+E+G方案七方案七职能管理人员职能管理人员A+B+D+E+G方案八方案八生产支持人员生产支持人员A+B+D+E+G方案九方案九生产作业人员生产作业人员记件工资记件工资数据化薪酬特数据化薪
13、酬特征征之三：更加重视大数据的应之三：更加重视大数据的应用用核心岗位识别内部公平性不同等级员工薪酬内部竞争力人力资本投资回报率核心部门识别外部竞争性主动离职率不同等级薪酬外部竞争力不同职类薪酬外部竞争力不同岗位薪酬外部竞争力薪酬定位经济性补充福利外部竞争力薪酬福利占营业收入的比例 薪酬福利占营业支出的比例奖金占薪酬总额的比例薪酬福利总额增长率人才百思特大数据分析模型18HR人员需要拥有大数据的思维，将非结构化的信息结构化，将工作流程标准化，寻找到不同类别数据间 的关系，加快各类信息的流转速度，提取真实有用的数据信息，有效提高工作效率和结果。定性分析定性分析定量分析指标定量分析指标不同职类员工薪
14、酬内部竞争力薪酬大数据：收薪酬大数据：收集集分析市场薪酬数据分析市场薪酬数据.相对岗位等级相对岗位等级19市市场薪资场薪资曲线曲线根据市场数据以及企业自身的薪酬定位，确定薪资政策曲线，作为薪资架构参 照的基准。薪薪资资(货币价值货币价值)公司与行业薪资水平对照图关键岗位510年薪酬收入（万元）低于行业平均工资水平中层经理高层经理基层员工20薪薪酬大数据：建酬大数据：建立立和调整企业薪资曲线和调整企业薪资曲线20数据化薪酬特征之数据化薪酬特征之四四：关注职位价值与薪酬的交换机：关注职位价值与薪酬的交换机制制职位决定薪酬等级任职资格能力决定薪酬级差绩效决定薪酬发放基于职位设计薪酬标准人员岗位调整薪
15、酬相应调整便于实现内部人员流动全公司基于职位分析与评估基础上统一的薪酬结构工作分析职位说明书职位评估工资等级薪酬数据分析薪酬调查工资曲线21工资曲线调整工资结构薪薪酬与职位价值评估结果对应示意图酬与职位价值评估结果对应示意图22岗位 级别岗位 价值采 购 经 理市 场 经 理资 源 经 理板 材 业 务 经 理战 略 规 划 经 理财 务 管 理 经 理辅 料 采 购 经 理研 发 项 目 经 理客 户 经 理物 流 经 理HR经 理会 计 核 算 经 理信 息 系 统 经 理培 训 经 理总 经 理 秘 书4604604484454384314294224214184023963893713
16、45B1514B2497B3480B4463B5446B6429B7412B8395B9378B10361B11344B04327B05310B06293案例：实现员工多通道晋升，保持核心队伍的稳定案例：实现员工多通道晋升，保持核心队伍的稳定性性薪酬制度是员工职业生涯发展的助推器，通过建立多通道的晋升体系，设计个人 职业生涯规划及与之相匹配的薪酬结构，着眼企业中的人员执行力提高，着重于 专才和通才两种人才的同时培养，解决薪酬发展性和员工晋升渠道的问题。领导者监督者管理者专家高级专家业务骨干有经验者初做者231234567能力超过 岗位要求能力达不到 岗位要求能力达到 岗位要求24基本基本要求要
17、求学历：大专或本科。专业：市场营销；工商管理（企业管理）；机械制造。经验经验工作经验：8年以上。行业经验：5年以上。岗位经验：3年以上。知识知识基本基本知识知识规章制度知识4；公司文化知识4；工作流程知识4；公司产品知 识4；行业基础知识3。专业专业知识知识市场营销知识4；品牌管理知识3；战略管理知识3；保密知识3；合同管理知识3；商务礼仪知识3；管理学知识3；法律知识3；人 力资源知识2；企业文化知识2；财务知识2。技能技能基本基本技能技能口头表达能力3；书面写作能力2；电脑操作能力2。专业专业技能技能谈判能力4；培养下属能力4；危机管理能力3；决策能力3；沟 通能力3；分析判断能力3；团队
18、领导能力3；督导控制能力3；组 织协调能力2。潜在潜在能力能力人际理解能力4；抗压能力4；应变能力4；周密思考能力3；学习能力2。职业职业 素养素养基本基本素养素养诚信4；敬业精神4；服务意识4；责任感4；客服导向4；团队合 作3；廉洁3；保密意识2。特殊特殊素养素养忠诚度4；成就导向2；全局意识2。大材小用量才适用小材大用案例：能力评价是薪酬就位的基础，有利于牵引员工能力提案例：能力评价是薪酬就位的基础，有利于牵引员工能力提升升人才资本类型人才资本类型人力资源管理体系人力资源管理体系薪酬战略薪酬战略核心人才基于承诺外部公平（高工资）为知识、经验、资历付薪股权和额外福利通用人才基于生产率注重外
19、部公平（市场工资率）为绩效付酬独特人才基于合作关系根据合同付酬，为知识付薪辅助性人才基于命令和服从按小时或临时签订的合同付薪不同人才类型的薪酬战略不同人才类型的薪酬战略25奖励适当的人奖励适当的人奖励的水平适当奖励的水平适当奖励适当的事奖励适当的事奖励的方式适当奖励的方式适当对股东、高层经营者、管理者、业务人 员、操作人员的分配权重应设定应确定对分配对象的哪些表现给予认可建立分类分层的绩效评价系 统，对不同分配对象的不同贡 献形式，确定不同的评价标准企业薪酬总额和个人薪酬水平 应做准确把握，使企业即承担 得起，又激励效果明显分配形式有工资、奖金、股权、福利等多种方式对不同分配对象采用不同的分
20、配形式组合数据化薪酬特征之五：关注利益关系人的可持续价数据化薪酬特征之五：关注利益关系人的可持续价值值26案例：动态股权激励模型在成长型企业中的应案例：动态股权激励模型在成长型企业中的应用用27 案例分析：案例分析：兄弟公司股权设置如下：哥哥97%，弟弟3%，公司主营业务为服装，开 办两年来，哥哥经营男装不景气，盈利仅3万，弟弟经营女装却盈利了97 万。兄弟公司的收益如何分配？解决方案：解决方案：1、让湖水“动”起来：按资分配与按绩分配相结合；2、让湖水“清”起来：绩优者增、绩劣者减、绩平者维持现状；3、让金子发光：让普通员工跨越等级界限，让人力资本按贡献分配；4、发挥团队优势：凸显个人利益的
21、同时，也要充分发挥团队优势；数据化薪酬对高绩效组织的影数据化薪酬对高绩效组织的影响响数据化数据化 薪酬激薪酬激 励系统励系统28整合 目标吸引 和保 留员工 晋升提升 能力激励强化企 业核心 价值观有利于分权可以整合所有员工的目标，实现 个人目标与组织目标的统一激励是最好的约束可以吸引优秀的高级管理、研发人员和营销人员有利于留住现有的优秀 人才，保持核心队伍的 稳定性可以大大激发公司所有成员的工作 积极性、主动性和创造性统一员工观念、行为方式，实现目标统一可以促进员工的自我发展休息是为了更好的工作！休息是为了更好的工作！百思特官方微信百思特佘敏微信29扫一扫，关注百思特咨询扫一扫，关注百思特咨
22、询第三部分：数据化薪酬激励建设完第三部分：数据化薪酬激励建设完整整案案例例30薪酬没有发挥出应有的激励杠杆作用没有建立明晰的结构系统和标准重物质激励，轻精神激励薪酬调整不太合理31薪酬没有和绩效考核结果挂钩；或挂钩力度小虽然收入水平相对当地 水平较高，但由于内部 不平衡，员工满意度仍 然不高偏重薪水，没有充分发 挥福利的激励作用没有有效地拉开距离，杠杆手段没有发挥缺少精神激励纯打工心态没有以企业为“家”的感觉缺少忠诚度，没有归 属感员工不知道工资标准同一岗位之间差距过 大，员工心理不平衡工资调整员工不知道标准和依据何在管理人员工资结构过 于单一大学生新进公司头三年上涨幅度较大，但此后 便“虎头
23、蛇尾”薪酬调整模式单一薪酬调整缺乏透明度公司近三年几乎没有调 整工资，上市后也没有 给员工带来实惠把薪酬当成成本，而不是投资案例：某公司薪酬管理现状审案例：某公司薪酬管理现状审计计薪酬标准不明晰，调整机制不合理，重物质轻精神，没有发挥有效的激励杠杆作用某公司薪酬某公司薪酬政策设计实践政策设计实践行业特征：行业特征：软件行业属于知识密集型产业，行业性质决定A的总体薪酬水平应高于所在地区社会薪酬平均水平为宜发展战略：发展战略：要实现公司的宏伟战略目标，公司总体薪酬水平应同行业中保持一定的竞争力。拉开薪酬水平差距，向 关键职位、核心人才倾斜，对短缺高级人才以市场标准衡量。同时充分考虑公司的地域性特征
24、，以具有 竞争力的薪酬吸引外地人才发展阶段：发展阶段：公司目前正处于企业发展的关键阶段，应根据企业发展战略，注重对公司核心能力建设有关的高管层、研发人才以及其它关键人才加大长期激励比重文化特征：文化特征：公司强调团结合作，共求卓越的企业文化，在薪酬结构上应予以体现，如长期激励的运用、个人绩效与团队绩效挂钩等32某公司应建立起与基于行业特征、某公司应建立起与基于行业特征、发发展战展战略略、发、发展展阶段阶段、文化文化特特征的薪酬政策征的薪酬政策培育和增强某培育和增强某公公营造响应变革和营造响应变革和司的核心能力司的核心能力实施变革的变化实施变革的变化支持某公司战略支持某公司战略的实施的实施强化某
25、公司的强化某公司的核核心价值观心价值观某公司的可持续某公司的可持续发展发展某公司战略发展目标某公司战略发展目标企业可持续发展需 解决三个方面问题1、短期激励与长期激励的矛盾2、老员工与新员工 的矛盾3、个人与团体矛盾通过各种分配形式 的设计来强化核心 价值观考核与分配相结合，如企业强化员工间 协作，则在考核要 素中加大团队协作 考核权重根据员工对战略实 施的实际贡献来分 配价值基本价值点：1、外部竞争性2、内部公平性通过适当的价值分 配来培育和强化核 心能力核心能力有：市场 响应能力、技术创 新能力、管理能力、资源配置能力等企业要求生存发展 必须不断进行变革，变革会带来阻力，应在价值分配上应
26、鼓励和引导员工的 变革行为内容A措施33短期激励与长期激 励兼顾，对A核心员 工予以长期股权激 励对优秀新员工采取 有效的激励手段将个人绩效与部门、公司绩效挂钩塑造一种积极的核 心价值观强调一种绩效导向 的核心文化，将资 金比例适当放大考核要素的权重与核心价值观相协同以战略为导向设计 考核要素和目标值在薪酬分配中体现 外部竞争性和内部 公平性分析产业成功要素 来设计未来核心能 力群，并以之培育 和增强A的核心能力设计变革导向型考 核要素，鼓励和引 导员工的变革行为某公司某公司薪薪酬激励酬激励的的根本目的是实现企业战略发展目根本目的是实现企业战略发展目标标以岗位价值为基础，建立薪酬等以岗位价值为
27、基础，建立薪酬等级级 以职位价值为基础的薪酬等级是设计薪酬结构的依据，因此，职位评估的结果将 直接用来确定公司的薪酬等级结构。职位价值职位价值 评估体系评估体系职位价值评估职位价值评估1职级职级薪酬等级薪酬等级薪酬结构薪酬结构级别级别￥公平性公平性/竞争性竞争性 分析分析现行薪酬结构￥根据市场根据市场 确定薪酬确定薪酬 水平水平￥基 准岗位程序程序:职位评估职位评估委员委员会会/咨询顾问咨询顾问人力资源人力资源部部/咨询顾问咨询顾问15第一，职位价值评第一，职位价值评估估全球标杆 中国智慧35职位评估职位评估 可以解决的可以解决的 问题问题-跨部门的职位价值平衡性-薪资级别的建立 基础-总体职
28、位基本工 资支付政策的依 据-建立与市场同 类型职位挂钩 的钮带-提供与外部职 位薪酬相比较 的依据职位评估能够帮助某公司评定各职职位评估能够帮助某公司评定各职位位在公在公司司内的内的相相对价对价值值，同，同时时建立与市场职位比较的有机关系建立与市场职位比较的有机关系内部管理外部比较全球标杆 中国智慧36百思特评估工具介绍百思特评估工具介绍百思特拥有自有版权的岗位价值评估工具，评估模型继承了国际通用的评估思想，并且经过国内上千家客户的使用逐步成为符合国情的评估工具。37百思特职位价值评估价值取向百思特职位价值评估价值取向六大标准六大标准职位与他人沟通难度越高、沟通达成 的成果越大，职位价值越高
29、职位工作涉及的业务领域越广、地域范围越广，职位价值越高职位解决问题的复杂程度越高、创造 性越高，职位价值越高职位领导的范围越广、战略规划程度 越高，职位价值越高职位工作要求的知识范围越广、知识 水平越高，职位价值越高职位对公司经营管理影响范围越广、影响程度越深，职位价值越高投入投入产出产出过程过程38百思特职位价值评估因素百思特职位价值评估因素影响影响解决问题解决问题领导力领导力沟通沟通知识知识工作领域工作领域职位价值职位价值39影响影响影响的范围影响的程度工作领域工作领域业务领域 地域知识知识知识范围知识级别解决问题解决问题问题的复杂性 解决的方式领导力领导力领导范围 领导方式沟通沟通沟通困
30、难程度 沟通的方式根据职位价值评估结果划分某公司职位等根据职位价值评估结果划分某公司职位等级级全球标杆 中国智慧40职位等级职位等级对应部门与职位对应部门与职位均衡分级总经办总经办商务合作商务合作 部部产品管理产品管理 部部市场部市场部销售管理中销售管理中 心心客服服务客服服务 部部平台开发平台开发 部部产品开发产品开发 部部质量管理质量管理 部部咨询实施咨询实施 部部信息系统信息系统 部部人力资源人力资源 部部财务部财务部审计部审计部分公司分公司1491312811710968574635423211第二，外部薪酬数据对第二，外部薪酬数据对标标全球标杆 中国智慧41薪酬深度分析的内容和范围薪
31、酬深度分析的内容和范围全面报酬类全面报酬类人力资源类人力资源类企业智企业智慧慧决策（决策（2期）期）薪酬数据类薪酬数据类 行业薪酬调研报告 一线员工薪酬调研 高管薪酬调研 关键岗位薪酬信息 毕业生起薪点信息 薪酬审计与优化建议 “全面报酬”审计与规划福利和劳动政策绩效与认可实践发展和职业机会实践销售/研发/高管激励多基地组织流动人员激励 人力资源审计与规划 企业价值链调研 企业管控模式调研 组织气氛调研 员工忠诚度调研 产品/服务健康状况业务流程健康状况组织健康状况远景健康状况企业量化体系建立意见行业人力资源效能分析 书 *具体产品/服务实施细则详见产品手册42百思特数据深度分析样板百思特数据
32、深度分析样板薪酬基本月薪收年度月薪数年度年度基本基本现现金金年度交通补年度膳食补年度通讯补年度防暑降年度节日补年度置装补年度体检补年度固定现年度绩效奖年度年度变动变动收收入入年度年度现金现金收收入入年度实物福年度住房福年度养老福年度医疗福年度商业保年度其它法年度其它福年度年度福利总福利总年度年度总薪酬总薪酬福利项目10%分位25%分位中位数75%分位90%分位平均值入-17,02520,93923,700-20,634量(单位：月)-12.013.013.0-12.5收收入入总额总额-210,300260,000307,704-261,237贴-贴-2,9203,3003,300-3,148贴
33、-7,200-6,400温补贴-贴-850-850贴-20,939-20,634贴-100-85 金收入总额-6,6006,60011,505-8,631 金收入-139,988-134,120总额总额-139,988-134,120总额总额-219,422260,000442,897-326,115利-100-735利-2,7222,9044,242-6,132利-4,8958,9658,965-7,106利-1,3052,4006,244-3,506险福利-800-550定福利-677-677利-98-980额额-14,61919,74920,534-19,259-235,016294,7
34、26462,373-345,374百思特外部薪酬数据调研报告样板 百思特人力资本数据专题报告样板 百思特年度行业薪酬数据报告样板43数据深度分析工具在薪酬设计中的运数据深度分析工具在薪酬设计中的运用用以 岗 定 薪 丨 定 层 级以市场定位定范围以能力定薪定多少薪酬政策线薪酬标准表（年）档级1234567891011121314单位：元/年15级差 带宽职位 等级典型职位1111经营管理部经理1010经理级 财务管理部经理、人力资源经理、技术中心主任99市场经理、物业经营部经理、审计部 经理、办公室主任88高级专业 级外派财务经理77品牌管理岗、合并报表会计岗、培训 岗、绩效岗66级IT管理岗
35、、薪酬岗、企业文化岗55 中级专业总账会计、资本运营岗、投资管理岗44报关岗、招聘岗、机要管理岗、项目 管理岗、审计管理岗33初级专业 级综合文秘岗、税务会计、核算会计22党务人事岗、资金管理岗、法务岗11总务后勤岗、出纳、文秘说明：1、本标准表共设计11个薪酬等级，每个等级分15档。每个级别的第8档为中位值，根据市场水平和公司薪酬定位策略赋值；2、上下薪酬等级之间的级差按照各等级中位值的比例计算，级差=（上一薪酬等级中位值/下一薪酬等级中位值-1）*100%；3、同一等级内各档之间的平均差距约5%，其中，初中级专业级4%，高级专业级5%，经理级6%，带宽=（最大值/最小值-1）*100%确定
36、固浮比例确定薪酬总额与架构44收集对象说明：组织进行了 对广州和深圳地区的相关关键 岗位薪酬调研，收集了10家公 司的相关岗位薪酬数据;不同规模系数的某公司的参 照营业收入和员工数量；外部调研的薪酬数据进行了 梳选和整理，结合百思特的薪 酬数据库和相关数据模型，得 出市场薪酬数据表如右：对标说明对标说明对外部薪酬进行调研，作为薪酬竞争性分析和设计的基对外部薪酬进行调研，作为薪酬竞争性分析和设计的基础础全球标杆 中国智慧45市场市场对标对标数数据据职等职等25%分位分位50%分位分位75%分位分位90%分位分位9193,689 261,791 336,890 402,655 8765432126
37、,952 33,661 47,588 68,686 市场对标数据示例市场对标数据示例 百思特发现1.某公司对应职位等级的 职位平均工资在市场对 标数据的50%分位值上 下波动；2.部分职位薪酬略低于市 场平均水平，市场竞争 力不强；薪酬竞争性现状分析职级年收入(不含福利)单位：元根据薪酬调查结果，对某公司的薪酬竞争性进行审根据薪酬调查结果，对某公司的薪酬竞争性进行审视视100,00050,0000150,000200,000250,000300,000350,000400,000450,00012345678925%分位50%分位 75%分位90%分位玄武对应职位的平均数全球标杆 中国智慧46
38、建议公司的中位值薪酬曲线如建议公司的中位值薪酬曲线如下下年收入(不含福利)单位：元总监级经理级/专业级文 员/专员级150,000100,00050,0000200,000250,000300,000350,0001234玄武对应职位的平均数567建议对应职位平均薪酬89全球标杆 中国智慧47根据职位价值及薪酬定位策略，设计薪酬参根据职位价值及薪酬定位策略，设计薪酬参数数职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结 构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。中位值级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑因素：中位值级差过大：员
39、工晋升的成本较高中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不 能得到相应奖励职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之 差445 6 7 8 职 级带 宽薪 酬 曲 线32年收入（万元）级差全球标杆 中国智慧48第三，薪酬体系设第三，薪酬体系设计计全球标杆 中国智慧49薪酬结构薪酬结构 职位工资是体现职位价值，职位价 值评估是职位工资设定的基础 绩效工资反映业绩水平高低 福利和补贴反映对员工的关怀 企业利润目标的实现是效益工资的 主要数据来源 特殊贡献带来的企业效益是专项激 励的数据来源薪酬薪酬结构结构职位工资全球标杆 中国智慧50绩效工资福利和 补贴效益工资专项奖其他薪酬职位弹性全球标杆 中国
40、智慧51职位影响职位影响该职位绩效变化对组织绩效所产生的可 能影响职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例职位弹性职位由于任职者的能力等不同而导致职 位绩效产出的可能差异职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例象限：职位影响和职位弹性都大通常为管理系列、核心部门（较多承担关键绩 效目标的部门）的关键职位等薪酬结构中绩效工资应该占较大比例象限：职位弹性大，职位影响小通常为专业系列支持性职能部门（较少承担关 键绩效目标的部门）的关键职位薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例象限：职位弹性和职位影响皆小通常为非核心部门的低层职位薪酬结构中绩效工资应该占最小象限：职位弹性小而职位影响大通常为核心部门的一般
41、职位薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例在设计薪酬构成要素的比例时，需在设计薪酬构成要素的比例时，需要要考虑考虑职职位影位影响响程度程度和和职位职位弹弹性两个关键因素性两个关键因素确定原则确定原则 管理族（中基层）和营管理族（中基层）和营销销族族：对公司 及子公司业绩目标的实现起到直接支 持作用和销售任务承担，属于结果导 向的职位族，绩效工资比例应较大；技术族和专业族：技术族和专业族：属于过程导向的职 位族，绩效工资比例过小，激励作用 不明显；比例过大，员工稳定感减少，因此适宜采用相对较小的绩效薪酬比 例。根据职位贡献和业务特点，明确不同职位的绩效工资比根据职位贡献和业务特点，明确不同职位的绩
42、效工资比例例100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%7：3全球标杆 中国智慧528：2薪酬结构的细化薪酬结构的细化通常而言，为了便于薪酬的管理，每一个薪 酬等级又将细化为若干个等级。如右下图百思特基于此次某公司薪酬回归数据的基础 上，推荐的每一级薪酬幅宽为30%-50%百思特将完整的薪酬结构开发过程均制作成 为自动化填充的工具表格，以供某公司使用XXXX第十一级第十一级（PC50）XEDCBA幅宽30%建议标准薪酬：档差标准表建议标准薪酬：档差标准表某公司绩效某公司绩效工资工资标标准表准表（技术技术族族专业专业族族）单位：元/年档级123456789101112131
43、415幅宽职位等级典型职位99总监 级830%8架构师730%7经理 级售前支持经理、质量管理部经理630%6市场推广经理、需求分析师、项目经理530%5开发工程师、招聘调配经理430%4专员 级产品专员、总账会计330%3市场专员、实施工程师、招聘 专员230%2销售助理、出纳130%1文员 前台文员全球标杆 中国智慧54第四，薪酬体系切第四，薪酬体系切换换全球标杆 中国智慧55根据分数排根据分数排名名（人岗匹配）人岗匹配）对应薪酬宽带套入薪对应薪酬宽带套入薪档档 根据百思特建议的人岗匹配 方案，每个销售和服务人员 都会有一个从90%110%的人岗匹配率。其中100%表示完全胜任，110%表
44、示 显著超过胜任要求，90%表 示部分胜任，有一定差距 如右图，根据不同的人岗匹 配比率，建议对应到不同的 薪酬等级超过110%；需考虑升级110%；显著超过胜任要求105%；部分超过胜任要求100%；胜任95%；基本胜任90%；部分胜任低于90%；不胜任（需单独考虑）XXXXXEDCBA第十一级第十一级（PC50)红圈 的处理：有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围 将有潜力的员工晋升至上一级别 颁发一次性奖励，而不是增加基本薪金；红圈员工的薪资高于职级最大值其原因有：1.具有特殊能力或技能的员工2.由于杰出的业绩，薪资增长较快3.薪资过高4.年资较长5.挖来的人6.企业重组或职位调
45、整32.5年收入（万 元）薪 酬 曲 线入级评价结果红圈8 9 10 11 12 职 位 等 级全球标杆 中国智慧57当员工现有薪酬高于规划薪酬当员工现有薪酬高于规划薪酬时时 绿圈员工的薪资低于职级最小值其原因有：1.尚在试用期或培训期的员工2.快速或新提升的员工，尚处于学习阶 段，还未能完全称职3.由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢4.薪资过低5.企业重组或职位调整绿圈 的处理：在作出调整决策之前，先估算调整所需成本 一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现，通过增 加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围32.589 10 11 12 职位等级薪 酬 曲 线年收入（万元）入级评价 结果绿圈当员工现有薪酬低于规划薪酬当员工现有薪酬低于规划薪酬时时 全球标杆 中国智慧58
