1、ERPERP 实施的风险企业实施ERP 的十大风险对变革的抵触情绪未能有效梳理业务流程服务供应商实力不足产品选择失误基础数据不准确对实施服务关注不够无法集成的IT设施项目管理能力不够过度期望缺乏支持ERPERP实施失败单一功能核心流程扩展的价值链行业重定义创造最佳实践达到最佳实践提高有效性提高的程度供应链变 革 的 范 围给企业带来的价值和效益的增长改善重整优化导致?自己的工作岗位受到冲击，担心裁员?自己的专长将会失去?需要学习新的技能?自己的职权和管理范围产生变动?信息的交流方式发生改变?自身缺乏对变革和其产生的影响的认识?对变革的有限的容忍度?习惯作法的改变?工作方式的弹性太小ERP 系统
2、实施过程是一个企业变革的过程，企业就必须根据自身的情况，定位企业在变革中的位置，并了解和掌 握变革带给企业人员的不同的心态，采取针对措施对变革的忧虑如何推动变革对变革的抵触情绪企业领导者的强有力支持；全员参与123412通过培训说明变革的原因及好处，通过项目考核，加强变革推行创造变革的积极氛围通过各种途径，加强ERP项目的宣传加强分层次的专业化培训；说明信息系统如何辅助企业各个层面的人提升管理、提高效率采取BPI的实施方法，对现有业务流程采取“先僵化、后优化、再固化、再优化”的持续提升改善的方法企业企业厂商厂商企业实施ERP 的十大风险对变革的抵触情绪未能有效梳理业务流程服务供应商实力不足产品
3、选择失误基础数据不准确对实施服务关注不够无法集成的IT设施项目管理能力不够过度期望缺乏支持ERPERP实施失败由于ERP 系统实施是一个系统工程，需要企业各方的全力配合，并且要求充分的组织、人员、经费等资源投入领导重视业务参与质量监控项目指导委员会客户方项目经理项目总监实施方项目组最终用户业务小组 组长（客户）核心成员顾问后勤小组 组长（客户）核心成员顾问系统管理小组组长（客户）核心成员顾问如何解决缺乏支持缺乏支持建立规范的项目组织结构，由高层领导及主管组成12313保障项目实施所需资源，如项目经费、投入时间成立项目核心小组，业务部门主管、骨干组成；以业务部门为主进行项目实施协助企业建立项目组
4、织结构采取BPI的实施方法，对现有业务流程采取“先僵化、后优化、再固化、再优化”的持续提升改善的方法企业企业厂商厂商加强项目核心小组成员培训，使之成为强有力地推动队伍2企业实施ERP 的十大风险对变革的抵触情绪未能有效梳理业务流程服务供应商实力不足产品选择失误基础数据不准确对实施服务关注不够项目管理能力不够过度期望缺乏支持ERPERP实施失败无法集成的IT设施度期望：上了ERP 系统，能够解决企业所有的管理问题正确理解：ERP 系统是一套先进企业的管理软件，它可以帮助企业改善和加强管理，但它远不是企业管理的全部企业经营战略人力资源战略业务战略供应链战略投资战略市场战略信息化战略过度期望：ERP
5、 系统是企业信息化的全部正确理解：ERP 系统侧重于企业内部运营管理，还需要与其它系统的配合来完成整个企业的信息化企业价值企业策略电子商务EC知识管理KM供应链管理SCM企业资源规划ERP客户关系管理CRM供货商客户企业智能BI数字化企业EBWEB与与IT集成技术价值资料来源:Maleck 对电子化企业的主张过度期望：企业上 ERP 应该一步到位正确理解：ERP 系统涵盖了企业的各个业务管理范畴，企业应该根据自身的业务需求和管理能力逐步进行系统建设工作流程(WorkFlow)自动化内控内审制度信息技术新时代智能型(GUI)知识库知识库管理电子商务电子商务(EDI/EC)如何解决过度期望过度期望
6、清楚划分项目各阶段实施范围及目标12312遵循循序渐进逐步提高的指导思想清醒正确地认识技术系统的作用，遵循重要性与紧迫性原则加强分层次的专业化培训；说明信息系统如何辅助企业各个层面的人提升管理、提高效率采取BPI的实施方法，对现有业务流程采取“先僵化、后优化、再固化、再优化”的持续提升改善的方法企业企业厂商厂商企业实施ERP 的十大风险对变革的抵触情绪未能有效梳理业务流程服务供应商实力不足产品选择失误基础数据不准确对实施服务关注不够项目管理能力不够过度期望缺乏支持ERPERP实施失败无法集成的IT设施对ERPERP 系统实施这样一个系统工程，必须对项目的整体和阶段进行有效的项目管理优化的项目管
7、理体项目计划与资源管理项目实施管理项目组织人员和管 控项目支持目标：关键议题：?确保项目的严格规划?实现资源的最佳配置?确保项目按时按预算高质量完成?实现客户满意度提升?充分激发员工的主动性和积极性?实现员工素质与公司效益的提升?确保公司对项目组从知识、物流等各方面的有力支持?项目范围管理?项目进度管理?项目质量管理?项目沟通管理?岗位职责定义?绩效评估和激励制?知识积累和共享机制如何解决项目管理能力不足项目管理能力不足企业领导人关注项目进度，及时解决项目组提报的问题1213项目负责人要具备一定的项目管理经验，对企业业务有一定了解项目监理部、项目总监监控项目进度和质量具备完善的项目实施方法论；
8、定期的客户满意度 调查；标准化、快速的服务响应机制企业企业厂商厂商提供具备丰富实施经验，行业经验的实施顾问2企业实施ERP 的十大风险对变革的抵触情绪未能有效梳理业务流程服务供应商实力不足产品选择失误基础数据不准确对实施服务关注不够项目管理能力不够过度期望缺乏支持ERPERP实施失败无法集成的IT设施企业在进行ERP 选择时应该重点关注服务提供商的经营实力和服务质量信息来源:企业大转型Shaping the future首次选择ERP重新选择ERP价格12功能服质务量软司件商公誉如何评估服务商实力服务商实力不足考察公司实力，商誉，经营绩效，研发能力，实施顾问经验，员工队伍及稳定性121尽量选择
9、规模大、经营良好、经验丰富的公司提供资质证书、市场排名、顾问履历、研发机制及队伍、相关案例客户企业企业厂商厂商负责任地进行营销宣传2企业实施ERP 的十大风险对变革的抵触情绪未能有效梳理业务流程服务供应商实力不足产品选择失误基础数据不准确对实施服务关注不够项目管理能力不够过度期望缺乏支持ERPERP实施失败无法集成的IT设施企业应该选择成熟的ERPERP 软件和服务，且勿把自己变成不成熟厂商和软件的试验品软件的时间效益分析时间第一家客户100755025测试整合发展软件认识硬件认识应用需求第二家客户第三家客户测试整合发展软件认识应用需求客户家数数据来源:日本CICC 机构企业应该选择成熟的ER
10、P 软件和服务，且勿把自己变成不成熟厂商和软件的试验品100%五年总成本25%软件的成本效益分析降低成本数据来源:日本CICC 机构同行业客户家数企业应该选择成熟的ERP 软件和服务，且勿把自己变成不成熟厂商和软件的试验品100%质量满意度软件的质量效益分析数据来源:日本CICC 机构质量提升同行业客户家数如何正确选择ERP产品产品选择失误立足企业当前及3到5年发展需求，选择最成熟产品12313要求供应商提供系列的产品线，保证系统升级要求供应商具有提供整体解决方案的能力必须拥有广大客户群、众多同行业成功客户；提供丰富的产品线建立完善、高效的产品研发机制企业企业厂商厂商保证一站式服务2如何正确选
11、择ERP产品中国中国ERP第一案：原告获得第一案：原告获得200万万北京三露厂ERP产品选择失误造成项目失败江苏沙钢ERP项目实施应用的始末企业实施ERP 的十大风险对变革的抵触情绪未能有效梳理业务流程服务供应商实力不足产品选择失误基础数据不准确对实施服务关注不够项目管理能力不够过度期望缺乏支持ERPERP实施失败无法集成的IT设施企业必须规范数据标准，建立科学的数据收集的处理方式，确保输入数据的准确，才能获得有价值的决策信息ERP垃圾进垃圾进垃圾出垃圾出?灵活高效的数据导入方式?丰富的行业知识累积?全面细致的进度控制?完善的数据收集表如何解决基础数据不准确基础数据不准确严格按照实施顾问的要求
12、，进行基础数据的整理和收集工作113提供全面规范的基础资料收集范围，保证收集进度提供标准的数据收集表格和流程，确保数据质量，提供数据转档的技术支持和相应工具企业企业厂商厂商提供深入的基础资料准备建议，如BOM架阶、物料编码、仓库设置等指导2企业实施ERP 的十大风险对变革的抵触情绪未能有效梳理业务流程服务供应商实力不足产品选择失误基础数据不准确对实施服务关注不够项目管理能力不够过度期望缺乏支持ERPERP实施失败无法集成的IT设施如何解决考评实施服务对实施服务关注不够考察是否具有完善的实施方法论及项目管理能力12313加强对实施服务质量、规范性的检查考察服务商是否具有完善的售后服务机制建立标准
13、化实施服务体系，保证服务的规范性,强化对顾问、工程、程序、服务人员的培训，确保服务质量建立严格的项目监理制度，保证实施进度和质量,以客户满意度为项目团队考核的最大权重指标企业企业厂商厂商通过CRM、项目实施知识汇集系统、在线诊断等先进的工具，提高服务质量和相应速度2实施决策导致项目失败哈尔滨制药ERP项目失败案例长虹ERP搁浅问题企业实施ERP 的十大风险对变革的抵触情绪未能有效梳理业务流程服务供应商实力不足产品选择失误基础数据不准确对实施服务关注不够项目管理能力不够过度期望缺乏支持ERPERP实施失败无法集成的IT设施企业实施ERPERP，需要对企业的业务流程参照最佳实践，结合ERPERP
14、系统功能进行有效的梳理和优化支持行性研究求渠道之间的关系21 222.2 研究支持生产和业务流程的技术)26I5.5 与供应商合作，提高供125.4监督IC 11 135.1 评价并选择潜在资源5.管理供应商和F1111 215.2 建立/维持与合作者,商业同盟,供应商间的协BCKHL9.生产/配置产品以2.1 确定研究目标2.进行可2 17 25 263.1 进行市场调研;确I应商的绩效业务11表现合作者5.3 有选择的提供长期计划15议/合同L11G18满足需求12F与规划2.3 将成24 25定目标市场,客户及合A9.4 生产计9.5 收到购C果转化19 20 21 22作伙伴224 2
15、6 28D 142 2213 20 21 23 24 28 3019 24 25划安排15买的物料12 13 73为13业3务03.9 决定是否实施KA 3.2 为产品制定客户4.11 管理产品K4.1 进行产品4.2 对流程,技术,资料,业务支4.3 预估产品产11F1N10.1 接受并10.提供14 22B 导向的目标(产品特生命周期;改良4概念设计13持和销售渠道制定高层要求量和生产计划199.3 发出采9.6 生产物跟踪客户所服务和技19 20AB 3.8 建立财务档案(业C征,成本,等等20)22 2322 23 3013 21产品30设计CAB13202130PJK13 23D购订
16、单121 15 34 6 91料/产品1要求的各类5服1务8 和技术术支持1I1.1 计划/检验务案例)和开发时间3.开发3.3 选择并确定市4.10 引入新的4.维护产品和服务,4.5 设计生产,供应,业务支持4.4 设BG9.2 安排原业务P 策略(产品,销售11 22表21 22产品和CF场,销售渠道及制13产品/服务4管理业务流程和销B 和销F 售渠道的流程21 30计产1品3 16F材料采购订9.7物料转运/储存10.2确定各类资源并作10.5管理用于维修渠道,3.7 确定潜在合作伙服务J造策略30 22 20售渠道1313F单(MRP)151 31相应的时间15的零件库119 21
17、23生24产能力)伴(供11应商,商业同盟,B3.4 确定产品4.9 进行用4.8 建立产品原4.7 评价设计的价值(首次4.6 为供应商建立9.8 装配/3安排存H1.5 根据1.2 制定等2等4)22C需求K户(第二次)13 15 20型30;13 15 16 27测试);415 具体要求和计划测试产品110.3 提供10.6 向商I计划检查 跟踪实际M年度(战略)计划3.6 确定基准价格3.5 产品C22 23测试如有必要作相应修改如有必要作相应修改31811 3G质保/维修K 服务与技术家提供客户/产品的业务表现1.制定业务21 2222 27概念设计2223G22 1911.1进行市
18、L2 9 14 1 3118 1 321 32 2 91 159.9 直接将支持反馈信息2 23H19 18计划A41311.管理17场预测11.2制定需求11.4制定分销需求11.5多厂家生产规11.6 多 级的主生11.7 厂家3 29 2产品装运/1发3 货至客3户1310.4 满足1.4制定预算1.3 确定目标H7.7 建立客户与产品的切合点(适时的产品培训)D供应链11.2按统计模型进行预计划14规划32划18 1433产计划34之间的配15货 需 求 规划G9.1接受/跟踪客户订单处10客户的各3类要求(功能与操作)21和限19额20244 1225 13 2E25 27.1 维护
19、客户与市7.6满足客户信息查测11.8 拟定资金需求计划8.完成订单,满足需93EJ7.2 分析产品特性25 2场档案询需求1 9 272E P1 16 24 272 243O101 32 6513 E D5 11 415 3 67 8I3P与客户/市场特点间的关系257.产生需求87.5确认潜在18.1 对客户所查询8.2 确定具体的有针对8.3 按订单进8.4准备建8.5 完成/取得定8.6安排/协调产品8.7准备8.8 安装并启8.9 不断更新8.10收到D8.11处理退货/8.12进行损益J7.3 计划/执行营8客户25 9信息作出性的客户需行定价议书/单，准发货生产3 动4产品5 1
20、2和O 产生6现金29收集反馈分析销和促销活动257.4 建立 领先9 优势DD及时G反应N并不断跟踪2 求9 (site 12survey)GHE3报价3单213备发票32生产销售发票后登帐2 信3息17 23图例28主要数据项(输入在上,输出在下)1.物料/产品库存(地点,存货有效15.组件需求计划(材料,时间)12 19I6.6检查/提高26.5 建立并维持与客户/销售渠道间的协BCI6.1 确定目标客户/销售渠道(根据产品特性,客户特征,等等)6.管理和客户,销售6.2 评估并确认潜在196.7销售分主要的事件驱动流程主要的连续或定期进行的流程期)2.客户(协议/折扣,联系人,运货,特
21、 别要求,信用额度,应收帐款余额)3.客户报价/订货(产品,日期,变更 日期,报价,安装预测,多级合同)16.设计标准17.销售记录18.可支配资源(设备,人员)19.销售预计20.操作表现(目标,实际)客户/销售渠道表现水平议与合同(产品发展合作关系,长期购买协议,等1等2 )2 26LE6.4 建立新客户O12 2客户/销售渠道6.3 教育 客户/销售渠道区管理事件“驱动项”1 收到招标书2 客户修改订单3 服务需求(有计划的维护措施,停产,4.实施时间及所需物料21.成本表现(目标,实际)2 2119 20 23155 29自动检测)4 发布新产品5.产品安装实施6.客户发票7.保证条款
22、8.贷方记录9.销售提前量10.装运单22.产品规范23.生产表现(目标,实际)24.产品/客户/交易 利润模型25.市场档案(目标客户,名称,关系,联 系记录)26.新产品概念全球级别特性参考H12.1跟踪管理预算/成本I12.2 跟踪/管理绩效(主要绩效指标)12.管理跨部门和跨业务流程的M经营活动12.3管理应收应29付帐款等等5 客户纠纷6 供应商修改供货时间7 供货商纠纷8 订货9 工厂修改订单履约时间11.供货商(潜在/确定供货商,协议,授权项目,表现等级,状态,地点)12.采购订单(项目,价格,条款,交货 日期,变更日期,货物收据)13.物料(设计,特性,标准成本,资源)14.需
23、求计划27.产品定价28.盈亏结果29.应付帐款,应收帐款,总帐,其他财 务资料30.操作规范(生产,安装,等等)31.分销记录(设定)32.补货计划33.生产计划34.主生产计划A 产品策略中的特殊流程要求B 与客户共同开发产品C 集成的产品与流程的开发(IPPD)D 有效的销售技术(如:对客户联系人及时的产品培训)E 用掌握的客户档案产生销售优势F 降低总原料成本的技术G 满足订货流程合理化技术(如:网上信息查 询)H 根据不同产品,客户,合同管理盈利率I 用关键指标管理工作表现J 根据销售渠道修改销售措施K 提供客户服务保证L 将需求计划与客户联系起来M 维护财务信息的单一性N 改善客户
24、服务的技术(如:自动应答技术)O 弹性的帐务系统(根据不同订单,产品,客户,时间 进行计费)P 与客户需求和利润潜力相一致的销售渠道10 客户批准订单11 客户接受产品/安装12 客户档案的修改13 产品发货14 产品被批准15 收款16 收货企业实施ERPERP，需要对企业的业务流程参照最佳实践，结合ERPERP 系统功能进行有效的梳理和优化生管仓管财务?标准参考流程?众多企业经验?严格控制进度严格控制进度?强调业务参与生管仓管财务如何解决考评实施服务对实施服务关注不够考察是否具有完善的实施方法论及项目管理能力12313加强对实施服务质量、规范性的检查考察服务商是否具有完善的售后服务机制建立
25、标准化实施服务体系，保证服务的规范性,强化对顾问、工程、程序、服务人员的培训，确保服务质量建立严格的项目监理制度，保证实施进度和质量,以客户满意度为项目团队考核的最大权重指标企业企业厂商厂商通过CRM、项目实施知识汇集系统、在线诊断等先进的工具，提高服务质量和相应速度2企业实施ERP 的十大风险对变革的抵触情绪未能有效梳理业务流程服务供应商实力不足产品选择失误基础数据不准确对实施服务关注不够项目管理能力不够过度期望缺乏支持ERPERP实施失败无法集成的IT设施ERP 系统只有与其它系统实现充分的集成，才能实现企业信息化价值的最大化没有不完整有且完整使用界面职能链WEB 应用界面）WEB应用界面
26、Call Cente 客户呼叫中心客户门户供应商门户员工EIP营销与服务CRM产品与方案供应链运作 SCM市场市场市场活动管理系统销售销售渠道管理大客户管理维修管理售后管理客户信息客户信息数据库及分析系统产品生命周期管理产品数据管理产品协同开发管理SCM网上招标采购系统供应商协同系统配送管理系统职能管理ERP财务管理生产制造管理采购管理库存管理人力资源管理销售管理BI决策支持系统KM知识管理系统PM项目管理系统基础网络支持平台局域网广域网服务器如何建设集成的IT系统无法集成的IT设施结合企业业务需求，遵循统一的信息化建设规划1213借助服务商经验进行规划结合企业业务发展需求，制订企业整体的信息化规划提供全线的产品，满足企业发展和各业务的需求，系统之间能够完全集成企业企业厂商厂商提供丰富的网络系统规划、实施、集成经验，并能提供软硬件一站式服务2问题和建议？
