1、20032003年年1212月月企业成长战略企业成长战略贝发战略目标贝发战略目标 远期目标：完善物流体系，建立虚拟企业集团（远期目标：完善物流体系，建立虚拟企业集团（2012年前）年前）行业的关键成功因素行业的关键成功因素 物流战略举措主要有：完善物流管理体系 建设物流配送中心 选择物流战略合作伙伴 完善的经销商网络体系 共享公司的采购平台 部分共享集团的IT资源 共享集团的营销网络 共享服务由物流资源 共享服务由研发中心提供 2012年组织结构贝发虚拟企业集团（职能）年组织结构贝发虚拟企业集团（职能）贝发虚拟企业集团研发中心笔类业务文具 业务物流业务礼品业务独有 部分独有部分共享共享研发职能
2、采购职能物流职能生产职能营销职能财务职能IT职能部分独有部分共享部分外包部分独有部分外包2012年组织结构贝发虚拟企业集团（区位）年组织结构贝发虚拟企业集团（区位）贝发文具供货集团研发中心笔类业务文具 业务物流公司礼品业务上海上海宁波宁波研发职能采购职能物流职能生产职能销售职能财务职能IT职能市场职能总部总部总部总部总部总部组织结构调整步骤三：上海战略组织结构调整步骤三：上海战略上海宁波上海&宁波贝发集团公司总裁生产副总裁生产部市场部国际业务部业务管理部投资发展部人力资源部设备部行政副总裁技术副总裁营销副总裁中性笔厂特种笔厂笔芯厂特种笔厂注塑厂精品笔厂阀门笔厂礼品笔厂揿 动 笔 厂销售公司进出
3、口公司非洲业务部欧洲业务部亚洲业务部窗口业务部美洲业务部运营副总裁采购部物流部信息中心副总裁助理国际业务二部国际业务一部国际业务三部品管部产品发展部部模具中心科技试验厂行政事务部总裁办稽核部产品设计四部产品设计二部产品设计三部产品设计一部综合管理部贝发礼品公司上海研究中心印务公司圆珠笔公司财务副总裁财务部中期目标：建立文具供货集团（中期目标：建立文具供货集团（2008年前）实现年前）实现管管理资源共享平台理资源共享平台数据、信息流数据、信息流销售分析报告财务分析报告市场信息财务数据销售数据在企业知识共享平台搭建完成后，通过定下各部门所需的决策数据要求及规范相应的数据采集流程，可以让总公司、分公
4、司以至各部门可透平台实时获取管理决策支持数据，作出有力的管理决策。数据、信息流数据、信息流销售数据财务数据客户信息销售销售分公司分公司市场信息企业知识企业知识共享平台共享平台销售分析报告销售预测市场走势财务分析报告采购信息销售数据财务数据客户信息销售销售分公司分公司市场信息库存分析报告销售数据财务数据客户信息总公司总公司市场信息销售数据中国制笔行业价值链转移趋势分析中国制笔行业价值链转移趋势分析制笔行业价值链制笔行业价值链 原原材料材料 供供应商应商 生生产商产商 物物流流 销销售售 客客户户 新新产品产品 研发研发 原原材料材料 供供应商应商 生生产商产商 物物流流 销销售售 客客户户 新新
5、产品产品 研发研发 原原材料材料 供供应商应商 生生产商产商 物物流流 销销售售 客客户户 新新产品产品 研发研发根据文具供货行业价值链分析，贝发无额定在第二根据文具供货行业价值链分析，贝发无额定在第二阶段关键成功因素阶段关键成功因素文具供货行业关键成功因素分析文具供货行业关键成功因素分析：营销渠道 品牌 研发能力 物流能力 战略合作伙伴 战略举措建议战略举措建议：自建文具连锁店 大力建设贝发在文具市场的企业品牌 建设物流体系 提升文具研发能力 选择文具OEM合作伙伴 供货商管理 制笔行业价值链制笔行业价值链 原原材料材料 供供应商应商 生生产商产商 物物流流 销销售售 客客户户 新新产品产品
6、 研发研发 共享服务由物流公司提供 共享服务由研发中心提供 2008年组织结构贝发文具供货集团（职能）年组织结构贝发文具供货集团（职能）贝发文具供货集团研发中心笔类业务文具连锁 业务物流公司礼品业务独有 部分独有部分共享共享研发职能采购职能物流职能生产职能营销职能财务职能IT职能部分独有部分共享部分外包部分独有部分外包2008年组织结构贝发文具供货集团（区位）年组织结构贝发文具供货集团（区位）贝发文具供货集团研发中心笔类业务文具连锁 业务物流公司礼品业务上海上海宁波宁波研发职能采购职能物流职能生产职能销售职能财务职能IT职能市场职能总部总部总部总部总部总部2006年组织结构贝发集团公司（区位）
7、年组织结构贝发集团公司（区位）贝发集团公司研发中心笔类业务文具连锁 业务礼品业务上海上海宁波宁波研发职能采购职能物流职能生产职能销售职能财务职能IT职能市场职能总部总部总部总部总部基于流程确定组织职能：贝发战略目标是通过流程实基于流程确定组织职能：贝发战略目标是通过流程实施实现的施实现的绩效考核流程及相应的制度职能分工模具制造原材料及零部件采购产品生产报关发运驱动力驱动力保障促成因素保障促成因素实施流程实施流程战略目标战略目标:5:5年内进年内进入国际制入国际制笔行业行笔行业行业业8 8强强新产品需求提出产品开发贝发的流程理顺将按照企业的价值链确定贝发的流程理顺将按照企业的价值链确定如何提高经
8、营额和市场份额如何提高经营额和市场份额价值定位价值定位理解价值需求选定目标 选择价值选择价值 产品和工艺流程设计采购 制造提供价值提供价值 交货和收费服务决定利益/价格比信息内容宣传价值宣传价值 广告促销及公关价值交付系统价值交付系统如何创造与交付产品和服务如何创造与交付产品和服务如何销售如何销售同时考虑工作流程的各个环节应保障（物流、信息流、同时考虑工作流程的各个环节应保障（物流、信息流、资金流）衔接关系顺畅资金流）衔接关系顺畅 业务部研发部 新产品及模具开发 生产管理 采购管理 供应商 物流管理国际订单、评审 人力资源 技术新产品开发需求新产品需求评估采购付款市场调研成品配送成品交运市场部
9、收款采购计划交货与催款 第三方物流市场订单/收款传播分销商最终用户零售商订单（评审）财务部 关务 品质物流信息流资金流流 流程实施要保障有相应的部门来承担职能流程实施要保障有相应的部门来承担职能职能：为公职能：为公司提供先进司提供先进的产品的产品职能：为公职能：为公司提供原材司提供原材料保障料保障职能：为公职能：为公司制造优质司制造优质的产品的产品职能：及职能：及时将产品时将产品和原材料和原材料送送职能：及职能：及时提供报时提供报关等服务关等服务定位：为集团定位：为集团提供人力资源提供人力资源贝发贝发战略战略目标目标驱动驱动研发研发/模具模具产品产品制造制造物物流流关关务务物料物料采购采购财务
10、管理财务管理人力资源管理人力资源管理设备管理等设备管理等信息管理信息管理定位：为集团定位：为集团提供人力资源提供人力资源定位：为集团定位：为集团提供人力资源提供人力资源定位：为集团定位：为集团提供人力资源提供人力资源因此，贝发组织职能定位应确保贝发的工作流程因此，贝发组织职能定位应确保贝发的工作流程衔接的顺畅，并符合价值链的要求衔接的顺畅，并符合价值链的要求采购生产关务销售研发/工艺模具物流设备管理品管计划协调人力资源财务控制质量控制安全控制战略定位经营决策法律直线业务层保障支持层控制协调层战略决策层贝发企业价值链管理决策制定规则，营造制定规则，营造良好的运营环境良好的运营环境执行决策和规则，
11、执行决策和规则，保障良好的效率保障良好的效率和效益和效益组织构架调整步骤一：组织构架调整步骤一：增设部门职能调整部门总裁生产副总裁品管部产品发展部生产部采购部物流部国际业务二部国际业务一部国际业务三部关务部业务管理部稽核部总裁办人力资源部人力资源总监技术总监销售总监项目总监项目部中性笔厂特种笔厂笔芯厂特种笔厂注塑厂精品笔厂阀门笔厂礼品笔厂揿 动 笔 厂销售分公司印务公司圆珠笔公司行政总监市场总监行政事务部模具中心科技试验厂投资发展部产品设计四部产品设计三部信息中心市场研究部市场拓展部综合管理部进出口公司上海研究中心设备部产品设计二部产品发展一部产品发展五部工会财务总监财务部组织构架调整步骤二：
12、组织构架调整步骤二：职能整合涉及部门总裁生产副总裁生产部市场部国际业务部业务管理部投资发展部人力资源部设备部行政副总裁技术副总裁营销副总裁中性笔厂特种笔厂笔芯厂特种笔厂注塑厂精品笔厂阀门笔厂礼品笔厂揿 动 笔 厂销售公司进出口公司非洲业务部欧洲业务部亚洲业务部窗口业务部美洲业务部运营副总裁采购部物流部信息中心副总裁助理国际业务二部国际业务一部国际业务三部贝发上海副总裁上海管理总部品管部产品发展部部模具中心科技试验厂行政事务部总裁办稽核部产品设计四部产品设计二部产品设计三部产品设计一部综合管理部上海研究中心印务公司圆珠笔公司财务副总裁财务部根据贝发的诊断问题分析，我们得出的初步判断问题根据贝发的
13、诊断问题分析，我们得出的初步判断问题点在哪里？点在哪里？为什么要进行组织结构设计为什么要进行组织结构设计组织与战略的关系组织与战略的关系组织与战略的关系组织与战略的关系上海战略上海战略组织与流程的关系组织与流程的关系组织与流程的关系组织与流程的关系研发流程研发流程组织与运营系统的关系组织与运营系统的关系组织与人力资源系统的关系组织与人力资源系统的关系组织与企业文化的关系组织与企业文化的关系进行组织结构设计的原则兼顾各个方面的关系进行组织结构设计的原则兼顾各个方面的关系进行组织结构设计的原则进行组织结构设计的原则贝发现有的组织结构按照什么思路来调整贝发现有的组织结构按照什么思路来调整如何进行组织
14、结构设计的步骤如何进行组织结构设计的步骤确定组织的主要确定组织的主要流程与部门职能定位流程与部门职能定位组织职责与权限的界定组织职责与权限的界定什么组织职责与岗位职责？什么组织职责与岗位职责？组织工作职责的分解组织工作职责的分解组织内部岗位的分工与下一步定岗定编原则的确定组织内部岗位的分工与下一步定岗定编原则的确定1.3.6 销售费用和管理费用现有组织机构重叠（续）销售费用和管理费用现有组织机构重叠（续）营销系统营销系统人力资源科4培训管理科3行政科8营销支持科人事行政专员 2828总裁办3535（1 1）行政科5 人事行政部1717（2 2）安技科6文秘公关科 15科龙集团公司总部科龙集团公
15、司总部营销本部营销本部营销分公司营销分公司空调公司空调公司顺德冰箱公司顺德冰箱公司成都冰箱厂成都冰箱厂行 政 部 4 4营口冰箱厂营口冰箱厂行 政 部 9 9人力资源科4安技科4行政科9行政部 1818（1 1）人力资源科3安技科4行政科8人事行政部 1616（1 1）企业文化科 4 北京办事处 4一分厂一分厂二分厂二分厂空调分厂空调分厂行政组25行政组22一分厂一分厂冰箱分厂冰箱分厂行政科8行政科20二分厂二分厂配件公司配件公司行政组(2)人事部 5 5（1 1）行政组(2)分分 厂厂行政组(3)(3)金属厂金属厂模具公司模具公司人力资源科3安技科1塑胶厂塑胶厂配件厂配件厂164人备注：括号
16、里的数字表示部门部长或科室科长 由于在各专业公司行政和人事职能同属一部门，部门首长计入人事人数 营销分公司的人事行政专员人数计入人事职能，表示同一部门下的非所指职能行政行政职能职能行政部门与服务公司的管理范围及职能不够清晰，岗位之间有部分职能出现重叠创意创意产生产生市场需市场需求分析求分析产品生产和市场测试产品生产和市场测试产品市场导入产品市场导入产品市场销售产品市场销售产品量产产品量产产品售后服务产品售后服务商品企划科技术开发部市市场场产品设计评审产品设计评审产品结构设计产品结构设计产品工业设计产品工业设计商品企划科/销售/顾客服务部市市场场没有专人负责产品生命周期的管理没有专人负责产品生命
17、周期的管理产品的工业设计与市场脱节产品市场表现缺乏评估1.3.9 1.3.9 流动资金管理流动资金管理库存管理库存管理库存积压产生原因库存积压产生原因:积压或超标的库存由多个部门产品产生,不能草率地由某一个部门承担,应当由各部部门共同协商确定承担的责任和政策人力资源人力资源物料管理物料管理和采购管和采购管理理生产管理生产管理物流运作物流运作客户服客户服务务信息系统信息系统财务会计财务会计公司掌舵力公司掌舵力销售销售工艺工艺/工程工程预算管理控制不力预算管理控制不力财务会计记帐错误财务会计记帐错误战略方向模糊战略方向模糊不平衡的绩效考核不平衡的绩效考核无人对库存负责无人对库存负责服务战略制定不明
18、服务战略制定不明不现实的服务政策和水平不现实的服务政策和水平客户订单变更客户订单变更低效配运低效配运配运损失配运损失运输收货错误运输收货错误信息不畅信息不畅信息集成度低信息集成度低通用件少通用件少,新材料新材料的采用增多的采用增多不准确的销售预测不准确的销售预测不合理的销售目标不合理的销售目标生产准备时间长生产准备时间长生产批量大生产批量大生产布局差生产布局差 公司的组织架构关键考虑因素公司的组织架构关键考虑因素影响组织架构设计的关键考虑因素影响组织架构设计的关键考虑因素企业战略企业战略企业的战略方向决定了企业应设立怎样的组织架构以及相应的部门来支持该战略的实施企业规模企业规模不同的组织结构会
19、导致管理费用的不同，在扩大利润、降低管理费的前提下，选择最经济的组织架构业务多元化业务多元化企业的业务数量、产品线数量及经营区域等需要企业设置不同的组织架构来有效管理和控制这些业务的日常运作领导团队能力文领导团队能力文化背景化背景领导层的控制与管理能力、团队偏好的工作方式及企业的文化背景影响到组织的权责分配、各层次之间的沟通和工作效率以及日常运作的可控性企业环境企业环境设计或更新组织架构时必须考虑企业当时所处的实际环境是否适合进行组织架构的挑战，并结合已经历过的一些成败经验，降低风险任何一个组织架构都需要有相应的信息系统、财务系统、人力资源、绩效考核等来保障组织的正常运行，因此设计组织架构时必须考虑这些条件是否已经具备或可能具备基础设施支持基础设施支持人力资源人力资源物料采购物料采购管理管理生产管理生产管理物流运物流运作作关务关务信息系统信息系统财务会计财务会计公司战略公司战略销售销售研发研发/工工艺艺制笔行业价值链对贝发产品制造流程的影响制笔行业价值链对贝发产品制造流程的影响 物物料采料采购购 生生产制产制造造 物流物流 关关务务 客户客户 新新品研品研发发制笔行业价值链制笔行业价值链 原原材料材料 供供应商应商 生生产商产商 物物流流 销销售商售商 消消费者费者 新新产品产品 研发研发 业业务订务订单单
