1、第四章供应链合作伙第四章供应链合作伙伴选择与评价伴选择与评价2023-1-301引言：建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调2023-1-302第一节 供应链战略合作伙伴关系本节内容：n一、供应链合作关系的定义n二、供应链战略合作伙伴关系的产生和发展n三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式n四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系n五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系n六、供应链合作关系与传统供应商关系的区别n七、供应链合作关系的重要意义202
2、3-1-303一、供应链合作关系的定义uSupply Chain Partnership（SCP）:w在供应链内部，在供应链内部，两个或两个以上独立的成员两个或两个以上独立的成员之之间，形成的一种协调关系，以保证实现某个特间，形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益定的目标或效益w如如：w新产品新产品/技术的共同开发技术的共同开发w数据和信息的交换数据和信息的交换w研究和开发的共同投资研究和开发的共同投资w关键关键w供应链各节点企业之间的连供应链各节点企业之间的连接和合作接和合作w相互在设计、生产、竞争策相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调略等方面良好的协调2023-1-304
3、理解：理解：是长期稳定的合作，强调高度信任和战略是长期稳定的合作，强调高度信任和战略合作，不仅是操作层面的合作；合作，不仅是操作层面的合作；彼此交换的不仅仅是有形的物质，还包括彼此交换的不仅仅是有形的物质，还包括研发、信息、物流，在技术、生产、管理研发、信息、物流，在技术、生产、管理等方面相互支持和帮助；等方面相互支持和帮助；目的是双赢（目的是双赢（win-win)；2023-1-3051、书中定义：供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。2、形成目的：降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、产生更大的竞争优势2023-1-3063、
4、制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：l1）让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；l2）向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标；l3）企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。2023-1-3074、合作关系重心的转变：制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。供应链合作关系发展的主要特征就是从以产品/物流为核心转向以集成/
5、合作为核心。供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括一系列可见和不可见的服务（R&D、设计、信息、物流等）。2023-1-308思考思考：传统的上下游企业间的关系？：传统的上下游企业间的关系？（买卖关系，零和博弈，价格谈判、成本（买卖关系，零和博弈，价格谈判、成本管理等）管理等）2023-1-309相关链接：本田美国公司与供应商的合作伙伴关系本田美国公司的供应商大部分来自美国，它与本本田美国公司的供应商大部分来自美国，它与本地供应商之间建立了长期信赖的合作关系，如达地供应商之间建立了长期信赖的合作关系，如达到其业绩标准，可成为其终身供应商，本田也在到其业绩标准，可成为其终身供应商，本田
6、也在一些方面帮助供应商成为一流供应商，如：派员一些方面帮助供应商成为一流供应商，如：派员工协助供应商改善管理、生产和技术，定期检查工协助供应商改善管理、生产和技术，定期检查供应商财务和运作计划，加强高层间的交流等。供应商财务和运作计划，加强高层间的交流等。？与传统供应商关系有何不同？与传统供应商关系有何不同2023-1-3010相关链接：克莱斯勒公司与洛克维尔克莱斯勒公司与洛克维尔公司之间的长期合作伙伴关系公司之间的长期合作伙伴关系在汽车的设计阶段进行紧密合作l洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标：缩短进入市场的周期l以前的周期是2628周，
7、现在的目标是缩短至24周 2023-1-3011相关链接：本田与本田与Donnelly公司的合公司的合作作Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃 在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃 l交易额：从5百万美元，到2007年的6千万美元2023-1-3012二、供应链战略合作伙伴关系的产生和发展低技术与管理革新（JIT、TQM）传统关系物流关系合作伙伴关系网络资源关系制造革新技术研发信息技术高度发展战略协作60s-70s70s-80s90s-集成程度中高2000-企业关系演变过程集成供应链与虚拟企业2023-1-3013企业关系发展的四个阶段1、传统关系、传统关系
8、2、物流关系、物流关系3、合作伙伴关系、合作伙伴关系4、网络资源关系、网络资源关系 w以传统的产品买卖为特征以传统的产品买卖为特征短期合同关系短期合同关系w买卖关系是基于价格的关系，买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制数量来对卖方加以控制w以加强基于产品质量和服务的物以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征，物料从供应链上游流关系为特征，物料从供应链上游到下游的转换过程进行集成，注重到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在产服务的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等
9、方面的要求较品组、柔性、准时等方面的要求较高高w企业与其合作伙伴在信息共享、企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间（方面合作，强调基于时间（time-based）和基于价值（和基于价值（value-based）的供应链管理的供应链管理w以实现集成化战略合作伙伴关系以实现集成化战略合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系为特和以信息共享的网络资源关系为特征。征。w信息技术高度发展以及在供应链信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为网点企业间的合作关系最
10、终集成为网络资源关系络资源关系2023-1-3014三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式战略伙伴关系的企业集成模式2023-1-3015三个层面上的集成三个层面上的集成宏观层面：主要是实现企业之间的资源优化配置、企业合作以及委托实现中观层面：主要在一定的信息技术的支持和联合开发的基础上实现信息的共享微观层面：则是实现同步化、集成化的生产计划与控制，并实现后勤保障和服务协作等业务职能2023-1-3016四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系战略伙伴关系企业中的质量概念应是来自于顾客的理解，质量工作源于顾客需求，终结于顾客的满意。制造商必须将顾客的心声贯穿于整个设计、加工、和配送的过程中，这种基
11、于供应链全流程以并行工程为基础的质量思想称为“过程质量”。2023-1-3017串行设计与并行工程1、串行设计：串行的方法即从需求分析、产品结构设计、工艺设计一直到加工制造和装配在各部门之间顺序进行。2023-1-3018 系统决策 方法 产品功能 定义市场需求产品设计 生产系统 定义 生产系统 设计生产模型 生产系统 技术 传统的串行设计2023-1-30192、并行工程：并行工程是集成地并行地设计产品及相关过程的系统化方法，它要求产品开发人员从设计一开始即考虑产品生命周期中的各种因素。它通过组成多学科产品开发队伍、改进产品开发流程、利用各种计算机辅助工具等手段,使产品开发的早期阶段能及早考
12、虑下游的各种因素,达到缩短产品开发周期、提高产品质量、降低产品成本，从而增强企业竞争能力的目标。2023-1-3020市场需求生产系统技术产品功能定义生产系统定义产品设计生产系统设计生产价格模型生产成本模型 并行工程 设计 2023-1-3021相关链接：产品研发设计的供应商早产品研发设计的供应商早期介入（期介入（ESI）ESI则强调供应商介入制造商的产品设计。由则强调供应商介入制造商的产品设计。由于产品成本大部分在设计阶段就决定了，所以在于产品成本大部分在设计阶段就决定了，所以在设计阶段供应商的介入使新产品开发流程更有效设计阶段供应商的介入使新产品开发流程更有效率，成本更低，成功率更高。率，
13、成本更低，成功率更高。Minco是一家打印机制造商是一家打印机制造商Lexmark的塑料件的塑料件供应商，它接手新打印机的部件设计即塑模制造供应商，它接手新打印机的部件设计即塑模制造后通过集成了后通过集成了29个部件，节省了个部件，节省了40的开发时间，的开发时间，并节约了很多成本。并节约了很多成本。2023-1-3022质量功能配置（QFD,Quality Function Development）：l是一种将顾客需求信息合理而有效地转换为产品设计开发各阶段的技术目标和作业控制规程的方法。在产品设计阶段考虑制造问题，产品设计和工艺设计交叉并行进行，因此可使工程设计减少，产品开发周期缩短.lQ
14、 F D能将顾客实际需求反映到企业制造全过程中，通过产品质量功能的配置满足用户的需求，形成用户质量要求工程质量要求零件特性质量要求工艺操作质量要求的牵引作用，从而使用户满意。2023-1-3023 技术 相关矩阵 设计及技术特征顾客需求和设计特征之间的关系矩阵顾客需求 顾客的观点 设计重要度 目标矩阵 技术评审需求权重竞争性评估市场需求质量屋基本结构图市场需求质量屋基本结构图 2023-1-3024HOQp12p11p1np2npnnp22CS指标指标权重技术EC1技术EC2技术ECnCS目标值CS标杆值CS1w1r11r12r1nd1d*1CS1w2r21r22r2nd2d*2CSmwmrm
15、1rm2rmndmd*m成本系数 c1c2cn员工技能t1t2tn左墙：现在需求和潜在需求；（左墙：现在需求和潜在需求；（CSi )阳台：需求指标之间的相关性；阳台：需求指标之间的相关性；天花板：实施技术的质量特性；（天花板：实施技术的质量特性；（Ecj）屋顶：实施技术之间的相关性屋顶：实施技术之间的相关性；房间：需求指标与实施技术的关系矩阵房间：需求指标与实施技术的关系矩阵(r ij )右墙：顾客观点打分质量策划；右墙：顾客观点打分质量策划；地板：实施技术的经济性参数地板：实施技术的经济性参数2023-1-3025左侧列示了通过各种方法获取顾客需求。需求权重是需求重要程度的等级排列。顾客需求
16、是QFD的最基本的输入右侧的是顾客对不同产品在满足需求方面的打分情况。相关矩阵说明设计技术特征之间的相互作用关系。2023-1-3026QFD质量功能部署的焦点是以顾客需求（VOC）为中心，顾客的需求贯穿在产品和服务实现的全过程。它的基本过程是将产品开发过程中的需求分析、零件设计、工艺设计、生产安排用四个向量来描述。它们之间的关系用四个矩阵来表示 采用质量屋的形式。将顾客需求逐步展开。分层地转换为产品工程特性、零件特征、工艺特征和质量控制方法。在展开过程中。上一步的输出就是下一步的输入。构成瀑布式分解过程。QFD从顾客需求开始。经过四个阶段。用四个矩阵。得出产品的工艺和质量控制参数。2023-
17、1-3027顾客顾客需求需求质量质量关系矩阵关系矩阵策策划划质质量量设计要求设计要求质量设计质量设计设计要求设计要求设设计计需需求求零部件要求零部件要求零部件要求零部件要求零零部部件件需需求求工艺要求工艺要求工艺要求工艺要求工工艺艺需需求求生产要求生产要求QFD的四阶段瀑布式展开的四阶段瀑布式展开2023-1-3028QFD已成为许多美国公司的关键设计和计划工具。QFD方法在汽车、家用电器、船舶、变速箱、涡轮机、印刷电路板、自动购货系统、软件开发与改造、服装、合成橡胶、建筑设备和农业机械等领域都有成功应用的报道。2023-1-3029 企业过程质量模型2023-1-3030五、战略伙伴关系企业
18、模型中的技术扩散与服务协作关系集成化的供应链其竞争优势缘于企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到强-强联合，也就是“用最小的组织实现了最大的权能”。通过信息的共享，企业把精力用于企业最具创新能力的活动，运用集体的智慧提高应变能力和创新能力集成化的供应链，其竞争优势来源于合理利用知识链（或技术链），确定各项具体技术在知识链中的每一个环节中所起的作用，注重那些能显著提高企业创新能力的知识与信息的合理运用和扩散作用。重视企业知识主管（Chief Knowledge Off i c e r，C K O）和信息主管(Chief Information Off i c e r，C I O)在企
19、业中的作用2023-1-3031知识主管和信息主管在企业中的作用2023-1-3032中国CIO生存状况调查-远未达到的权力顶峰58%的处于部门经理的级别，只有12%属于公司副总裁的级别。相当企业的信息部门附属于财务或行政部门。有89%的CIO对自己的薪资不满意。我国CIO的薪酬水平远远低于发达国家。职业地位在企业进行重要的战略决策时，42%的受访者表示，公司的决策层只是偶尔会征求他们的意见；13%的受访者表示，公司的决策层不会征求他们的意见；而能够真正参与到公司战略决策中去的准CIO们还不到受访者的一半。经营决策IT决策中国的准CIO们即便在IT投资上所拥有的权力也不容乐观：有87%的受访者
20、表示在企业的IT投资上只拥有建议权，只有8%的受访者明确表示自己拥有决定权，还有5%的受访者更是认为自己没有任何权力来干预某项IT投资资料来源:IT经理世界2023-1-3033国外CIO如何?到2004年底，500强70%以上实行了CIO体制并有明显向核心管理层靠近的趋势.对企业IT系统负责的技术官僚正迅速升入最高官员之列，并拥有实际上仅次于CEO的权力职业地位在企业进行重要的战略决策时，CIO是必须参与的角色之一.在公司流程发生变革时,必须得到CIO的批准和认可.信息系统作为企业经营的重要行为而获得普遍的认可,对经营决策影响重大经营决策IT决策相对独立的IT投资决策权,同时伴随着严酷的投资
21、回报考核.信息技术投资成为战略性投资而倍受关注,CIO必须证明自己的投资决策是正确的,阵亡率也相当高,在美国平均为12个月.资料来源:美国CIO杂志2023-1-3034国内CIO长期忽视经营责任对于IT投资的成本收益分析情况的调查结果足以令人震惊在亚洲，能主动评估IT绩效或重视掌握IT价值的企业尤为少见。很少公司会实际进行项目分析与计划，量化IT投资的财务利益及看不见的影响。大约有50%的首席信息官表示，他们在落实IT项目的成效上并不需要负任何责任，或责任有限。有的甚至表示，他们并没有系统地检讨运营结果与原先计划之间的差距。有相当的CIO很少从企业整体效益地角度关注IT项目投资,也不具备足够
22、的BUSINESS SENSE资料来源:IT经理世界2023-1-3035CIO不是科学家,而是经理人和经营者!国际视野行业视野战略视野经营视野经营视野国外CIO实际已经是经营者的一部分。压力巨大。相对而言，中国CIO在这方面的压力目前还不是很大中外CIO一个明显的差异是对经营责任的使命感和参与程度,而是否是核心经营团队的一员是决定CIO价值和地位的分水岭2023-1-3036信息对合作协调的供应链关系的重要性信息对合作协调的供应链关系的重要性供应商厂商批发商零售商物流企业物流企业物流企业信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证产品共同开发信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证信息公开年
23、购入量保证产品共同开发信息公开大宗订单的事前联络输送量的平均化年运输量的保证定点超越计划的协调2023-1-3037六、供应链合作关系与传统供应商关系的区别供应链合作关系重视的内容l强调直接的、长期的合作。l强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题。l强调相互之间的信任与合作。2023-1-3038供应链合作关系与传统供应商关系的比较2023-1-3039供应商作为合作伙伴和作为竞争对手的对比考虑因素考虑因素 合作伙伴合作伙伴 竞争对手竞争对手供应商数量 一个或几个 许多，使它们互相争斗关系维持时间 长期 短暂低价格 适度重要 主要考虑因素可靠性 高 可能不高公开程度 高 低质量 确保供应源，
24、供应商认证 买方观点业务量 大 也许小，供应商多位置 由于生产周期与服务而靠近 非常分散柔性 比较高 比较低2023-1-3040七、供应链合作关系的重要意义 供应链总周期时间2023-1-3041快速响应市场缩短供应链总周期时间的途径：l1、缩短采购时间、l2、内向（I n b o u n d）运输时间、l3、外向（O u t b o u n d）运输时间l4、设计制造时间（制造商、供应商、经销商、顾客共同参与，应用QFD 及并行工程 方法）2023-1-3042 1、对于制造商、对于制造商/买主买主l 降低成本（降低合同成本）l 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格l 提高产品质量和降低库存
25、水平l 改善时间管理l 交货提前期的缩短和可靠性的提高l 提高面向工艺的企业规划l 更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度l 强化数据信息的获取和管理控制 2、对于供应商、对于供应商/卖主卖主l 保证有稳定的市场需求l 对用户需求更好的了解/理解l 提高运作质量2023-1-3043l提高零部件生产质量l降低生产成本l提高对买主交货期改变的反应速度和柔性l获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）l 改善相互之间的交流l 实现共同的期望和目标l 共担风险和共享利益l 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成l减少外在因素的影响及其造成的风险l降低投机思想和投机几率增强
26、矛盾冲突解决能力l规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本l减少管理成本l提高资产利用率2023-1-3044建立供应链合作伙伴关系的意义w1 1、减小不确定因素，降低库存、减小不确定因素，降低库存n所面对的供需关系上的不确所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的定因素可以通过相互之间的合作消除合作消除n通过合作，共享需求与供给通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素信息，能使许多不确定因素明确明确w2 2、加强企业的核心竞争力、加强企业的核心竞争力n以战略合作关系为基础的供以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地
27、位。心竞争优势，获得竞争地位。w3 3、快速响应市场、快速响应市场n集中力量于自身的核心竞集中力量于自身的核心竞争优势争优势,能充分发挥各方的能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短品响应市场的时间明显缩短w4 4、用户满意度增加、用户满意度增加n产品设计；产品制造过程；产品设计；产品制造过程；售后服务。售后服务。n制造商帮助供应商更新生产制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。增加用户满意度
28、。2023-1-3045第二节供应链合作关系的形成及其制约因素本节内容：一、委托代理机制：供应链企业间合作的理论基础二、建立供应链合作关系三、供应链合作关系的制约因素2023-1-3046引言：供应链集成的最高层次是企业间的战略协作问题。当企业以动态联盟的形式加入供应链时，即展开了合作对策的过程。企业之间通过一种协商机制，谋求一种双赢的目标2023-1-3047一、委托代理机制：供应链企业间合作的理论基础集成化供应链管理更强调企业间的合作与协调机制，特别是动态联盟的供应链。在加盟某个供应链时，企业都会从各自的自身利益出发，展开合作对策研究，在委托与承包企业间形成一个合作协商机制和委托代理机制。
29、2023-1-3048 集成化供应链是以资源外用为特征的集成企业网络（扩展企业模型）在企业与其他企业进行竞争而加入某一供应链联盟的过程中，又需要竞争的优势与策略，这就是供应链结盟过程中的“合作-竞争”模式通过建立面向供应链的基于I n t e r n e t/I n t r a n e t的M R P I I（或E R P）敏捷供应链系统，为企业供应链的运行提供基础保证。2023-1-3049 供应链集成模式2023-1-3050战略伙伴关系的企业集成模式l通过D R P（Distribution Resource planning)或LRP(Logistics Resource Planni
30、ng)实现工作流的集成，l通过M R P I I/E R P实现中观集成（信息流集成）l而要实现协商代理和合作对策，则需要建立面向高层决策的管理系统 E I S/N D S S （Executive Information System/Negotiation Decision Support System）。2023-1-3051企业经营策略由原来的敌对性竞争发展成为合作性竞争是全球竞争趋势。l合作性对策（Cooperative Game）是目前对策论中的一个热点问题。l以团队（Group Te a m）和自我管理团队（S e l f-Managing Te a m）为形式的新的企业管理对象
31、.l 合作性（C o o p e r a t i o n）、竞争性(C o m p e t i t i o n)和独立性(I n d e p e n d e n c e)已成为未来企业管理者面临的新课题l建设性对话（Constructive Controversy）和群体协商（G r o u p N e g o t i a t i o n）将发挥有力的作用2023-1-3052有效发挥群体协商机制的作用需要解决的问题（1）企业联盟中信任问题（C o n f i d e n c e）。索勒理（T h o r e l i）以强调可靠性预期为标准，强调合作伙伴的可靠诚实、遵守承诺，认为信任与不信任的
32、真正差别在于双方信心的飞跃：彼此相信对方关心自己的利益，在没有考虑彼此的影响之前谁也不会行动，这实际上强调了合作协商的重要意义。（2）沟通(C o m m u n i c a t i o n)。尽管通过I n t e r n e t/I n t r a n e t供应链联盟成员获得了相互有用的信息资源，为信息交流提供了保证，但谁也不保证为个体利益而隐瞒私有信息的存在，信息不对称性问题是协商理论又一个棘手难题。（3）交易成本问题。交易成本包括：l达成双方满意的协议的成本；l使协议适应预期不到的突发事件的成本；l实施协议条件的成本；l中止协议的成本。l供应链管理的最终目的是要降低用户成本（Cust
33、omer Cost），如何在合作伙伴间合理分担交易费用（合作经营分成模式），降低用户成本是供应链合作对策中需要解决的问题。2023-1-3053在委托-代理（P r i n c i p l e-A g e n t）关系中，存在两种必须面对的代理问题：一个是信息非对称性带来的悖逆选择（Adverse Selection）(对委托人而言)；另一个就是败德行为（Moral Hazard）（对代理人而言）。2023-1-3054二、建立供应链合作关系二、建立供应链合作关系建立供应链合作关系的步骤1、建立供应链战略合作关系的需求分析2.、确定标准，选择供应商，选择合作伙伴3、正式建立合作关系4、实施和加
34、强战略合作关系2023-1-3055三、供应链合作关系的制约因素1、高层态度2、企业战略和文化3、合作伙伴能力和兼容性 4、信任 2023-1-30561、高层态度良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。2023-1-30572、企业战略和文化战略分析阶段：解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍2023-1-30583、合作伙伴能力和兼容性供应商评价和选择阶段：总成本和利润的分配、文化兼容性、财务
35、稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等将影响合作伙伴关系的建立2023-1-30594、信任在供应链战略合作关系建立的实质阶段：需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。在实施阶段，相互之间的信任最为重要，此外良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价（评估）、有效的技术方法和资源支持 都将对合作伙伴关系建立有重要影响。2023-1-3060影响合作伙伴关系的因素影响合作伙伴关系的因素信任、沟通、化解问题的能力（合作状态）信任、沟通、化解问题的能力（合作状态）组织文化、管理等兼容性和一致性（保障组织文化、管理等兼容性和
36、一致性（保障合作的条件）合作的条件）信息系统、员工的素质、高层的支持（保信息系统、员工的素质、高层的支持（保障合作的基础）障合作的基础）利益和风险（动力）利益和风险（动力）其他其他因素（因素（略略）2023-1-3061相关链接：建立统一标准相关链接：建立统一标准标准的统一可以加快供应链运作运转速度，缩短标准的统一可以加快供应链运作运转速度，缩短提前期等提前期等。需要考虑统一的标准包括产品目录、需要考虑统一的标准包括产品目录、信息系统接口标准、装运单元、包装、条形码、信息系统接口标准、装运单元、包装、条形码、集装箱等等。集装箱等等。例：奥地利的百货业联盟是由奥地利日用消费品例：奥地利的百货业联
37、盟是由奥地利日用消费品制造商、零售商、分销商等形成的联盟。其成员制造商、零售商、分销商等形成的联盟。其成员承诺采用联盟推荐的装运货盘的限量标准、包装承诺采用联盟推荐的装运货盘的限量标准、包装箱和货盘的尺寸标准、箱和货盘的尺寸标准、EDI标准、目录管理的标标准、目录管理的标准等。准等。2023-1-3062第三节供应链合作伙伴的选择本节内容：n一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型n二、选择合作伙伴考虑的主要因素n三、合作伙伴选择方法概述n四、合作伙伴选择与评价 的步骤n五、处理供应链企业合作关系的若干问题n六、供应链企业合作的策略模式2023-1-3063一、集成化供应链管理环境下合作伙伴一
38、、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型的类型1、供应链合作伙伴的简单分类供应链合作伙伴的简单分类l重要合作伙伴和次要合作伙伴重要合作伙伴和次要合作伙伴2、根据合作伙伴在供应链中的增值作用和竞争、根据合作伙伴在供应链中的增值作用和竞争实力，将合作伙伴分成四类（分类矩阵）实力，将合作伙伴分成四类（分类矩阵）l普通合作伙伴l有影响力的合作伙伴l竞争性/技术性合作伙伴l战略性合作伙伴2023-1-3064供应链合作伙伴分类矩阵 有影响力 的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴增值率 高低 低 高 竞争力2023-1-3065根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴长期需求短期或某一短暂
39、市场需求中期需求战略性合作伙伴普通合作伙伴根据竞争力和增值率重要性选择合适伙伴2023-1-3066？判断对错所有合作伙伴都是战略伙伴所有合作伙伴都是战略伙伴选择合作伙伴是指选择供应商选择合作伙伴是指选择供应商对合作伙伴的评价指标应系统、全面对合作伙伴的评价指标应系统、全面2023-1-3067提示：提示：有相对重要和次要的合作伙伴。有相对重要和次要的合作伙伴。也包括分销商等的选择也包括分销商等的选择正确正确2023-1-3068二、选择合作伙伴考虑的主要因素 我国企业评价选择合作伙伴的标准调查统计图我国企业评价选择合作伙伴的标准调查统计图2023-1-3069相关链接：怎样才能成为沃尔玛的供
40、应商商品质量优良，符合当地政府质量标准；商品质量优良，符合当地政府质量标准；价格在市场中最低；价格在市场中最低；提供全部的企业及商品资料，首次谈判需带样本；提供全部的企业及商品资料，首次谈判需带样本；能够满足大批量定单的要求（三次为限）；能够满足大批量定单的要求（三次为限）；其他有利条件如：愿意公开财务；致力于降低成其他有利条件如：愿意公开财务；致力于降低成本、提高效率；产品竞争力强等本、提高效率；产品竞争力强等2023-1-3070（一）综合评价指标体系的设置原则1、系统全面性原则2、简明科学性原则3、稳定可比性原则4、灵活可操作性原则2023-1-3071（二）综合评价指标体系结构构建三层
41、综合评价指标体系第一层次是目标层含4类因素：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。第二层影响合作伙伴选择的具体因素第三层为相关的细分因素此构建体系可适用于层次分析法2023-1-3072 合作伙伴综合评价体系结构图2023-1-3073l组织管理能力l设计能力l创新能力l生产能力l营销能力l服务能力l研究开发能力l合同履约l用户信誉度l信用度l价值观差异l上下游伙伴满意度2023-1-3074l技术设备投入强度l资金投入强度l知识资源投入强度l人力资源投入强度l参与合作动机l支持环境有效性l资源动态调配和作业流程的重组能力l适应网上合作的管理协调机制2023-1-3075+共同前进
42、共同改进新业务，优惠的价格忠诚度出售不可接受的供应商由质量差、交货不及时、价格不合理及数量不合要求引起的额外成本关注产品与服务好供应商优先供应商战略供应商（联盟或合作伙伴）关注短期产品可接受供应商关注过程或系统关注持续改进00采购方采购方-供应方关系的投入与回报关系供应方关系的投入与回报关系2023-1-3076三、合作伙伴选择方法概述三、合作伙伴选择方法概述1、直观判断法 2、招标法 3、协商选择法 4、采购成本比较法 5、作业成本法6、层次分析法2023-1-30771.直观判断法直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合采购人员的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。用于选择企业
43、非主要原材料的合作伙伴2023-1-30782.招标法适用范围：当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。缺点：招标法手续较繁杂，时间长，不 能适应紧急订购的需要；订购机动性差2023-1-30793.协商选择法协商选择法是由企业先选出供应条件较为有利的协商选择法是由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商后确定适当几个合作伙伴，同他们分别进行协商后确定适当的合作伙伴的合作伙伴适用范围：当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为合适。协商方法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等
44、方面较有保证2023-1-30804.采购成本比较法适用范围：对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析，选择采购成本较低的合作伙伴2023-1-3081作业成本法作业成本法（Activity-based Costing，简称ABC）产生于20世纪80年代末期的一种先进成本管理方法，由哈佛商学院的罗伯特S卡普兰（Robert S.Kaplan）和宾夕法尼亚大学的罗宾库珀（Robin Cooper）提出。把企业经营过程划分成一系列作业（Activity,各种活动），通过对于作业成本的计量，间接计算出产品的成本。2023-1-3082作业成本法计算步骤作业成本法计算
45、步骤1确认和计量各种资源耗费 2确认和计量耗用资源的作业 3用资源动因将归集起来的成本要素或资源分摊到每一个作业中心的成本库中 4用作业动因将各个作业中心的成本分摊到最终产出（产品、劳务或顾客）2023-1-3083作业成本法与传统成本法比较在制造费用分配有较大区别：传统成本方法计算，制造费用按加工工时分摊作业成本计算时，对制造费用分摊主要进行了以下两个方面的变革。2023-1-3084作业成本方法对制造费用分摊进行的变革作业成本方法对制造费用分摊进行的变革 改变制造费用的分配步骤，由全厂或全车间改为向若干“作业活动”（Activity）分配成本；并通过作业活动分配到产品。增加分配标准，由单一
46、标准改为多标准分配，即按照引起制造费用发生的多种作业动因进行分配。2023-1-30855、ABC成本法SiB_第i个合作伙伴的成本值Pi_第i个合作伙伴的单位销售价格pmin合作伙伴中单位销售价格的最小值q 采购量CjB 因采购活动导致的成本因子j的单位成本(采购企业外部）DijB 因合作伙伴i导致的在采购企业内部的成本因子j的单位成本这个成本模型用于分析企业因采购活动而产生的直接和间接的成本的大小。企业将选择SiB值最小的合作伙伴。min()BBBiijijjsppqcD 2023-1-30866.层次分析法 层次分析法作为管理系统分析和评价的一种方法，首先把要把分析或评价的对象层次化，根
47、据评价目标我们首先应该将评价要求分解为不同的评价因素或指标，并按照这些指标之间的关联度和隶属关系将指标以不同的层次进行聚集组合。形成一个多层次的评价结构模型图 2023-1-3087该方法的基本原理是根据具有递阶结构的该方法的基本原理是根据具有递阶结构的目标、子目标（准则）、约束条件、部门目标、子目标（准则）、约束条件、部门等来评价的方案，采用两两比较的方法确等来评价的方案，采用两两比较的方法确定评价矩阵，然后把判断矩阵的最大特征定评价矩阵，然后把判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的分量作为相应的系数，相对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重。它作为一种最后综合给出各方案
48、的权重。它作为一种定性和定量相结合的工具，目前已在许多定性和定量相结合的工具，目前已在许多领域得到了广泛的应用。领域得到了广泛的应用。2023-1-3088 C B11 B12 .B1n B21 B22 B2n Bn1 Bn2 Bnn.An A2 A1 S1 S2 Sn.目标层目标层准则层准则层最低层最低层指标层指标层2023-1-30891.第一层：最高层：明确评价目标或称为层次分析所要达到的目标称为目标层；2.第二层:中间层：中间层对于评价技术而言可认为是准则层、指标层等，中间层可以一层或者多层，可根据评价对象的实际情况来确定。3.第三层：最低层最低层通常为被评价指标的评价结果或者称评语。
49、2023-1-3090AHP层次分析法计算原理2023-1-3091层次分析法步骤：根据具有递阶结构的目标、子目标（准则）、约束条件、部门等来评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵。把判断矩阵的最大特征值相对应的特征向量的分量作为相应的系数。最后综合给出各方案的组合权重（优先程度）即层次总排序 层次分析法是一种定性和定量相结合的方法2023-1-3092“之”字图评价选择法序评价评价指数号因素低 1 2 3 4 5 6 7 8 9 高 1进货时间短2进货期回复3时间指定4断货事先通知5多品种少量配送6次品减少7无损坏配送8多频道配送9配送时间带的安排A企业B企业2023-1-3093四、合作
50、伙伴选择与评价四、合作伙伴选择与评价 的步骤的步骤分析市场竞争环境 确立合作伙伴的选择目标 建立合作伙伴评价标准 建立评价小组 合作伙伴参与 评价供应链合作伙伴 实施供应链合作关系2023-1-30941:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5:合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术2023-1-3095五、处理供应链企业合作关系的若干问题（一）合作伙伴关系处理原则相互信任 信息共享 权责明确 解决合作伙伴之间问题的方法和态度 2023-1-3096（二）供应链合作关系存在的
