1、1行动学习指导手册行动学习指导手册2A:行动学习简介3行动学习定义行动学习是一小组人共同解决组织实际存在的问题的过程和方法。行动学习不仅关注问题的解决，也关注小组成员的学习发展以及整个组织的进步。行动学习通过一套完善的框架，保证小组成员能够在高效的解决实际存在的问题的过程中实现学习和发展。行动学习的力量来源于小组成员对已有知识和经验的相互质疑和在行动基础上的深刻反思。行动学习是一种最有效发展并利用集体智慧的过程和方法.4行动学习的五类重要应用促进个人发展 行动学习将个人成长作为最重要的目标之一 行动学习中的质疑和反思使每个人认识问题的能力都产生质的飞跃加强团队建设 行动学习采用的就是团队工作和
2、学习方式 行动学习过程可以形成非常有效的团队工作技巧和习惯解决问题,创造业绩 行动学习是解决复杂困难问题的有效方法 问题越富有挑战性,行动学习越能发挥作用 问题的解决必须同业绩提升相结合提升领导力行动学习已经成为培养管理和领导人才的最重要的途径行动学习以解决实际存在的问题为导向,在解决问题的过程中使领导力得到升华行动学习提升领导力显著优于传统的培训方法建设学习型组织 行动学习参与性强,持续性好,是组织变革的重要方式 行动学习变革组织的文化,使质疑反思和学习成为组织的自觉行为 行动学习鼓励系统思维,而这正是学习型组织的核心.行动学习的五类重要应用行动学习的五类重要应用5 行动学习的六个要素问题小
3、组付诸行动催化师质疑与反思的过程学习承诺6行动学习的七个角色角色名称角色名称主要作用主要作用来源来源基本要求基本要求发起人在组织内发起和推动行动学习组织的高层领导，很多情况下是最高领导深刻认识行动学习的意义和价值，具有推动组织变革的决心召集人具体管理和监督行动学习过程，为行动学习提供资源一般由发起人委派，发起人也可以作为召集人认识行动学习的价值，具有良好的沟通和协调能力，有一定的调配资源的能力催化师行动学习的设计和过程把握可以来自内部，也可以外聘具备催化技巧，良好的沟通和协调能力，做事认真，有热情，有稳定的心理素质小组成员解决问题的主体，并致力于自身的学习与发展组织内部为主，有时候也从外部引进
4、少量小组成员对问题有基本的认识，关注问题的解决，有学习的承诺，专业背景体现互补性问题所有人为行动学习提供问题的人或部门组织内部了解并能表述自己的问题，有解决问题的愿望和将方案付诸实施的影响力陈述者行动学习过程中，陈述问题的小组成员可以是问题所有人，也可以是受问题所有人委托的人认识问题并能清楚的表述问题，对问题的解决有热情外部专家阶段性为行动学习小组提供专业支持的人一般来自外部的咨询公司、科研院所、政府主管部门、行业协会对所请教的问题有很深的理论功底或了解最新的发展动态和信息7行动学习的八大理论支柱行动学习行动学习图22行动学习的八大理论支柱教育学管理学人类学心理学社会科学政治学系统科学伦理学8
5、B:行动学习六个核心要素9行动学习的六个要素要素说明问题n组织真实存在的项目、挑战、难题或任务；n问题的解决对组织、团队和小组成员具有很大意义；n团队有权力或影响力采取解决问题的行动；n问题还必须能为行动学习小组成员提供学习的机会。小组n48人组成的一个小组（团队）;n小组成员背景不同;n但对要解决的问题都必须有一定程度的认识;n关注问题的解决。质疑与反思的过程n对自己及其他成员的经验进行质疑;n在行动的基础上不断反思，从而对问题的本质达到更深入的认识;n质疑与反思是行动学习产生创造力的来源。10行动学习的六个要素要素说明付诸行动n行动学习成果必须通过行动的过程才能得到验证，n通过行动才能对组
6、织产生实质性的影响；n小组成员也只有在行动的过程中，才能进一步反思以加深对问题的认识;n付诸行动是行动学习有机的不可分割的组成部分学习承诺n学习与行动一样重要;n个人的学习与发展同问题的解决同样得到关注;n行动学习对学习有明确的要求和精心的设计催化师n催化师负责过程设计;n控制研讨的节奏;n激发质疑和反思;n调节研讨气氛;n是行动学习中不可或缺的角色11行动学习不是什么行动学习不是：行动学习不是：不是行动学习的原因不是行动学习的原因1任务小组或质量小组任务小组或质量小组任务导向，没有对学习的承诺；2日常工作中的学习和反思日常工作中的学习和反思不是基于一个挑战性的问题，而是基于日常工作；3拓展训
7、练拓展训练面对的不是一个组织内部真实存在的问题4模拟训练模拟训练面对的不是组织内部真实存在的问题5传统培训传统培训没有付诸行动的承诺6传统的集体研讨会传统的集体研讨会参加研讨成员大多数不参与执行过程；12如何进行质疑序号序号质疑特性质疑特性作用作用举例举例1开放性开放性让回答的人有很大的自由度去决定如何回答你是如何做出这个决定的？2影响力影响力邀请小组成员分享对问题的感觉你对.感觉如何？3反思性反思性鼓励陈述者关注细节，引发思考你刚才提到你和经理之间存在问题，是什么问题？什么样的问题对您是最有价值的？4穿透力穿透力让小组成员更深刻或从更宽的视角思考问题为什么会发生这件事？13如何进行质疑序号序
8、号质疑特性质疑特性作用作用举例举例5新颖性新颖性挑战基本假设；问一些看似愚蠢的问题为什么一定是那样？你说.是指什么？你做过这样的尝试吗？6建立联系建立联系有助于建立系统的观点这些行动的后果是什么？7澄清问题澄清问题尽一步阐述和解释你是说.吗？您能做进一步的解释吗？8开辟新路开辟新路开辟新的思路和观点，进行新的探索您是否想过.？这样的资料是否有助于.？9分析性分析性深究原因而不是局限于现象为什么会发生这样的事？14如何进行反思序号技巧说明1放慢思考的过程，认识并完善每个人的思维模式n思维模式表现为一系列的想象和假设，这些想象和假设决定了我们如何思考问题，如何采取行动;n人的思维模式的局限性，往往
9、成为人解决问题的最大障碍;n通过催化师和小组其他成员的质疑，以他人为镜，个人就可以发现自己思维模式的问题，并通过学习其他成员的经验来完善自己的思维模式，这样人思考问题的能力就会提升;2识别出以偏概全得出的所谓的规律n人在日常生活或工作中，很容易通过个别现象形成一些所谓规律性的认识，这就是典型的以偏概全;n而我们往往会利用这些未经证实的所谓的规律去解决新的问题，失败自然是无法避免;n行动学习通过反思，确认我们的经验中哪些是一般性的认识，哪些是以偏概全的认识。在这个过程中，每个人都可以得到提高。3关注我们真正所想但没有讲出来的东西n一般的研讨之所以缺乏效率的，往往是由于参与者不愿意将自己的真实的想
10、法讲出来，每个人由于公司政治等原因，在研讨中都有所保留。n行动学习就是要创造这样一种气氛，让每个人必须讲出自己内心的真实想法，这些平时很难听到的内容，往往大大提高反思的质量和效率。15如何进行反思序号技巧说明4反思过程要有开放和坦诚的心态n反思过程要有效果，每个人都必须有开放的心态，有勇气接受一切的质疑，愿意重新思考自己的心目中对问题的假设；n同时，也要有勇气提出质疑，将帮助小组其他成员反思和提高作为自己的责任。5通过结构化工具进行反思n在反思过程中有意识地使用各种结构化工具，可以有效提高反思的质量和效率;n目前比较有效的可以用于反思过程的工具包括深度汇谈和六顶帽子;n行动学习小组使用结构化工
11、具的初期，一定要在催化师的指导下使用，以保证方法使用的规范性，提高工具的使用效果。16C:行动学习的一般过程17行动学习的一般过程1.问题选择2.成立行动学习小组3.行动学习启动会4.催化过程，澄清问题并制定解决方案5.执行行动学习方案6.总结与评估7.固化与分享图41行动学习的一般过程18环节之一：问题选择内容内容负责人负责人方法及工具方法及工具发起行动学习的倡议发起人选择行动学习召集人和催化师发起人定制行动学习方案发起人、召集人、催化师行动学习方案定制表（表42）征集学习的问题召集人准备行动学习的候选问题问题所有人收集并评估问题，确定一个行动学习的问题发起人，召集人，催化师，问题所有者行动
12、学习问题评估工具（表32）阶段成果阶段成果确定行动学习的问题确定行动学习的具体召集人和催化师注意事项注意事项发起人可以自己亲自担任召集人发起人一般在管理层级中要高于问题所有人，保证对问题的解决可以施加较大的影响力组织开展行动学习的初期，一定要有资深的催化师指导行动学习19表42 行动学习方案定制表序号决策点可能选择解释实际选择注意事项1行动学习的类型共同议题行动学习小组共同解决一个问题关注问题解决的组织，更倾向于采用共同议题模式，关注个人学习与发展的组织，有时候会采用自带议题模式，小组成员自发组织的跨组织的学习小组，一般采用自带议题模式。自带议题每个小组成员带一个问题2参与方式全职小组成员暂时
13、从工作中解脱出来专门从事行动学习高级领导力发展项目一般采用全职模式，时间从1个月到12个月不等。一般行动学习都采用兼职模式，其好处是成本低，不影响日常工作。兼职小组成员不脱离日常工作，利用工作间隙或业余时间进行3持续时间从几天到12个月整个行动学习从启动到结束持续的时间在时间安排问题上，比较大的危险是很多公司不能给予充分的时间保障，这导致问题解决或学习与发展不充分。另外，在时间安排上，尽量不要占用太多休息时间，避免引起成员抵触。4会议时间从半天到1天行动学习每次研讨会持续的时间每次研讨最理想的时间是4个小时左右，这样最能发挥成员的创造力。但如果项目复杂，可以持续更长的时间，但最好不要多于两天，
14、避免成员过分疲劳，影响效果5会议频率从每天一次到每月一次确定研讨会中间的间隔时间会议频率不能少于每月一次，否则成员会花很多时间去回顾上次研讨的内容，也不建议每天都有，这样行动和反思的时间就不充分，但问题特别紧急的情况除外。6小组类型彼此熟悉的成员成员之间彼此熟悉，一般来自共同部门或有多次的合作经验选择彼此熟悉的成员，好处是不需要解释问题发生的背景，成员之间少了熟悉的过程，但最大的缺点是成员之间可能彼此熟悉，观点趋同，创造性降低；彼此不熟悉的成员，优点是比较容易带来新的观点。一般建议行动学习小组要选择部分平时不熟悉的成员加入。彼此不熟悉的成员成员之间彼此不熟悉，可能来自不同部门，也可能来自不同的
15、组织20续表42序号决策点可能选择解释实际选择注意事项7成员组成内部成员小组成员来自同一组织，甚至是同一个部门内部成员研讨时间比较容易协调，但吸收外部成员可以提供新观点，提高行动学习的效果。吸收外部成员小组成员来自外部组织，或者来自不熟悉的其他部门8成员选择方式志愿加入小组成员自愿参与行动学习共同议题的小组，一般采用组织根据一定的规则指定的方式选择小组成员；自带议题小组一般采用志愿模式组成小组。指定加入小组成员由组织指定9催化师来源内部采用内部培养的催化师一个组织在引进行动学习的早期，建议采用外部专业催化师的模式；当组织广泛发动和开展行动学习后，应该更多的培养内部的催化师；当小组成员非常熟悉行
16、动学习的过程后，可以采用自我催化的模式。外部从外部聘用专业的催化师自我催化小组成员选择一名或轮流担任催化师角色10陈述者类型问题所有人由问题所有人担任问题的陈述者问题所有人作为陈述者，能够提供更多的关于问题的背景和细节，这有利于问题的解决。但问题所有人的担任陈述者，也有可能不利于问题的充分挖掘。指派陈述者组织指派一个人担任问题的陈述者11小组规模48人每个行动学习小组包含的成员数目，不包括催化者少于4人则观点太少，创造性减弱，多余8人可能出现每个人观点表述不充分。12问题类型熟悉问题问题为小组成员熟悉的问题，例如他们自身工作中的问题解决问题导向的行动学习，通常选择熟悉的问题，强调学习的行动学习
17、，通常选择不熟悉的问题，这是因为不熟悉的问题更需要创造性和开阔的视野。不熟悉的问题小组成员不熟悉要解决的问题13问题提出人发起人(也可能是召集人)由行动学习的发起者提出问题小组成员提出问题或通过混合模式提出问题，能够激发小组成员的参与积极性；发起人提出问题时，发起人必须对小组推荐方案执行做出明确的承诺，小组成员才有动力。小组成员由小组成员通过研讨提出问题混合模式发起人和小组成员共同提出问题续表42 行动学习方案定制表21表32 行动学习问题评估工具序号序号准则准则符合程度符合程度543211是组织当前实际存在的一个难题、项目或任务，其解决对于组织具有重要意义2问题是切实可行的，小组成员能够理解
18、并给出可行的解决方案3问题在小组的责权之内或小组成员被授权针对问题的解决采取行动4问题没有现成答案，但通过行动学习可以找到一些满意的解决方案5问题的解决过程必须能够给小组成员提供学习机会，成果可以在组织范围内分享好的行动学习的问题，平均得分应不低于好的行动学习的问题，平均得分应不低于4分，单项得分均应不低于分，单项得分均应不低于3分。由于问题的选分。由于问题的选择对行动学习非常重要，因此，评估和选择过程一定要严格。择对行动学习非常重要，因此，评估和选择过程一定要严格。22环节之二：成立行动学习小组表43 成立行动学习小组工作清单内容内容负责人负责人方法及工具方法及工具根据问题的类型拟定参加行动
19、学习的1520人左右的候选人名单召集人和问题所有人从20人的大名单中选择10个左右的候选人催化者、召集人、问题所有者小组成员资质评估工具(表3-4)将10个左右的候选人组合成23个小组，评估小组构成多样性，找出多样性评分较高的小组催化者、召集人、问题所有者小组构成多样性评估工具(表3-5)同选定的小组成员及其上司沟通，确定48人的最终小组成员名单召集人将召开行动学习启动会的通知发送给小组成员及其上司召集人阶段成果阶段成果确定行动学习小组的人选注意事项注意事项人力资源部门有时候需要参与小组成员的选择过程，以有计划促进小组成员的成长同候选小组成员的沟通非常关键，沟通过程中重点考察他们是否时间有保证
20、，是否关心行动学习的问题，是否有参与的热情23表34 小组成员资质评估工具合格的小组成员平均得分不能低于合格的小组成员平均得分不能低于4分，单项得分低于分，单项得分低于3分的不能超过三项。分的不能超过三项。序号序号准则准则符合程度符合程度543211关注行动学习的问题并对解决问题做出承诺2对问题有一定的认识和理解，对解决问题有一定贡献3落实行动学习方案的能力和决心4个人学习与发展以及帮助他人学习与发展的强烈愿望5具备倾听和反思能力、自我质疑和质疑他人的能力6心态开放、有向小组其他成员学习的愿望7花时间参加行动学习对日常工作影响不大24表35 小组构成多样性评估工具最后选定的行动学习小组平均得分
21、要超过最后选定的行动学习小组平均得分要超过4分，单项得分应不低于三分。分，单项得分应不低于三分。序号序号准则准则符合程度符合程度543211专业背景的多样性：小组要包括解决问题所需要的不同专业背景的成员。2行动学习风格的多样性：实干、反思、创新、理论各类风格的成员要有合适的搭配。3组织来源的多样性：尽可能从不能部门抽调人员参与，有必要还可以从组织外部选择个别成员。4社会属性的多样性：小组成员在性别和年龄方面也要有合适的搭配。25环节之三：行动学习启动会内容内容负责人负责人方法及工具方法及工具制定行动学习启动会日程召集人行动学习动员发起人阐述问题及解决问题的积极意义以及实施解决方案的承诺问题所有
22、人组织小组成员介绍自己催化师举例41：小组成员介绍方法介绍行动学习原理、要素、过程及方法催化师小组成员学习实践行动学习的各类技巧（倾听、质疑和反思）催化师举例42：同心圆练习制定详细的行动学习计划小组成员、召集人和催化师行动学习计划模板（表45）制定行动学习契约小组成员举例43：行动学习契约阶段成果阶段成果制定行动学习计划制定行动学习契约初步明确问题初步掌握行动学习方法及技巧注意事项注意事项发起人的行动学习动员以及问题所有人实施行动学习方案的承诺非常关键；小组成员如果已经熟悉行动学习的过程和方法，可以省略其中行动学习介绍及实践各类技巧的过程行动学习契约必须得到每小组成员的庄严承诺262728表
23、45 行动学习计划模板任务名称预计完成时间序号解决的问题召集人参加人员 外部专家催化者工具及方法达成的目标时间地点资源备注123456789102930环节之四：催化过程，澄清问题并制定解决方案表44 行动学习启动会工作清单内容内容负责人负责人方法及工具方法及工具陈述者陈述问题，小组其他成员质疑问题，澄清问题小组成员剖析问题的原因小组成员鱼骨刺图针对原因制定多个候选方案小组成员评估方案并选出效果较好的方案问题所有人，小组成员T型评估工具成本收益分析实验方案的可行性小组成员完善方案小组成员向问题所有者演示并提交方案发起人、召集人、问题所有人阶段成果阶段成果提出问题解决方案注意事项注意事项有经验的
24、催化师的参与可以显著提高本过程的效率和效果澄清问题的过程要停留足够长的时间，以确保问题本身的界定是科学的。催化师必须有意识的放慢思考的节奏，避免小组成员直入主题，过早形成方案；有条件的情况下，应该小范围内测试初步方案，这个过程提供了证明方案有效性和进行反思的机会。31环节之五：执行行动学习方案表46 催化过程，澄清问题工作清单内容内容负责人负责人方法及工具方法及工具制定行动计划问题所有人者和行动学习小组PDCA5W2H1R召开正式的工作会议，批准行动计划决策部门或问题所有人成立执行小组行动学习小组成员以及所在组织的其他人员实施计划执行小组工作结构分解图甘特图定期研讨和反思，并修正方案行动学习小
25、组成员项目验收问题所有人，召集人，发起人阶段成果阶段成果问题得到解决小组成员个人得到发展注意事项注意事项小组成员一定要参与实施过程，这样才能进一步对解决方案及问题本身进行反思，学习进一步得到升华；执行计划必须通过组织正式的决策程序才能启动执行过程中的反思是学习发生的最重要的阶段，一定不能忽视这个学习的过程32环节之六：总结与评估内容内容负责人负责人方法及工具方法及工具制定会议议程召集人对问题解决效果的评估问题所有者行动学习创造组织价值评估工具（表49）问题解决过程中的经验总结小组成员个人的学习体会和感言小组成员质疑及反思过程表现评估小组成员质疑质量评估工具（表38）反思质量评估工具（表39）行
26、动计划质量评估小组成员行动计划质量评估工具（表310）对催化师的评估小组成员催化能力评估工具（表316）催化质量评估工具（表317）学习效果评估小组成员学习质量及学习文化评估工具（表49）行动学习过程改进建议小组成员问题解决方案改进建议小组成员阶段成果阶段成果经验总结全方位评估结果行动学习过程和问题解决方案的改进建议注意事项注意事项评估过程必须严格，不能流于形式行动学习过程的改进建议和问题解决方案的改进建议，是行动学习的重要组成部分，不能省略。33表49 行动学习创造组织价值比较理想情况下，行动学习创造组织价值的平均得分要超过比较理想情况下，行动学习创造组织价值的平均得分要超过4分，单项得分应
27、不低于三分，单项得分应不低于三分。分。序号序号准则准则符合程度符合程度543211行动学习成果可以马上投入应用2行动学习产生清晰的可以衡量的收益3行动学习成果触及问题的本质，从根本上解决了问题4行动学习成果有良好的成本收益比5行动学习产生的解决方案优于一般的方法产生的方案6小组成员解决问题的能力大大提高7行动学习成果可以在组织内部广泛共享8组织学习文化和团队合作意识提升34表38 质疑质量评估工具平均得分平均得分4分以上，得分低于分以上，得分低于3分的项目少于两个，表明质疑的质量比较高。分的项目少于两个，表明质疑的质量比较高。序号序号准则准则符合程度符合程度543211在没有通过质疑澄清问题前
28、不能跳到问题的解决方案上去2通过质疑而不是通过施加压力解决问题3问题是开放、反思和探询性的4问题是新颖、及时且富有建设性的，能够有助于澄清问题5避免出现封闭、歧义和诱导性的问题6所有的人都参与质疑的过程7两个问题之间留出足够的讨论时间8陈述者完成陈述前其他人不插话35表39 反思质量评估工具平均得分平均得分4分以上，得分低于分以上，得分低于3分的项目少于两个，表明质疑的质量比较高。分的项目少于两个，表明质疑的质量比较高。序号序号准则准则符合程度符合程度543211质疑和提出结论之间留有充足的反思时间2成员之间彼此专注而开放地倾听，不要随意打断陈述者，视其他成员为学习的对象3倾听信息要全面，不以
29、自己的好恶或偏见进行过滤4对陈述者的问题做出解释而不是给出准确的回答5基于陈述的事实做出假设并悬挂假设6愿意接纳解决问题的新思路7不断浮现富有洞察力的新观点，能够在众多的问题和观点间建立联系36表310 行动计划质量评估工具好的行动计划，平均得分不低于好的行动计划，平均得分不低于4分，单项得分不能低于分，单项得分不能低于3分。分。序号序号准则准则符合程度符合程度543211行动计划非常具体2目标是可以测量的3计划符合实际，具备可行性4计划的执行对个人和组织带来显著的收益5行动计划非常清晰明确6充分考虑了行动可能产生的不良影响7行动计划是从一系列方案中优选出来的8行动计划对问题所有人具有吸引力3
30、7表310 行动计划质量评估工具好的行动计划，平均得分不低于好的行动计划，平均得分不低于4分，单项得分不能低于分，单项得分不能低于3分。分。序号序号准则准则符合程度符合程度543211行动计划非常具体2目标是可以测量的3计划符合实际，具备可行性4计划的执行对个人和组织带来显著的收益5行动计划非常清晰明确6充分考虑了行动可能产生的不良影响7行动计划是从一系列方案中优选出来的8行动计划对问题所有人具有吸引力38表316 催化能力评估工具序号序号能力名称能力名称能力解释能力解释1积极倾听倾听学员的思想、感觉、情绪2有效质疑知道如何发问以激发团队思考和行动3释义解惑对讨论过程中出现的简短的不清楚的表述
31、及时反问和解释4概括总结对较长的发言进行概括，使小组成员能够抓住问题的中心和脉络5观察行为知道如何观察小组成员的肢体语言和观察小组的行动6善用移情从小组成员的角度和立场考虑问题，以引导小组成员充分表达自己的思想和感觉7准确表达能准确表达自己的思想和感觉又不会对小组成员的思考和感觉产生不适当的影响8聚焦小组成员注意力将小组成员的注意力聚焦在关键问题上9引导小组思考过程引导小组成员围绕特定的题目进行思考10激发小组的洞察力通过引发小组成员之间的思想碰撞和分享，产生新的思想和创意11善用非语言沟通手段灵活运用非语言手段以引导研讨过程12掌握基本的管理理论对小组的结论有基本的判断力13控制情绪的能力能
32、够在任何场面下都维持理性和平静，从容驾驭场面39表317 催化质量评估工具好的行动计划，平均得分不低于好的行动计划，平均得分不低于4分，单项得分不能低于分，单项得分不能低于3分。分。序号序号准则准则符合程度符合程度543211催化师能够引导小组成员进行有效反思2学习与行动的气氛形成3及时而准确地切入研讨过程4催化师在质疑和倾听技巧方面堪称表率5准确而及时的反馈6催化师遵守帮助小组成员学习与成长的承诺40表313 学习质量及学习文化评估工具好的学习质量及学习文化平均得分要不低于好的学习质量及学习文化平均得分要不低于4分，得分低于分，得分低于3分的项目不超过两项。分的项目不超过两项。序号序号准则准
33、则符合程度符合程度543211学习成果在组织、小组和个人各个层面得到充分的应用，并产生价值2形成鼓励冒险、勇于尝试新做法的气氛3不断从失误中学习4组织形成合作、互助并关注学习的风气5有专门的时间专注于学习6经常对我们的假设进行质疑7小组集体学习8从小组成员经验的反思中学习，从小组之外的实际行动中学习41环节之七：固化与分享内容内容负责人负责人方法及工具方法及工具制定会议议程召集人行动学习经验交流和分享的意义发起人行动学习问题解决的效果问题所有人组织研讨行动学习效果如何固化到组织的制度和流程中召集人组织研讨其他部门如何利用行动学习经验及行动学习的成果召集人对行动学习小组成员的感谢发起人或召集人宣
34、布行动学习小组解散发起人或召集人阶段成果阶段成果行动学习成果固化到组织和流程的方式其他部门利用行动学习成果改善业绩的方式和计划注意事项注意事项固化与分享过程保证学习成果能够融合到组织的血液中，使行动学习成果最大化，不等省略。一定要在完成成果的固化和分享后再宣布行动学习小组的解散，否则行动学习小组成员可能会降低对成果固化和分享的重视和参与热情。42D:行动学习的整体管理43高层发起及推动建立专门的推动部门行动学习行动学习科学评价行动学习效果保持经理人投入热情形成学习型企业文化12345正反馈1正反馈3正反馈2图61行动学习整体管理关键要素及内在驱动机制44表表63 行动学习三个阶段的管理行动学习
35、三个阶段的管理启动阶段启动阶段深入阶段深入阶段制度化阶段制度化阶段时间前6个月6月2年2年以后推广层面高层高层及中层为主，基层开始发动公司各个层面成功标志高层成功开展第一个行动学习项目参与的小组成员认可行动学习，推广热情高涨中层普遍开展行动学习基层开始开展行动学习行动学习成为解决问题和培养人才的自觉行动初步形成行动学习的文化行动学习在各个层面普遍开展，成为组织日常的工作方法和个人发展方法行动学习制度化行动学习的文化形成，并深入人心关键成功要素最高层领导充分发动支持高水平催化师全程参与选题一定要与当前整体业绩问题密切相关，有广泛的代表性和参与度行动学习的成果进行科学评价并开展宣传小组成员在行动学
36、习的过程中，要掌握催化技巧经验及时总结并在组织内分享最高层领导持续推动有专门的部门负责推广工作参加过行动学习的领导要作为新的行动学习小组的催化师将个人的激励和提升同行动学习结合起来经验总结及分享开始培养专门的催化师队伍将行动学习的管理和组织工作标准化和制度化将行动学习作为推动企业持续提升业绩的手段将行动学习同人才的开发、提拔结合起来建立一支专业的催化师队伍将行动学习成果作为部门和个人考评的重要依据推动行动学习文化的形成45E:行动学习工具箱46E1:华润的群策群力47华润的群策群力项目项目说明说明工具说明群策群力是一种支持组织变革、解决问题和帮助经理人取得业绩的系统研究方法。使用时机用于解决组
37、织中现实存在的比较复杂的问题；可以用于行动学习的某个研讨过程，也可以作为一个完整的行动学习的组织方式所需时间1天3天，对于复杂的问题，也可能需要12周时间。所需人数一般48人，大型的群策群力项目可以有2030人参加48华润的群策群力步骤任务要求方法和工具找关键事件，摆现象寻找一件负面的关键事件描述关键事件的情景（摆现象）一定是可观察到的现象尽可能穷尽所有现象头脑风暴法团体列名法找问题/障碍刨根寻找导致负面关键事件发生的深层原因（问题或障碍）把已知的东西暂时放在一边，不考虑解决问题的方案;用好奇心搜索书面非书面信息，找出以为知道但不熟悉的地方;思考改善对“早已知道”的事情的看法头脑风暴法团体列名
38、法聚焦重要问题把所有的问题/障碍列出来;对这些问题进行合并或删除；对问题进行排序用投票选出重要问题把“问题”系统化逻辑化运用归纳法，把问题分组归类于几个题目下（几个子系统）理解各子系统内每个问题之间的联系;放不进去的问题，考虑是否还应设其他题目（另一个子系统）;理解跨子系统的问题之间的联系鱼骨刺图把问题组按轻重缓急排队把问题组落入“紧急性重要性矩阵”再给问题组投一次票排队;每一个问题组是独立的吗？重要性紧迫性矩阵把问题组转化成目标把问题组转换成目标使用表述目标的语言SMART原则把目标度量化49华润的群策群力步骤任务要求方法和工具创造解决问题（达成目标）的方案制定首选方案和备选方案设计解决问题
39、的标准找出实现目标的条件资源（现成和潜在的）5W2H1R再次界定问题并检验目标假设发生了什么事情（困扰事件+情景）它是什么问题它不是什么问题给它一个专业化的题目我们的目标对准了什么问题目标影响范围有多大目标有“战略”意义吗实现目标后我们将收获什么评估解决方案设计评估标准对解决方案进行评估预测实现方案的结果方案简易可行吗提出满意的方案T字型评估法成本效益分析制定行动学习计划制定边行动边研究学习的计划行动学习小组对按标准达到目标负有责任小组成员个人的成长是完成任务的保证建立成果汇报制度50E2:集体研讨类工具51集体研讨类工具讨论1）讨论讨论项目项目说明说明工具说明讨论是一种提出自己的看法并加以辩
40、护的集体讨论方法。使用时机团队要达成一致意见，并必须做出决定时使用讨论的方法。所需时间15分钟2个小时，视问题的复杂性而定。所需人数2人8人，超过8人，讨论的效率将降低。使用要求观点要相互碰撞和震荡个人提出不同的看法（思维的代表）并加以辩护对思维的不一致感到不安，不断强化个人的意见最终要统一意见，所以希望个人的看法获胜，被群体接受。52集体研讨类工具头脑风暴1）讨论讨论项目项目说明说明工具说明头脑风暴是通过集体研讨解决问题的一种方法，它追求的是观点和意见的数量和创意，而非“正确性”。使用时机当一个争论点或问题能从“集思广益”中快速产生收益时，使用此方法。所需时间15分钟1个小时。所需人数420
41、人使用要求问题要明确自由畅想，打破一切限制记录所有意见，即使是荒谬和不逻辑的用赞赏而非审慎的态度对待小组成员补充、完善而非批判和质疑穷尽所有人的所有思想。执行步骤主持人简明扼要地阐明问题，鼓励所有的人积极思考，贡献观点；小组自由发言，有人记录，在发言过程中，不允许批评和质疑，但可以补充和完善，直至穷尽所有人的所有观点；解释和说明，合并同类观点；展开充分讨论，形成小组一致意见。53集体研讨类工具团体列名1）讨论讨论项目项目说明说明工具说明团体列名是一种结构式的方法，最大限度地收集所有成员的意见，防止小组会由少数人控制。使用时机当一个争论点或问题能从“集思广益”中快速产生收益时，使用此方法。所需时
42、间30分钟至一个小时。所需人数420人执行步骤个人准备：个人准备：小组围坐，主持人说明议题，鼓励大家积极思考，贡献思想个人准备：个人准备：在限定的时间内，小组成员独自把自己的意见写在纸上，其间不许讨论小组发言：小组发言：主持人指定一人开始发言，仅讲其意见中的第一条，然后转到下一人也讲其意见的第一条，如自己意见别人已讲过，不重复，讲别人没讲过的意见，其间有一人把大家的意见编号逐条写在白板（黑板）上。就这样一轮一轮地进行，如果某一成员没有新意见了，则越过，直到全体成员的全部意见都讲出来为止。在别人发言时，不允许对提出的意见进行评论小组讨论：小组讨论：小组成员对每一条意见进行讨论，如有不清楚的，可提
43、问，请提出意见的人进一步澄清解释，说明含义，如有重复意见可以删并，如有新的意见和观点，也可加上去小组决策：小组决策：所有成员根据自己认为的重要和准确程度从列出的意见选出若干条（例如5条），并排列打分，（例如排第一的给5分，排第五的给1分），把分数相加，得分最多的前5项即为集体的意见公布最后的结果公布最后的结果54集体研讨类工具六顶帽子1）讨论讨论项目项目说明说明工具说明“六顶思考帽”方法是一种水平思维框架，小组交替运用不同的视角来看待问题，分析问题，从而得到对问题的完整认识，是对人们习惯纵向思考问题的有益补充。使用时机当需要提供建设性的意见或需要对某项决策进行系统评估的时候，可以使用六顶思考帽
44、。所需时间30分钟2个小时。所需人数110人使用效果显著提高研讨的深度和效果。使用方法帽子可以按顺序系统地加以使用，也可以单独使用，这意味着需要特别的思维模式。可以在小组研讨时使用，也可以在个人的思考过程中使用。思考帽的含义白帽子：白帽子：白色思考帽的直接目的在于搜寻和展示信息，它的另一种表述是：“请只给我事实，不要给我论点。”红帽子：红帽子：直觉感受。对面临的问题的主观感受，不要 做解释和评判，仅仅是未经理性分析的直觉感受。你可以把自己中立的、怀疑的、没有把握的感觉表述出来。绿帽子：绿帽子：绿色意味着生机盎然，意味着创意思考。从新的角度提出问题，分析问题，得到新的启迪，找到解决问题的新的方案
45、。黑帽子：黑帽子：它意味着谨慎小心，从可能出现的问题角度对我们的解决问题方案进行评价，分析可能会出现什么问题，潜在的困难可能会是什么。黄帽子：黄帽子：积极正向。评价一个意见的价值和优点，此建议能够带来什么好处，肯定别人的观点，对别人的意见给予完善和补充。蓝帽子：蓝帽子：在讨论过程中，蓝色思考帽负责组织和管理讨论的过程，它明确讨论的目标，制订讨论的规则，维持小组纪律，控制研讨的进程。必要的时候，得出阶段性的结论并明确下一步努力的方向。55集体研讨类工具深度汇谈1）讨论讨论项目项目说明说明工具说明深度汇谈是一种探究复杂问题的集体研讨方法。在深度汇谈中，大家以多样的观点探讨复杂的难题，每个人摊出心中
46、的假设，并自由交换他们的想法。在一种无拘无束的探索中，人人将深藏的经验与想法完全浮现出来，而超越他们各自的想法。使用时机面对异常复杂的问题，需要发散思维以探究问题作用通过思维的不断加入，获得高于个体智慧的群体智慧所需时间2-4个小时。所需人数410人使用目的暴露参与者思维的不一致假定每个人的观点都是对一个事实的独特视角，可以透过别人的观点向外看到自己原来看不到的事物使思维真正成为集体的现象，萃取出高于个人智力的团体智力基本条件所有参加者必须将他们的所有假设悬挂在面前所有参加者必须视彼此为工作伙伴，包括视“反对者”为不同意见的伙伴必须有一位催化者来掌握深度汇谈的精确意义和结构方法基本要求强调有意
47、义的思想的汇集，不是碰撞，不是反对，而是思维的主动加入超越任何个人的见解，思想在人们之间象汇集起来的溪水一样自由流动平静和细密的集体思维过程，可以敏锐地感觉到所有不同思想没有胜者，人人都是赢家，从觉察到的思维不一致中获取创造性创造、引导认知与行动、主观和客观之间的互动56E3:分析问题类工具57分析问题类的工具重要性紧迫性矩阵1）讨论讨论项目项目说明说明工具说明重要性紧迫性矩阵是一种对不同问题进行优先级排序的方法，通过比较问题的重要性和紧急性，将问题放入矩阵不同的位置，能直观将问题进行分类。使用时机当面临一大堆活动，需要决定先做哪一项时，可以使用此方法。作用可以通过重要性紧迫性矩阵来纵观所有的
48、活动，并明白从那里入手来处理它们。所需时间10分钟到1个小时。所需人数可以一个人做，也可以一组人共同做。执行步骤将所要进行的活动列一张清单；画出重要性紧迫性矩阵图，见图81；根据重要性和紧迫性程度，在矩阵中为每个活动定位；利用重要性和紧迫性矩阵，进行排序；依照排序实施活动58分析问题类的工具重要性紧迫性矩阵1）讨论讨论59分析问题类的工具鱼骨刺图1）讨论讨论项目项目说明说明工具说明鱼骨刺图又称为树枝图，是一种对复杂原因进行分析的有效工具。使用时机当一个问题有许多因素，需要进行逻辑梳理，以对问题进行归类时使用所需时间30分钟3小时。所需人数210人执行步骤明确分析的对象找出影响质量的各种原因将原
49、因绘制在图形上，见图82标出改进措施的重要对象60影印不清楚因果图（鱼骨刺图）影印不清楚因果图（鱼骨刺图）制作人员材料纸张影印机待影印文件影 印不清楚放文件时滑文件位置放错药水不够碳粉不够影印纸无法粘着碳粉操作指示不够清晰容易按错键滚筒夹杂碳粉镜面有污点镜头失焦有夹纸现象有抗影印的记号文件本身不清楚经过多次影印，并非原稿61分析问题类的工具5W2H1R1）讨论讨论项目项目说明说明工具说明5W2H1R是一个制定行动方案的基本框架。使用时机制定行动方案或工作计划时使用。作用对行动计划全面考虑，便于执行和监督。所需时间30分钟至2个小时，视工作复杂性而定。所需人数参与计划执行的人应该参与。要素解释W
50、HAT我们要完成的是一件什么任务？目标WHY为什么这任务对我们这样重要？价值WHEN我们需要什么时候完成它？时限WHERE我们需要在哪里完成它？位置WHICH各种选择可能及优先次序是什么？重要性与紧迫性WHO这项任务将由谁来负责完成？责任与角色HOW我们应该采取哪些措施来完成它？策略HOW MUCH完成这项任务需要什么资源？资源RESULT我们完成这项任务将取得什么成果结果62分析问题类的工具80/20法则1）讨论讨论项目项目说明说明工具说明80/20法则，又称帕累托分析法，这一法则认为，80的组织问题，是由最重要的20的原因导致的。因此在分析问题的过程中，要抓关键问题。使用时机当需要在工作确
