1、1第一章第一章 企业人力资源规划企业人力资源规划 企业人力资源管理师企业人力资源管理师(二级二级)国家职业资格培训教材国家职业资格培训教材(第二版第二版)2人力资源管理与人力资源规划人力资源管理与人力资源规划n人力资源规划（人力资源规划（Human Resource Planning）是指企业）是指企业为实施发展战略，适应内外环境的发展，运用科学的方为实施发展战略，适应内外环境的发展，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，指定出相宜的法对企业人力资源需求和供给进行预测，指定出相宜的计划和方案，从而使企业人力资源需求和供给达到平衡计划和方案，从而使企业人力资源需求和供给达到平衡的过程。
2、的过程。n人力资源规划是企业发展战略的重要人力资源规划是企业发展战略的重要组成部分组成部分；n人力资源规划是企业人力资源管理的人力资源规划是企业人力资源管理的基本依据基本依据。结合战略与环境双赢之策略平衡供给与需求3课程内容课程内容n企业组织机构设计与变革企业组织机构设计与变革n企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序n企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测n企业人力资源供给预测与供求平衡企业人力资源供给预测与供求平衡企业人力资源供给分析企业人力资源供给与需求平衡人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的技术路线和方法企业人力资源的总量预测企业人力资源的结构预测规划内容规划
3、作用规划环境规划原则规划程序分类计划编制知识要求知识要求概念、原理、内容、作用等能力要求能力要求程序、步骤、路线、方法等关键词关键语4第一节第一节 组织结构的设计与变革组织结构的设计与变革n第一单元第一单元 企业组织企业组织结构设计结构设计 n第二单元第二单元 企业组织企业组织结构变革结构变革5第一单元第一单元 组织结构设计组织结构设计n 通过组织结构的设置，保障组织机构的正常、有效通过组织结构的设置，保障组织机构的正常、有效地运转，是实现企业发展战略目标的重要工作。地运转，是实现企业发展战略目标的重要工作。n 所有致力于授权、激励、建立团队、奖金、负责人所有致力于授权、激励、建立团队、奖金、
4、负责人再创造的工夫和努力，再创造的工夫和努力，都不足以弥补组织机能失灵的都不足以弥补组织机能失灵的系统系统。如果组织系统运行不顺利，以人为本只不过是。如果组织系统运行不顺利，以人为本只不过是空洞而无意义的空话。空洞而无意义的空话。戴明戴明组织结构组织结构组织内部分工协作的基本形式或框架组织结构设计组织结构设计以企业组织结构为核心的组织系统的设计工作6组织结构设计的基本理论组织结构设计的基本理论12页n知识要求知识要求 组织设计理论的组织设计理论的内涵内涵环境、目标、沟通技术、规模、权利结构组织设计理论组组织织理理论论组织设计理论组织设计理论组织结构设计影响因素对比分析对比分析组织理论的发展组织
5、理论的发展古典古典行政组织近代近代行为科学现代现代权变管理组织结构组织结构组织设计理论的分类组织设计理论的分类静态静态体制、机构、规章动态动态增加了人、结构设计及相关问题（沟通、协调信息、激励、绩效配置与培训）主导地位核心内容7组织结构设计的基本理论组织结构设计的基本理论n组织设计的基本组织设计的基本原则原则p任务与目标任务与目标p专业分工与协作专业分工与协作p有效管理幅宽有效管理幅宽p集权与分权相结合集权与分权相结合p稳定性与适应性稳定性与适应性基本原则基本原则出发点与归宿点与结构的关系-目的与手段注意横向协调注意横向协调系统管理委员会或会议创造协调的环境制约制约职务的性质人员的素质机制健全
6、反比例关系决定层次的基本因素集权集权统一领导指挥分权分权迅速正确决策受规模、技术、专业管理能力等因素的影响内外环境变化中的稳定运行过程中变革的适应24页8组织结构基本类型组织结构基本类型厂长作业组长员工员工员工作业组长作业组长总经理职能部门职能部门作业组作业组职能组职能组事业组事业组事业组作业组总经理项目C项目B项目A职能部门3职能部门2职能部门1厂长职能部门作业组长员工员工员工作业组长作业组长职能部门9新型组织的结构模式新型组织的结构模式n模式模式p多维立体组织结构多维立体组织结构p模拟分权组织结构模拟分权组织结构p分公司与总公司分公司与总公司p子公司与母公司子公司与母公司p企业集团企业集团
7、矩阵组织与事业部式的有机结合矩阵组织与事业部式的有机结合产品利润中心、专业成本中心与地区利润中心组成产品事业委员会大型联合企业中相对独立的部门拥有生产经营自主权模拟性的盈亏责任企业集团的职能机构企业集团的职能机构依托型组织职能机构主体企业的职能机构兼任独立型组织职能机构独立的专门职能机构智囊型及业务公司和专业中心决策咨询委员会、战略研究部或信息公司非常机构临时性工作机构（临时团队）4-6-7页10第一单元第一单元 组织机构设计组织机构设计能力要求能力要求n组织结构设计组织结构设计程序程序以工作以工作任务为任务为中心中心直线制直线制直线职能制直线职能制矩阵制矩阵制以成果以成果为中心为中心事业部制
8、事业部制模拟分权制模拟分权制以关系以关系为中心为中心将其他组织形式进将其他组织形式进行综合运用行综合运用89页分析影响因素选择最佳模式根据所选模式划分独立部门选择部门结构、设置组织机构各部门结合起来形成特定组织结构根据环境变化不断调整组织结构企业环境企业规模战略目标信息沟通优劣势对比11第二单元第二单元 组织结构变革组织结构变革知识要求知识要求 n企业战略与组织结构的企业战略与组织结构的关系关系p组织结构服从企业战略组织结构服从企业战略（功能功能分工、协调与转化、分工、协调与转化、融入、发挥、保障；融入、发挥、保障；）p企业发展阶段的影响企业发展阶段的影响增大数量增大数量发展阶段的简单结构与形
9、式扩大地区扩大地区协调产品与服务，建立标准化、专业化的职能部门纵向整合纵向整合增长阶段后期，为适应竞争、减少压力选择事业部制多种经营多种经营进入成熟期根据规模与市场情况选择矩阵结构910页12第二单元第二单元 组织结构变革组织结构变革组织结构调查组织结构调查组织结构分析组织结构分析组织决策分析组织决策分析组织关系分析组织关系分析说明书体系图流程图环境引起变化关键性职能职能分类：成果性、支援性、附属性时间、层面能力、性质：常规、重复/例外配合、服务1012页能力要求能力要求 n企业组织结构变革的企业组织结构变革的程序程序p 组织结构诊断组织结构诊断组织诊断、实施变革、组织评价13能力要求能力要求
10、p实施结构变革实施结构变革变革的征兆变革的征兆业绩下降组织本身士气低落变革的方式变革的方式改良式修修补补爆破式短期内、根本性计划式规划与分段排除变革的阻力排除变革的阻力员工参与必要性和责任感起用具有开拓精神的人才前瞻性的培训计划p 企业组织结构评价企业组织结构评价考察变革的效果与问题反馈信息、修正变革方案1213页14能力要求能力要求n企业组织结构的企业组织结构的整合整合p企业结构整合的依据企业结构整合的依据p新建企业的结构整合新建企业的结构整合p现有企业的结构整合现有企业的结构整合p企业结构整合的过程企业结构整合的过程总目标指导下的结构分化职能分工的有效整合按照规定的标准进行修整和确认不协调
11、的现象不协调的现象部门间经常性的冲突过多的委员会协调高层经常做裁判组织结构失去协调机能整改整改不严重则局部调整严重时重新整分合拟订目标阶段规划阶段互动阶段控制阶段1314页15能力要求能力要求n企业组织结构变革应用实例企业组织结构变革应用实例p任何方案无法尽善尽美。要从实际出发，在任何方案无法尽善尽美。要从实际出发，在科学性科学性、可行性和实现性可行性和实现性的基础上对各种方案进行综合分析。的基础上对各种方案进行综合分析。p在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈意见、在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈意见、采取措施、作出调整。采取措施、作出调整。n注意事项注意事项p组织结构变革的方案要
12、仔细研究、充分酝酿组织结构变革的方案要仔细研究、充分酝酿。p先试点再推广先试点再推广。p有步骤地建立健全和完善各种规章制度，以及相关的有步骤地建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作配套工作。14-19-20-21页16第二节第二节 人力资源规划的基本程序人力资源规划的基本程序知识要求知识要求n企业人力资源规划的企业人力资源规划的内容内容21-22-23页狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划人员配备计划人员补充计划人员晋升计划广义的人力资源规划广义的人力资源规划人员培训开发计划员工薪酬激励计划员工绩效管理计划其他计划17知识要求知识要求n企业人力资源规划的企业人力资源规划的作用作用p满足
13、企业总体战略发展的要求满足企业总体战略发展的要求；p促进企业人力资源管理的开展促进企业人力资源管理的开展；p协调人力资源管理的各项计划协调人力资源管理的各项计划；p提高企业人力资源的利用效率提高企业人力资源的利用效率；p使组织和个人的发展目标相一致使组织和个人的发展目标相一致。2324页起点和依据防止流失、浪费/重置成本双赢18知识要求知识要求n企业人力资源规划的环境企业人力资源规划的环境24-25-26页外部环境外部环境经济（经济形势、市场供求）人口、科技、文化、法律内部环境内部环境行业特征、发展战略、企业文化人力资源管理系统n 制定企业人力资源规划的基本制定企业人力资源规划的基本原则原则确
14、保人力资源需求的原则与内外环境相适应的原则与战略目标相适应的原则保持适度流动性的原则规模数量结构质量年龄资源与管理现状19能力要求能力要求2627页制定企业人力资源规划制定企业人力资源规划基本基本程序程序（核心核心需求、供给、平衡需求、供给、平衡）调查、收集和调查、收集和整理整理涉及决策环境的信息制定制定供求协调平衡的总计划和各项业务计划计划考虑影响因素以定量为主与定性相结合供求预测供求预测根据企业的实际情况确定人员规划期限人员规划期限人员规划人员规划的评价与修正的评价与修正规划的归宿20能力要求能力要求n企业各类人员计划编制企业各类人员计划编制p人员配置计划人员配置计划p人员需求计划人员需求
15、计划p人员供给计划人员供给计划p人员培训计划人员培训计划p人力资源费用计划人力资源费用计划p人力资源政策调整计划人力资源政策调整计划p对风险进行评估并提出对策对风险进行评估并提出对策工作岗位分析工作岗位分析企业发展战略企业发展战略人员人员配置配置计划计划人员人员需求需求计划计划人员人员培训培训计划计划人员人员供给供给计划计划作出作出风险评估风险评估人员人员政策调整政策调整人员人员费用费用计划计划2829页21第三节第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测第一单元第一单元 人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的基本程序第二单元第二单元 人力资源需求预测的技术路线和人力资源需求预
16、测的技术路线和方法方法第三单元第三单元 企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测第四单元第四单元 企业人力资源的结构预测企业人力资源的结构预测22第一单元第一单元 HRHR需求预测的基本程序需求预测的基本程序知识要求知识要求n人力资源预测的人力资源预测的内涵内涵p预测是对未来状况作出估计，预测是对未来状况作出估计，是计划的基础是计划的基础。通过定量、。通过定量、定性方法，发现供给与需求两者相互影响之规律。定性方法，发现供给与需求两者相互影响之规律。p需求预测是估算组织未来需要的员工数量与能力组合，是需求预测是估算组织未来需要的员工数量与能力组合，是编制企业人力资源编制企业人力资源规划的核心
17、与前提规划的核心与前提。p供给预测是对内、外资源补充来源的分析预测。供给预测是对内、外资源补充来源的分析预测。p人员规划与人力资源预测的关系人员规划与人力资源预测的关系需求是总数净需求是需要从外部招聘的数量数量、质量、结构符合岗位要求；实现组织目标的同时满足数量、质量、结构符合岗位要求；实现组织目标的同时满足个人的利益；保证供给与发展阶段的动态适应。个人的利益；保证供给与发展阶段的动态适应。2930页原理：原理：根据过去预测未来技术：技术：借鉴常规的经验研究方法产品：产品：人力资源需求表23第一单元第一单元 需求预测的基本程序需求预测的基本程序知识要求知识要求n人力资源需求预测的人力资源需求预
18、测的内容内容p企业人力资源需求预测企业人力资源需求预测p企业人力资源存量与增量预测企业人力资源存量与增量预测p企业人力资源结构预测企业人力资源结构预测p企业特种人力资源预测企业特种人力资源预测n人力资源预测的人力资源预测的作用作用p满足组织发展的需求满足组织发展的需求p对人力资源管理的贡献对人力资源管理的贡献实施人力资源管理的重要依据引导职业生涯设计与发展动态中的预测有助于资源供给与需求的平衡提高组织适应能力与竞争力部门之间进行沟通的基础3031页依据企业发展规划对所需人力资源进行质量与数量的分析和预测针对企业现在与未来拥有不同层次的人力资源数量的推测与判断24知识要求知识要求n人力资源预测的
19、局限性人力资源预测的局限性p环境的不确定性环境的不确定性p企业内部的抵制企业内部的抵制p预测的代价高昂预测的代价高昂p知识水平的限制知识水平的限制n影响人力资源需求预测的一般因素影响人力资源需求预测的一般因素3233页顾客（市场）、总产值、劳动力成本、劳动生产率、追加培训的需求、相关工种人员调整、出勤率、政府的方针政策、工时增减变化、退休年龄变化、社保福利利益分配成本收益25第一单元第一单元 需求预测的基本程序需求预测的基本程序能力要求能力要求n准备阶段准备阶段p构建人力资源需求预测系统构建人力资源需求预测系统p预测环境与影响因素分析预测环境与影响因素分析p岗位分类岗位分类p资料采集与初步处理
20、资料采集与初步处理3336页HR模型的综合评价与修正系统模型的综合评价与修正系统总体战略总体战略发展规划发展规划核心竞争力核心竞争力产品预测产品预测企业文化企业文化价值观念价值观念企业总体经济发展结构性预测系统企业总体经济发展结构性预测系统各岗位各类人才各岗位各类人才总量与结构比例总量与结构比例企业各类人才企业各类人才拥有量与结构调查拥有量与结构调查企业人力资源总量与结构预测系统企业人力资源总量与结构预测系统HR预测模型预测模型SWOT分析五要素分析图1-10技能型、技术型、管理型资料查阅-实地调研并购-剥离26SWOTSWOT分析法与竞争五要素分析分析法与竞争五要素分析优势优势-streng
21、th威胁威胁-threat机会机会-opportunity劣势劣势-weakness着眼于自身实力与竞争对手的比较着眼于外部环境的变化及对企业影响的可能性竞争五要素分析法：竞争五要素分析法：p 对新加入竞争者的分析p 对竞争策略的分析p 对自己产品替代品的分析p 对顾客群的分析p 对供应商的分析科学、客观、准确的分析-Mack.Porte34页27能力要求能力要求n预测阶段预测阶段p根据岗位分析的结果确定职务编制与人员配置根据岗位分析的结果确定职务编制与人员配置p进行盘点，统计缺编与超编人数及任职资格进行盘点，统计缺编与超编人数及任职资格p与部门管理者进行讨论确认与部门管理者进行讨论确认现实的
22、需求现实的需求p预测期内的退休人员与预测期内的退休人员与可能流失可能流失的人员数量统计的人员数量统计p根据企业发展规划确定结构与人员的根据企业发展规划确定结构与人员的未来需求未来需求p现实需求、未来流失及未来需求现实需求、未来流失及未来需求的汇总的汇总3637页28能力要求能力要求n编制人员需求计划编制人员需求计划p计算公式计算公式计划期内员工计划期内员工 计划期内员工计划期内员工 报告期期末报告期期末 计划期内自然计划期内自然补充需求量补充需求量 总需求量总需求量 员工总数员工总数 减员员工总数减员员工总数p核算方法核算方法 生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划定额生产性部门是根据
23、生产任务总量和劳动生产率、计划定额及定员标准及定员标准 职能性部门根据组织结构的设置、职责范围、业务分工、职能性部门根据组织结构的设置、职责范围、业务分工、工作总量和工作定额标准工作总量和工作定额标准37页=-+关键-计划期内员工的补充需求量（增加+流失）29第二单元第二单元 需求预测的技术路线和方法需求预测的技术路线和方法知识要求知识要求n人力资源需求预测的人力资源需求预测的原理原理 p惯性原理惯性原理模式：模式：A-预测预测A+p相关性原理相关性原理模式：在已知模式：在已知B+，C+的情的情况下，由况下，由A=f（B，C）预测）预测A+p相似形原理相似形原理模式：模式：A=Bt其中其中是修
24、是修正系数正系数A+A-38页30第二单元第二单元 需求预测的技术路线和方法需求预测的技术路线和方法能力要求能力要求n人力资源需求预测的人力资源需求预测的技术路线技术路线图1-11n对象指标与依据指标对象指标与依据指标p对象指标对象指标：总量或结构：总量或结构p依据指标依据指标变量因素变量因素3839页生产技术水平、员工总数及结构、产量、产值、销售额、利润、科技含量、企业规模与结构、企业管理水平、技术复杂程度、劳动者素质等定性定量方法对象依据指标31能力要求能力要求4041页经验预测法经验预测法自上而下自下而上上述方法结合使用描述法描述法通过对未来某一时期的有关因素的变化进行描述和假设提出未来
25、的HR需求预测规划德尔菲法德尔菲法提取专家的分析评估，通过多次反复，最终达成一致意见的定性预测方法n 人力资源需求预测的定性方法人力资源需求预测的定性方法不适用于长期预测32能力要求能力要求生产模型生产模型经济计量模型法经济计量模型法回归分析法回归分析法趋势外推法趋势外推法人员比率法人员比率法转换比例法转换比例法 n 人力资源需求预测人力资源需求预测的定量方法的定量方法计算机模拟法计算机模拟法定员定额分析法定员定额分析法马尔可夫分析法马尔可夫分析法灰色预测模型灰色预测模型41-42-47页适用于短期需求预测假定劳动生产率不变历史关键业务指标比例假定配置合理时间序列法原理-趋势连续性变量间因果关
26、系已知与未知或非确定信息需求与影响数学模型产出水平与资本总额道格拉斯生产函数动作/时间的研究定额、定员、设备、比例转移概率矩阵33注意事项注意事项n转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，织业务量和员工之间的关系为基础，都适合预测有共都适合预测有共同特征的员工的需求同特征的员工的需求。如果员工的数量不取决于一个。如果员工的数量不取决于一个因素，而是取决于多个解释变量，那么就需要采用多因素，而是取决于多个解释变量，那么就需要采用多元回归分析法。元回归分析法。n定性方法都是以函数关系不变作为前提，这是不符和定性方法
27、都是以函数关系不变作为前提，这是不符和实际的，因此，需要管理人员的主观判断进行修正。实际的，因此，需要管理人员的主观判断进行修正。仅分析数量无法反映产品质量或进入新市场对员工能力的影响；数量难以反映技术与管理改进会减少对人员的需求；未来财务资源将制约员工数量与质量47页34第三单元第三单元 企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测知识要求知识要求4748页共有共有企业战略、组织结构、企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、总成本、追加投资、人工成本、能源消耗、出勤率、能源消耗、出勤率、影响专门技能人员：影响专门技能人员：劳动生
28、产率、废品率、定额工时、影响专业技术人员：影响专业技术人员：新项目投资、科研经费与成果、科技成果转让影响管理人员：影响管理人员：管理幅度、信息化程度、决策速度35第三单元第三单元 企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测能力要求能力要求n企业人员企业人员总量总量预测预测p趋势外推法趋势外推法根据历史及现有资料随时间变化的趋势根据历史及现有资料随时间变化的趋势运用数学工具对该序列加以引申，即运用数学工具对该序列加以引申，即从过去引申到未来从过去引申到未来，利用惯性的原理进行预测。（时间、员工总数）利用惯性的原理进行预测。（时间、员工总数）p回归分析法回归分析法依旧事物发展变化的依旧事物发展变
29、化的因果关系来预测因果关系来预测事事物未来的发展趋势。（自变量物未来的发展趋势。（自变量销售收入、总资产、设销售收入、总资产、设备数量；因变量备数量；因变量 员工总数）员工总数）p灰色预测理论灰色预测理论经济计量模型。对一定范围内变化的、经济计量模型。对一定范围内变化的、与时间有关的与时间有关的灰色过程进行预测灰色过程进行预测的模型。的模型。p生产模型法生产模型法根据企业未来的根据企业未来的产出水平和资本总额产出水平和资本总额来来进行预测。（销售收入、利润、投资额）进行预测。（销售收入、利润、投资额）4852页36第三单元第三单元 企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测能力要求能力要求n
30、企业企业专门技能人员专门技能人员总量预测总量预测p定员定额法定员定额法定性分析、定性分析、劳动生产率定员劳动生产率定员p回归分析法回归分析法产量产值、各类人数产量产值、各类人数n企业企业专业技术人员专业技术人员总量预测总量预测p回归分析法回归分析法销售收入、科技支出、设备数量销售收入、科技支出、设备数量n企业企业经营管理人员经营管理人员总量预测总量预测p回归分析法回归分析法员工总数、销售收入、信息化投入、员工总数、销售收入、信息化投入、管理者人数管理者人数5258页37第四单元第四单元 企业人力资源的结构预测企业人力资源的结构预测能力要求能力要求n企业企业专门技能人员专门技能人员结构预测结构预
31、测p回归分析法回归分析法各类工种各类工种n企业企业经营管理人员经营管理人员结构预测结构预测p回归分析法回归分析法组织结构组织结构人员数量人员数量生产技术生产技术分类结构分类结构文化水平文化水平学历结构学历结构生活水平生活水平年龄结构年龄结构地区、行业、企业发展阶段等地区、行业、企业发展阶段等5862页38第四节第四节 人力资源供给预测与供求平衡人力资源供给预测与供求平衡第一单元第一单元 企业人力资源供给分析企业人力资源供给分析第二单元第二单元 企业人力资源供给与需求平衡企业人力资源供给与需求平衡39第一单元第一单元 企业人力资源供给分析企业人力资源供给分析知识要求知识要求n 内部供给预测内部供
32、给预测自然流失自然流失伤、残、退、亡伤、残、退、亡内部流动内部流动升、降、平调升、降、平调跳槽跳槽辞职、解聘辞职、解聘n 外部供给预测外部供给预测影响影响地域性、人口政策地域性、人口政策与现状、劳动力市场、就业与现状、劳动力市场、就业意识、心理偏好；意识、心理偏好；渠道渠道应届毕业生、复转应届毕业生、复转军人、失业与流动人员军人、失业与流动人员在职人员在职人员6264页40第一单元第一单元 企业人力资源供给分析企业人力资源供给分析能力要求能力要求n企业人员供给预测的企业人员供给预测的步骤步骤n内部供给预测的内部供给预测的方法方法p人才信息库人才信息库p管理人员接替模型管理人员接替模型p马尔可夫
33、模型马尔可夫模型6469页现有人力资源分析现有人力资源分析员工调整的历史数据与比例员工调整的历史数据与比例了解将来可能出现的调整了解将来可能出现的调整上述信息汇得出供给量预测上述信息汇得出供给量预测分析外部供给因素并得出供分析外部供给因素并得出供给预测给预测汇总企业内、外部的供给状汇总企业内、外部的供给状况并得出供给预测况并得出供给预测技能清单技能清单管理才能清单管理才能清单41企业内部企业内部管理人员接替模型管理人员接替模型n岗位层级岗位层级最高最高最低最低2+3 412360273699036（23）（9）5（31）A现有人员B可提升人员AB外部招聘将提升到本层次将提升到上一层次退休+辞职
34、（提升受阻）6566页42马尔科夫模型马尔科夫模型职务职务名称名称2006年年初期人数初期人数2007年年1月人员月人员转移概率转移概率/人数人数区域区域经理经理分公司分公司经理经理经营部经营部经理经理业务业务主管主管业务员业务员离职离职区域经理区域经理40.75/30.25/1分公司经理分公司经理200.05/10.75/150.05/10.15/3经营部经理经营部经理960.042/40.9/860.058/6业务主管业务主管2640.027/70.73/1930.243/64业务员业务员12580.028/350.81/10190.162/204预计内部供给预计内部供给419942281
35、019-预计外部供给预计外部供给01236239-6669页43第二单元第二单元 人力资源供给与需求平衡人力资源供给与需求平衡能力要求能力要求企业人力资源企业人力资源供求平衡的供求平衡的类型类型供求平衡供求平衡供小于求供小于求供大于求供大于求人浮于事、内耗人浮于事、内耗严重、效率下降严重、效率下降设备闲置、固定设备闲置、固定资产利用率低资产利用率低永久性辞退、机构调整、提前退休、部分轮训、自谋职业、减少工时并降低工资、多人计件富余人员调整、内训与晋升或外招、延长工时增加报酬、提高劳动生产率、聘用非或全日制临时用工平衡是相对的不平衡是绝对的6971页44习题n原有组织结构为直线职能制原有组织结构
36、为直线职能制：其特点是一种集权与分权相结合的组织结构形式。它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的作法，发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足。但是，随着企业规模的进一步扩大，职能部门随之增多。于是，部门横向联系和协调变得更加复杂和困难，加上各业务和职能部门都需要向总经理请示、汇报，使其无暇顾及企业面临的重大问题，组织结构的改革就会倾向于更多的分权。n调整为事业部制组织结构调整为事业部制组织结构：又称为分权制结构。是遵循“集中决策，分散管理”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按照产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位
37、，分别组成事业部。其特点是：在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并根据需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员的任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。其优点：解放高层、中层的主动性与创造性、事业部门的高度专业化、责任权利明确/利益与效益挂钩45习题总经理副总直线管理副总财务部人力资源部行政部研发部销售部企业规划部办公室家电产品部电信产品部机械控制产品副总行政部人力资源部电信事业部家电事业部机控事业部生产部销售部研发部人事部财务部财务部办公室企业规划部总经理分析变革征兆选择变革方式排除变革阻力46习题信
38、息系统的作用信息系统的作用n能否能否获得获得足够的信息并及时加以足够的信息并及时加以利用利用，是影响组织结，是影响组织结构功能大小的关键因素。构功能大小的关键因素。n其作用于组织结构：其作用于组织结构：p明确各种内容和性质、职权和职责的关系；明确各种内容和性质、职权和职责的关系；p沟通渠道的简捷与高效；沟通渠道的简捷与高效；p信息按照层次与路线进行有序地传递；信息按照层次与路线进行有序地传递；p称职的信息中心管理人员称职的信息中心管理人员p保持信息联系的连续性，这要求组织结构设计的重点保持信息联系的连续性，这要求组织结构设计的重点放在职位上放在职位上即因事择人，决非因人设岗；即因事择人，决非因人设岗；p重视非正式组织在信息沟通中的作用。重视非正式组织在信息沟通中的作用。47预祝大家成功预祝大家成功
