1、IT促成的供应链管理变革促成的供应链管理变革大綱 背景：打群架的效果和需求 協同作業溝通協調預備動作和出手一擊 結論從武俠小說世界來看經營管理 梅超風遇到全真七星劍陣 金輪法王遇到楊過、小龍女雙劍合璧頂尖高手也會輸給訓練有素的團隊劍陣和烏合之眾的區別全球經濟的趨勢 專業分工擴大單項產品、技術的經濟規模降低代理成本 比交易成本增加快降低團隊風險產業結構和風險電晶體收音機手機手提電腦遊戲機市場（產品創新更替，風險=100）收音機手機手提電腦遊戲機RF 組件CPU電源供應器塑膠機殼模具電阻電容風險=100風險=60風險=40風險=20風險=10風險=10自行生產零組件一條龍專業分工但是，環境日趨需求
2、嚴苛 以台灣資訊業的代工生產業務為例 5年前的買方需求955：95%的訂單在5天內交貨應變：VMI(Vendor Managed Inventory)在買方地點設立倉儲中心 成品折舊、庫存成本大幅提高 買方要求增多9839821002!其他產業有比較容易嗎？製鞋交貨期從 21 週降到 10 週有些品牌商要求 21天有一些有 24 小時的需要 成衣交期降到 3週但是，織布從訂單到交貨需45天什麼是供應鏈？聯強明日世界顧客華碩瀚宇Intel世平TSMC華通國巨三星通用系統觀念 輸入、處理、輸出、回饋ProcessInputOutput回饋庫存ProcessInputOutput回饋ProcessI
3、nputOutput回饋ProcessInputOutput回饋 系統和系統連接互相摩擦 避免摩擦增加緩衝（庫存）庫存為企業又愛又恨的東西最佳的庫存管理：沒有庫存庫存的成本 某公司10億營業額，60%原料成本。庫存週期由90天降為30天。平均庫存金額由1.5億降為5千萬 光是資金壓積的成本每年節省3-4百萬 過期品、呆滯料的成本 反過來，庫存低可能導致缺貨長鞭效應 The Bullwhip Effect傳播方向長鞭效應的原因長鞭效應的原因 需求預測不準預測的鐵律：預測永遠不準確、預測時間越長越預測的鐵律：預測永遠不準確、預測時間越長越不準不準 前置時間長 訂購批次 大 價格變動快 被誇大的訂單
4、長鞭效應和供應鏈動態長鞭效應和供應鏈動態時間時間Source:Tom Mc Guffry,Electronic Commerce and Value Chain Management,1998訂單數量訂單數量零售商訂單批發商訂單生產計畫顧客需求訂單的變異往上游增加Lee,H,P.Padmanabhan and S.Wang(1997),Sloan Management Review顧客銷售零售商向批發商訂貨批發商向製造商訂貨製造商向供應商訂貨短跑 100米短跑世界紀錄？大約9.8秒四個100米世界紀錄相加：39.2秒 400米接力賽世界紀錄？大約36秒 為何？增加能見度的結果 過去：大家只看到
5、手邊的原料倉庫和成品倉庫 傳統的庫存管理低於安全庫存採購 日本豐田汽車的JIT零庫存管理庫存成本和溝通協調成本的拉鋸成本結構改變 例如：庫存和溝通協調成本 傳統物料管理方式溝通協調成本：無窮高庫存成本：極高 日本豐田式的零庫存JIT:Just-in-time溝通協調成本：相當高庫存成本：極高 溝通協調：增加能見度舒緩供應鏈的困難DistributorManufacturerStoreStoreStoreReplenishments from supplier0200400600800100012001400orderssell-through 增加能見度延緩：減少風險 兩個高手過招，先出手還是
6、後出手者佔上風？為何？前提：出手速度要快！情勢不明朗，絕不貿然出手情勢不明朗，絕不貿然出手延緩在供應鏈中的意義何在？延緩決策Postponement 產品延遲標籤延遲包裝延遲組裝延遲設計製造延遲 地點延遲最後才從集中倉庫出貨 時間延遲幾個電子化應用觀念 資訊取得、參與提早能偷跑例：預測資料取得、工程設計參與 決策延遲 電子化科技帶來創新經營方法的機會Wal-Mart的例子 最成功的流通業 Discount Stores2002年，全球最大企業Wal-Mart 毛利 21%,淨利7%相對於 K-Mart毛利 21%,淨利0.9%利用IT達成極高的能見度去除中間的庫存和物流 上下游整合最古老的通路
7、營運模式製造商代理商批發商經銷商顧客訂單、購買交易交運、實物流傳統大賣場通路的補貨(K-mart)總部發貨中心賣場前台供應商議價送貨上架賣場倉庫訂單送貨盤點訂單 解決了問題多層的架構 尚存問題庫存積壓有時缺貨Wal-Mart 的 Continuous replenishment總部發貨中心賣場連續供貨供應商訂單售貨交易資訊送貨連續發貨上架發貨指令議價 機會科技帶來的能見度改變訂貨方式削減存貨Wal-Mart 的特點 CRP連續補貨系統幫助Wal-Mart將其前端的POS系統與總部即時性連線，並提供供應商充足的資訊 Cross-docking 碼頭邊交叉運貨 貨架由供應廠商負責協同補貨 盡力提供
8、該廠商必要的訊息，甚至包括所有競爭廠商的銷售金額，全面讓供應廠商自由競爭 完全去除庫存及物流 CPFR,RFID,台灣大批量生產的生產模式改變1 市場預測生產計畫生產入庫接單倉庫出貨（傳統BTSbuild to stock）庫存週轉緩慢、資金積壓 顧客訂單生產排程購料生產交貨（傳統BTObuild to order）交貨週期長、缺乏競爭力 問題顧客競爭壓力產品時效性台灣大批量生產的生產模式改變2 機會提前獲得資訊偷看、偷跑資訊處理傳遞快延遲決策 顧客訂單滾動預測備料生產排程生產客戶補貨通知交貨至VMI補貨倉（BTF/VMIbuild to forecast/vendor managed inv
9、entory）顧客訂單滾動預測備料訂單生產排程生產交貨至最終顧客（BTObuild to order）顧客訂單滾動預測備料生產排程生產半成品訂單最後組裝交貨（CTO/ATOconfigure/assemble to order）供應鏈的上下游互動1SupplierFocalBuyer 內部活動市場預測、產品設計、庫存管理、行銷銷售 外部活動採購供應鏈的上下游互動2SupplierFocalBuyer 外部活動增加頻率低的活動 供應商選擇、產品協同設計頻率高的活動 協同預測、訂單處理、協同運籌那我們就處理訂單預測好了 真的嗎？十鳥在林，不如一鳥在手你能挪出資源來處理預測資料嗎？怎麼辦？電子化供應
10、鏈管理因應營運挑戰（甲公司實例）縮短採購時程12週週 生產生產 10週週 原物料採購原物料採購1213週週 預告訂單預告訂單過去過去現在現在正式訂單正式訂單6週週 4週週 因應營運挑戰(續)滾動訂單預測顧客提供準確度約為95%的13週滾動訂單預測資訊，甲公司配合物料需求計劃表，可直接轉為供應商的預告訂單預告訂單會每週更新版次，以維持預告訂單的準確度 增加採購下單頻率(分批出貨)月訂單 雙週訂單週訂單延緩，不需在月初趕著一次出貨因應營運挑戰(續)預告訂單預告訂單採購週期採購週期原物料採購原物料採購過去過去無月訂單12週現在現在有週訂單6週 績效庫存減少呆滯料減少交期縮短造紙業的丁公司 連續生產不同的紙 生產的最後一階段是裁切不同的裁切規格 需求變動預測不可能準確過去：顧客下訂單有現貨倉庫出貨沒有現貨下一次生產該類紙，進行裁切後出貨 結果高庫存和呆滯貨品高缺貨率：交期長延緩裁切 部份紙張生產完畢，不裁切 將成捆大滾筒的紙張入成品倉庫購置高速裁切機、高速包裝機顧客訂單後進行最後一步驟的加工 結果庫存降低缺貨率降低呆滯品減少
