1、1卓越生产管理人员卓越生产管理人员综合技能提升综合技能提升主讲：陈锦河主讲：陈锦河 老师老师2012.5.19-202012.5.19-20继 续 教 育 学 院2课程大纲课程大纲o生产主管生产主管应具备的管理知识应具备的管理知识o生产主管在企业中的作用生产主管在企业中的作用o生产主管综合管理技能生产主管综合管理技能o生产现场管理与改善生产现场管理与改善3生产主管生产主管应具备的管理知识应具备的管理知识o 管理理论的发展权变管理管理理论的发展权变管理o 管理的五大要素管理的五大要素(4M1E)(4M1E)o 管理的六大目标管理的六大目标(PQCDSM)(PQCDSM)o 管理四大循环的运用管理
2、四大循环的运用(PDCA)(PDCA)o 管理的阶层与职责管理的阶层与职责 o 管理者的任务管理者的任务o 管理者的核心价值管理者的核心价值 (执行力、领导力、创新力执行力、领导力、创新力)4 21 21世纪世纪制造业面临的压力制造业面临的压力5台湾企业因应对策台湾企业因应对策o 经济部中小企业服务中心经济部中小企业服务中心o 经济部商品检验局经济部商品检验局 正字标记正字标记、品管等级品管等级o 工业技术研究院工业技术研究院 电子电子、机械机械、化工化工.o 中国生产力中心中国生产力中心 :_研发研发(技术技术)_管理管理(4M1E)(4M1E)_提升提升(产品产品)6管理理论的发展管理理论
3、的发展权变理论权变理论唯一不变的就是变，没有唯一不变的就是变，没有最好的只有最合适的管理最好的只有最合适的管理系统理论系统理论企业整体是一个系统，要企业整体是一个系统，要_才能提升竞争力才能提升竞争力人际关系理论人际关系理论工人是人，高效率的工作工人是人，高效率的工作来自于好的人际关系来自于好的人际关系_管理管理理论理论_就是机器，改善工作就是机器，改善工作流程就可以提高工作效率流程就可以提高工作效率7管理的管理的五大五大要素要素o人人Man 员工是企业最大的财富，是最重要的资源，如何选人、育人、员工是企业最大的财富，是最重要的资源，如何选人、育人、用人、留人是企业管理核心的课题。用人、留人是
4、企业管理核心的课题。o机机Machine 机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。o料料Material 巧妇难为无米之炊，材料成本往往是产品成本的主要成分，巧妇难为无米之炊，材料成本往往是产品成本的主要成分，也是生产企业重要的管理要素。也是生产企业重要的管理要素。o法法Method 企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的 Know-How，也是同行竞争中致胜的法宝。，也是同行竞争中致胜的法宝。o环环Environment 外部：竞争、生存环境；外部：竞争、生存环境；内部：工作环境、工作现场及工作
5、氛围。内部：工作环境、工作现场及工作氛围。8管理的管理的六大六大目标目标o效率效率Performance 效率是绩效的量尺、生存发展的基础和工作改善的标竿效率是绩效的量尺、生存发展的基础和工作改善的标竿。o品质品质Quality 品质是企业未来的决战场，没有品质就没有明天品质是企业未来的决战场，没有品质就没有明天。o成本成本Cost 合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有 市场市场竞争力的有力保障之一。竞争力的有力保障之一。o交期交期Delivery 客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝。客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝。o安全安全Sa
6、fety 安全生产，善尽社会责任，企业的永续经营必须建立在安全生产，善尽社会责任，企业的永续经营必须建立在 公司、员工、顾客、社会皆善的基础之上。公司、员工、顾客、社会皆善的基础之上。o士气士气Morale 坚强有力的团队，高昂的士气是企业活力的体现，是坚强有力的团队，高昂的士气是企业活力的体现，是 取之不尽、用之不竭的宝贵资源。取之不尽、用之不竭的宝贵资源。9管理的问题体系管理的问题体系人人机机料料法法环环目标目标P效率效率Q品质品质C成本成本D交期交期S安全安全M士气士气要素要素10管理的四大循环管理的四大循环Plan计划计划 PDo执行执行 DCheck考核考核 CAction改善行动改
7、善行动A11PDCAPDCA在绩效管理的运用在绩效管理的运用实施步骤PDCAMBO&PA目标展开目标展开/目标面谈目标面谈Plan目标管理目标管理(MBO)目标设定目标设定执行工作计划执行工作计划DO定期检讨定期检讨/目标报告目标报告Check自我评核自我评核绩效评核绩效评核(PA)绩效评核绩效评核/强制分配强制分配绩效面谈绩效面谈Action设定改善目标设定改善目标拟定发展计划拟定发展计划执行人力资源决策执行人力资源决策12PDCAPDCA在问题解决的运用在问题解决的运用管理循环解 决 步 骤要 点 说 明Plan 1.提出问题点目前及未来的问题点。2.选定课题选择改善活动的课题。设定优先级
8、。3.现况分析调查现况资料，抓住问题焦点。4.设定目标何者？何时？定性、定量目标？5.分析原因进一步探讨问题发生原因。6.拟订改善方案运作_拟定具体改善计划。Do 7.实施不仅仅自己，更要运用组织力量。Check 8.确认效果比较改善前与改善后之数据。Action 9.标准化有效果的对策，要给予标准化。10.持续改善提高目标或改善另一个问题。13PDCAPDCA在生产管理的运用在生产管理的运用Plan 计划计划 PDo 执行执行 DCheck考核考核 CAction改善行动改善行动A 产能与负荷分析产能与负荷分析生产计划生产计划 工作指派工作指派生产进度管制生产进度管制生产进度生产进度异常的处
9、理异常的处理14PDCAPDCA在物料管理的运用在物料管理的运用Plan 计划计划 PDo 执行执行 DCheck考核考核 CAction改善行动改善行动A物料需求计划物料需求计划请购采购委外加工请购采购委外加工验收作业入出库作业验收作业入出库作业盘点作业盘点作业缺料分析、进料跟催、超交管制缺料分析、进料跟催、超交管制修正生产排程修正生产排程异常处理异常处理替代物料安排替代物料安排15一、设定训练一、设定训练_1.作为训练绩效评估的依据作为训练绩效评估的依据 2.订定明确、具体、可衡量的指标订定明确、具体、可衡量的指标三、训练的三、训练的_ 1.员工训练常用的方法：在职训员工训练常用的方法：在
10、职训 练、操作示范与练习、角色扮练、操作示范与练习、角色扮 演、讲授与讨论、视听教学演、讲授与讨论、视听教学 (含远距教学含远距教学)、程序化教学、程序化教学、仿真训练仿真训练 2.针对管理者发展的方法：工作针对管理者发展的方法：工作 轮调、个案研讨、项目实习、轮调、个案研讨、项目实习、管理竞赛管理竞赛 3.自办、委外、企业外训练自办、委外、企业外训练二、拟定训练二、拟定训练_ 1.训练内容、训练方法、时间、训练内容、训练方法、时间、师资、设备、教材、受训人员、师资、设备、教材、受训人员、场地、行政支持等。场地、行政支持等。2.时程：短期、长期；密集式、时程：短期、长期；密集式、间断式间断式
11、3.师资：内聘、外聘师资：内聘、外聘四、四、评估训练评估训练_ 1.评估项目：评估项目：反应：受训者对课程的反应反应：受训者对课程的反应 学习：是否学到课程所教授的学习：是否学到课程所教授的 内容内容 行为：学习成果是否能表现在行为：学习成果是否能表现在 行为上行为上 绩效：工作绩效是否改进绩效：工作绩效是否改进 2.评估方法：实验设计评估方法：实验设计 PDCAPDCA在人才培育的运用在人才培育的运用16管理的阶层与职责管理的阶层与职责 高层高层中层中层基层基层()()()掌握政策、把握方向、构筑愿景掌握政策、把握方向、构筑愿景规划战略、制定方案、组织执行规划战略、制定方案、组织执行组织团队
12、成员积极配合、努力实现组织目标组织团队成员积极配合、努力实现组织目标及时收集反馈执行过程中所呈现的各种信息及时收集反馈执行过程中所呈现的各种信息承担决策、落实目标、执行战略承担决策、落实目标、执行战略分解任务、承上启下、协调沟通分解任务、承上启下、协调沟通不要有不要有_的现象的现象作对的事情作对的事情把事情作对把事情作对愉快的作事愉快的作事17管理者的任务管理者的任务o _设定、绩效考核。设定、绩效考核。o 计划、执行、考核、改善行动。计划、执行、考核、改善行动。o 问题解决、工作改善。问题解决、工作改善。o 领导统御、沟通协调、激励。领导统御、沟通协调、激励。o 品质及效率提升。品质及效率提
13、升。o 承承_启启_。o _培育。培育。:18管理者管理者的核心价值的核心价值执行力执行力创新力创新力领导力领导力19执行力执行力n 落实高层领导决策、目标、战略的能力。落实高层领导决策、目标、战略的能力。n 比尔盖兹：微软在未来十年内，所面临的挑战比尔盖兹：微软在未来十年内，所面临的挑战 执行力。执行力。n IBMIBM总裁：一个成功的企业和管理者应该具备总裁：一个成功的企业和管理者应该具备 明确的业务核心、卓越的执行力明确的业务核心、卓越的执行力 优秀的领导能力。优秀的领导能力。n ABBABB名誉主席：成功是名誉主席：成功是_%的战略的战略+_%的执行的执行20你是那一种员工你是那一种员
14、工?执行执行 愿愿景景21领导力领导力n 激发他人跟随你一起工作，以达到激发他人跟随你一起工作，以达到 共同目标的能力。共同目标的能力。n 领导力就是领导力就是_。22创新力创新力n 创新是为未来发展、突破、效率而设计的。创新是为未来发展、突破、效率而设计的。n 创新是口号，还是实际行动。创新是口号，还是实际行动。n 狭义创新：产品、服务。狭义创新：产品、服务。广义创新：改善现有、发掘全新做法。广义创新：改善现有、发掘全新做法。n 例：新一代洁衣粉、双刀片剃须刀例：新一代洁衣粉、双刀片剃须刀 Nokia Nokia动用几百人来想象：动用几百人来想象：我们可以满足客户怎样的新需求？我们可以满足客
15、户怎样的新需求？如何以不同的方式，发挥我们的竞争力？如何以不同的方式，发挥我们的竞争力？怎样改变这个行业的怎样改变这个行业的_？23生产主管生产主管在企业中的作用在企业中的作用o 生产主管的立场生产主管的立场o 生产主管的角色与自我认知生产主管的角色与自我认知o 生产主管的职责与使命生产主管的职责与使命o 生产主管必备的知识与技能生产主管必备的知识与技能24生产主管生产主管的立场的立场 生产主管生产主管的特殊地位决定了要对三个阶层的特殊地位决定了要对三个阶层的人员的人员 采取不同的立场：采取不同的立场：面对面对部属部属应站在代表经营者的立场上，应站在代表经营者的立场上，用用_的声音说话的声音说
16、话 面对经营者应站在反映面对经营者应站在反映部属部属呼声的立场上，呼声的立场上，用用_的声音说话的声音说话 面对直接上司应站在面对直接上司应站在 部属和上级辅助人员的立场上讲话部属和上级辅助人员的立场上讲话 25生产主管生产主管的角色的角色1.1.学习者学习者 3.3.建设者建设者2.2.模范者模范者 4.4.培训者培训者对自身对自身1._1._者者 3.3.受训者受训者2.2.执行者执行者 4.4.协助者协助者对上司对上司1.1.计划者计划者 4.4.授权者授权者2.2.指挥者指挥者 5.5.培育者培育者3.3.监督者监督者 6._6._者者对部属对部属1.1.支持者支持者 2.2.配合者配
17、合者对同级对同级2626生产生产主管主管 角色六大变化角色六大变化实现方式：实现方式：工作方式：工作方式：工作内容：工作内容：控制方式：控制方式：心理满足方式：心理满足方式：评价方式：评价方式：野牛野牛个性化个性化业务业务直接直接喜欢喜欢个人业绩个人业绩领头领头_化化管理管理间接间接尊重尊重团队业绩团队业绩27生产主管生产主管的的自我认知自我认知 生产主管生产主管影响着决策的实施，影响着企业影响着决策的实施，影响着企业_的的 最终实现，因为决策再好，如果执行者最终实现，因为决策再好，如果执行者不得力不得力，决策也很难落到实处。决策也很难落到实处。生产主管生产主管既是既是_的桥梁，又是员工的桥梁
18、，又是员工联系的联系的 领导纽带领导纽带。生产主管生产主管是生产的直接组织和参加者，是生产的直接组织和参加者，所以既应所以既应 是管理骨干，又应是业务上的多面手是管理骨干，又应是业务上的多面手。28生产主管生产主管 的的职责职责与使命与使命 提高产品质量提高产品质量 提高生产效率提高生产效率 降低降低生产成本生产成本 确保产品确保产品_ 激励员工士气激励员工士气 防止防止_和重大事故和重大事故发生发生 解决和预防问题解决和预防问题 29生产主管生产主管 必备的知识与技能必备的知识与技能 工作的知识工作的知识 职责的知识职责的知识 _的技能的技能 教导的技能教导的技能 改善的技改善的技能能30知
19、识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素，其中因素，其中_尤其扮演着带动的角色。尤其扮演着带动的角色。知识知识技能技能态度态度干干什么？什么？怎么干？怎么干？愿意干愿意干?30生产主管生产主管 应具备的三个要求应具备的三个要求 31生产主管生产主管 综合管理技能综合管理技能o 标准化管理标准化管理o 生产管理生产管理o 物料管理物料管理o 品质管理品质管理o 设备管理设备管理o 6S6S及目视管理及目视管理o 成本管理成本管理 o 绩效管理绩效管理 32 1.1.流程管理流程管理 实务演练：如何绘制优质的流程图实务演练：如何绘制优质的流程图 2.ISO
20、 2.ISO 品质系统建立品质系统建立标准化管理标准化管理33何谓标准化何谓标准化依实际状况，合理制定作业方法、流程、规章制度、依实际状况，合理制定作业方法、流程、规章制度、有系统的运用，以达到管理的目的。有系统的运用，以达到管理的目的。PDAC维持维持.改改善善维持维持PDAC改改善善时间时间P PQ QC CD DS SMM34标准化管理标准化管理标标准准化化对象对象4M1E4M1E 制度化制度化作用作用经验累经验累积作用积作用预防作预防作用用防止混乱防止混乱/明确责任明确责任降低成本降低成本文件系统化文件系统化确保品质确保品质互换性与共通性互换性与共通性技术知识普及技术知识普及技术积累与
21、传承技术积累与传承安全生产安全生产不当利益的防止不当利益的防止35流程管理流程管理作作 业业 流流 程程作作 业业 要要 点点相关表单相关表单36流程图的符号流程图的符号表单作业判定存档路径连结部门37ISO 9000ISO 9000系列沿革系列沿革38ISOISO系列系列及及适用范围适用范围编号编号名称名称适用范围适用范围ISO 9000ISO 9000(2005)(2005)质量管理系统质量管理系统一般纲要及词汇一般纲要及词汇 定义及解释质量管理系统有关的纲要定义及解释质量管理系统有关的纲要 及词汇。及词汇。ISO 9001ISO 9001(2008)(2008)质量管理系统质量管理系统系
22、统要求系统要求 为达成客户满意的最低质量管理系统为达成客户满意的最低质量管理系统 要求。要求。适用于组织内部应用、或为验证、或适用于组织内部应用、或为验证、或 为合约之目的。为合约之目的。ISO 9004ISO 9004(2009)(2009)质量管理系统质量管理系统绩效改善指导纲要绩效改善指导纲要 推荐作为组织管理阶层希望超越推荐作为组织管理阶层希望超越ISO ISO 9001 9001要求及追求持续改进绩效的指引。要求及追求持续改进绩效的指引。以质量管理原则为基础，提升组织整以质量管理原则为基础，提升组织整 体绩效。体绩效。ISO 19011ISO 19011(2002)(2002)质量和
23、环境管理系统质量和环境管理系统稽核指导纲要稽核指导纲要 说明质量和环境管理系统稽核的要点说明质量和环境管理系统稽核的要点 及人员的资格及人员的资格等。等。39品质手册品质手册表单记录表单记录作业程序作业程序工作指示工作指示质量管理系统架构质量管理系统架构40 1.1.产能分析产能分析 实例说明：产能分析的工具实例说明：产能分析的工具 2.2.生产计划的安排生产计划的安排 3.3.生产进度管制的方法生产进度管制的方法 案例说明：某企业生产进度控制技巧案例说明：某企业生产进度控制技巧生产生产管理管理41产能规划与负荷分析产能规划与负荷分析42生产能力设定生产能力设定 每日生产能力每日生产能力 每日
24、工作小时每日工作小时 生产线编制人数生产线编制人数(设备台数设备台数)生产效率生产效率(设备稼动率设备稼动率)_ _率率43 例例1 1：机器产能分析：机器产能分析 60 8Hr 1日产能日产能=6000个个 0.08 生产生产2000个需求时间个需求时间=0.082000个个=160 例例2 2：生产线产能：生产线产能 设定标准配置人数设定标准配置人数=20人人 480 20 1日产能日产能=2073个个 4.63 产能分析产能分析44负荷分析负荷分析o 订单负荷统计：订单负荷统计：生管人员于接获客户订单后，应依据生管人员于接获客户订单后，应依据 该订单预定投入日期登录于主生产排程该订单预定
25、投入日期登录于主生产排程 上，并依据标准工时上，并依据标准工时(定额定额)计算人力需求计算人力需求（工时）。（工时）。o 负荷分析：负荷分析：若生产负荷有不足或过剩时，生管人员应若生产负荷有不足或过剩时，生管人员应 与业务部门协商，以达产销平衡的目标。与业务部门协商，以达产销平衡的目标。45生产计划的种类生产计划的种类o主生产排程：主生产排程：o月计划：月计划：n做为材料之准备做为材料之准备n做为人力需求之准备做为人力需求之准备n营业部门与生管部门需产销协调营业部门与生管部门需产销协调n物料部门依据生产计划，提出物料计划物料部门依据生产计划，提出物料计划MRPMRPn采购部门依物料申购单提出进
26、料计划采购部门依物料申购单提出进料计划o周计划：周计划：n做为生产之依据做为生产之依据n做为生产之准备做为生产之准备n是针对月计划做修正及调整，其准确度应达是针对月计划做修正及调整，其准确度应达95%95%以上，不允许以上，不允许 随意修改随意修改o日计划：日计划：n每日的生产安排，通常是每日上班前填写在每日的生产安排，通常是每日上班前填写在“看板看板”上，上，机器较多，可依机器别来安排当日的工作及顺序机器较多，可依机器别来安排当日的工作及顺序46月计划月计划受订单号受订单号品名规格品名规格未交数量未交数量完工日期完工日期1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 630303131预定产量预
27、定产量实际产量实际产量预定产量预定产量实际产量实际产量预定产量预定产量实际产量实际产量47周计划周计划受订受订单号单号品品 名名 规规 格格未交未交数量数量库库 存存日期日期合合 计计星期星期一一二二三三四四五五六六日日预定预定出货出货预定预定产量产量预定预定出货出货预定预定产量产量预定预定出货出货预定预定产量产量48日计划日计划(生产看板生产看板)产品别产品别时段时段08:0010:0008:0010:0010:0012:0010:0012:0013:0015:0013:0015:0015:0017:0015:0017:00小计小计计划计划200020001000100030003000实际
28、实际计划计划5005001000100015001500实际实际计划计划600600600600实际实际合计合计计划计划20002000150015001000100060060051005100实际实际49生产进度管制的方法生产进度管制的方法数字记录法数字记录法产 品 预 定 日期 产 量区分 7/17/27/37/47/5A600预定200100100100100实际120140120120100B400预定100100100100实际8010010010020C350预定808090100实际90808010050生产进度管制的方法生产进度管制的方法区线图区线图51物料管理物料管理 1.
29、1.传统物料计划的迷思传统物料计划的迷思2.2.主要的存量管制模式主要的存量管制模式 (1)(1)订单批量法订单批量法(By Order)(By Order)(2)(2)请购点法请购点法(ROP)(ROP)(3)(3)物料需求计划物料需求计划(MRP)(MRP)3.3.如何运用如何运用ABCABC分析设定存量管制模式分析设定存量管制模式4.4.实务演练：物料需求计划实务演练：物料需求计划 52传统传统物料计划物料计划的迷思的迷思o 不考虑不考虑_o 考虑考虑_ 库存量：库存量：50 50 需求量：需求量：80 40 80 40 请购量：请购量：30 0 30 053o 考虑考虑_的的存量管制方
30、式：存量管制方式：其中：其中：现有库存量：现有库存量：30 30 现有库存量现有库存量 在途量：在途量：50 50 在途量在途量 待发量：待发量：65 65 待发量待发量 有效库存量：有效库存量：15 15 有效库存量有效库存量 当本次需求量当本次需求量 有效库存量有效库存量 请购请购 当本次需求量当本次需求量 有效库存量有效库存量 不用请购不用请购 传统物料计划的迷思传统物料计划的迷思54o 考虑考虑 _ _ 存存量量管管制制方式：方式：周周 别：别：库存量：库存量：3030在途量：在途量：50 50待发量：待发量：20 35 10 20 35 10可用量：可用量：30 10 10-25 2
31、5 25 25 15 30 10 10-25 25 25 25 15传统物料计划的迷思传统物料计划的迷思55主要的存量管制模式主要的存量管制模式o 订单批量法订单批量法(By Order)(By Order)o 再订购点法再订购点法(R Re e O Order rder P Point)oint)o 物料需求计划法物料需求计划法 (M Material aterial R Requirement equirement P Planning)lanning)56p 依订单依订单 (或生产计划或生产计划)再订购所需物料再订购所需物料,绝不绝不多买多买,因此不管经济批量因此不管经济批量。p 依依B
32、OM(Bill of Material)BOM(Bill of Material)毛需求毛需求，比较，比较_库存库存计算而得，每批独立展开计算。计算而得，每批独立展开计算。p 适用条件：适用条件：中中高单价物料（高单价物料（_类）。类）。OEMOEM委托订单生产。委托订单生产。流行（流行（FashionFashion）产品，几乎无重复性。）产品，几乎无重复性。订单批量法订单批量法57p 当存量降低到某一水准（请购点）时，即依据当存量降低到某一水准（请购点）时，即依据 经济订购量进行请购，以补充库存。经济订购量进行请购，以补充库存。经济订购量：指存货成本总和最小化的订购量。经济订购量：指存货成本
33、总和最小化的订购量。（存货成本总和（存货成本总和=订购成本订购成本+存货持有成本）存货持有成本）p 适用条件：适用条件：低单价的物料低单价的物料(_(_类类)。_ _广的物料。广的物料。规格品规格品、标准品。、标准品。再订购点法再订购点法58再订购点法原理再订购点法原理 最高存量最高存量请购点请购点最低存量最低存量请购量请购量(经济订购量经济订购量)请购日请购日进料日进料日安全存量安全存量L/TL/T59经济订购量曲线经济订购量曲线订购量订购量年年成成本本持有成本持有成本 订购成本订购成本总成本总成本经济订购量经济订购量60安全存量的考虑因素安全存量的考虑因素o交期交期_o平均平均_增加增加o
34、进料进料_61再订购点法再订购点法基本原则基本原则(1)(1)维持多少存量：维持多少存量：最高存量最高存量=经济订购量经济订购量+安全存量安全存量(2)(2)何时请购：何时请购：请购点请购点=采购前置时间的耗用量采购前置时间的耗用量+安全存量安全存量 =平均每日耗用量平均每日耗用量采购前置时间采购前置时间+安全存量安全存量(3)(3)订购多少数量：订购多少数量：经济订购量经济订购量=平均每日耗用量平均每日耗用量经济订购日数经济订购日数 在解决上述三项问题之前，必须收集下列资讯在解决上述三项问题之前，必须收集下列资讯：(1)(1)年年耗用量耗用量 (2)(2)前置时间前置时间 (3)(3)平均平
35、均每日每日耗用量耗用量 (4)(4)物料年存货持有成本物料年存货持有成本 (5)(5)采购成本采购成本 (6)(6)其他。其他。62MRPMRP物料需求计划法物料需求计划法o 生管单位接到订单后，先排定主生产计划，再整体生管单位接到订单后，先排定主生产计划，再整体安排物料计划。计算方式有：安排物料计划。计算方式有：1._ 1._展开：调整或重排生产计划，再展开计算展开：调整或重排生产计划，再展开计算 物料需求。物料需求。2._ 2._展开：只计算某几项成品所用材料之物料展开：只计算某几项成品所用材料之物料 需求，但需考虑其它成品可能共享需求，但需考虑其它成品可能共享 此材料。此材料。o 优点：
36、整体分析用料，不必逐批购料，减少购料次优点：整体分析用料，不必逐批购料，减少购料次 数，节省购备成本。数，节省购备成本。o 缺点：需累计一批订单后才能算料，对时效性急之缺点：需累计一批订单后才能算料，对时效性急之 订单可能会来不及购料。订单可能会来不及购料。63适用条件：适用条件：与生产排程密切相关，需求确实达到适品、与生产排程密切相关，需求确实达到适品、适量、适时供应生产单位。适量、适时供应生产单位。严守库存的有效性，不至于产生呆料严守库存的有效性，不至于产生呆料。适于适于 A A、B B类物料。类物料。采购采购_较长的物料。较长的物料。要因应订单的变化，以及工程设计的变更。要因应订单的变化
37、，以及工程设计的变更。MRPMRP物料需求计划法物料需求计划法64如何运用如何运用ABCABC分析分析设定存量管制模式设定存量管制模式A类存货：项目占类存货：项目占10%，价值占，价值占70%B类存货：项目占类存货：项目占25%，价值占，价值占20%C类存货：项目占类存货：项目占65%，价值占，价值占10%A类存货类存货B类存货类存货C类存货类存货10%70%25%20%65%10%项目项目 价值价值 项目项目 价值价值 项目项目 价值价值651.1.制程管制的方式制程管制的方式2.2.控制计划的制作控制计划的制作3.3.品质手法的运用品质手法的运用 查检表、柏拉图、鱼骨图查检表、柏拉图、鱼骨
38、图4.4.实务演练：柏拉图的制作实务演练：柏拉图的制作 5.5.实例说明：某企业提升产品品质实例实例说明：某企业提升产品品质实例品质品质管理管理66制程管制的方式制程管制的方式o 首件检查首件检查o 自主检查自主检查 o 检验站检查检验站检查 o 制程巡回检查制程巡回检查 o 重点制程管制重点制程管制 67控制计划的制作控制计划的制作o 依制造流程及产品依制造流程及产品_要求要求，决定管制项目，决定管制项目，作成作成品质工程表品质工程表。工序製 程 名 稱管 制 項 目管 制 方 式檢查頻率檢查數量首件巡检站檢1烘烤烘烤溫度、時間每批2錫膏印刷鋼板張力、錫膏厚度每批2片漏印、短路1次1hr5片
39、3表面黏著對料 1次2hr1片換線檢查每次2片換料對料每次1片。68o 查检表：搜集品质的数据查检表：搜集品质的数据o 柏拉图：找出柏拉图：找出_的重点的重点 o 鱼骨图：掌握异常的原因鱼骨图：掌握异常的原因品质手法的运用品质手法的运用 69查检表查检表(Check sheet)(Check sheet)o 为了确认工作事项是否有遗漏，或者记录日常作业的活为了确认工作事项是否有遗漏，或者记录日常作业的活动，可利用图或表的方式来检查。查检表是将数据或工动，可利用图或表的方式来检查。查检表是将数据或工作的结果以简单的符号来记录，整理之后，就能清楚的作的结果以简单的符号来记录，整理之后，就能清楚的判
40、断工作是否有异常或遗漏。判断工作是否有异常或遗漏。o 查检表的功用：查检表的功用：n 做为日常管理：设备安全检查、日常工作的检查。做为日常管理：设备安全检查、日常工作的检查。n 做为特别调查：盘点流程确认。做为特别调查：盘点流程确认。n 记录保存：将作业内容或不良纪录加以保存。记录保存：将作业内容或不良纪录加以保存。o 分为分为_用、用、_用的查检表。用的查检表。707/1234568910111213一二三四五六一二三四五六计皱/38破/34角断/10带松/7计128632131063215989月/日项目不良星期记录用的查检表记录用的查检表71检核用的查检表检核用的查检表 油压机操作查检表
41、日期：设备编号：负责人：检查人：项目查检项目判定基准检查方法结果说明1油位表油位在1/2以上目视2空气滤清器保持清洁目视3空气阀位置要正确目视4压力表维持在57 kg/cm2目视5皮带否有裂痕、松脱目视6马达运转正常、杂音耳听预计要维修7外观各部位擦拭干净目视：正常 ：异常 ：其它72柏拉图柏拉图(Pareto diagram)(Pareto diagram)o 柏拉图（柏拉图（Pareto DiagramPareto Diagram）在）在18971897由意大利人由意大利人Vilfredo ParetoVilfredo Pareto所创。所创。o 应用于应用于所得曲线所得曲线的绘制，认为少
42、数人拥有社会的绘制，认为少数人拥有社会上大部分的财富，故只要控制那些少数的大财主，上大部分的财富，故只要控制那些少数的大财主，即可控制社会的财富，称为即可控制社会的财富，称为_原则原则。o 应用范围：根据收集的数据，以发生不良品原因、应用范围：根据收集的数据，以发生不良品原因、客户抱怨的种类、配送迟到的原因、安全事故等项客户抱怨的种类、配送迟到的原因、安全事故等项目来分类，并计算出各类所占之比例而按照大小顺目来分类，并计算出各类所占之比例而按照大小顺序排列，再加上累积值的图形，来分析发生问题的序排列，再加上累积值的图形，来分析发生问题的主要原因。主要原因。o 以柏拉图分析出几个影响较大的关键因
43、素，作为优以柏拉图分析出几个影响较大的关键因素，作为优先解决的对象。先解决的对象。73柏拉图的作法柏拉图的作法o 步骤步骤1 1：决定数据的：决定数据的_与与_n 决定数据搜集的期间、方法、分类方式。决定数据搜集的期间、方法、分类方式。n 将资料予以分类。将资料予以分类。o 步骤步骤2 2：整理数据：整理数据n 将各不良的数目由高至低排序。将各不良的数目由高至低排序。n 计算各类别的次数、累积值计算各类别的次数、累积值 比率及累积比率。比率及累积比率。o 步骤步骤3 3：绘制注状图：绘制注状图o 步骤步骤4 4：绘制累积曲线：绘制累积曲线o 步骤步骤5 5：结果分析：结果分析74柏拉图的作法查
44、检表柏拉图的作法查检表支出項目支出項目支出金額支出金額累計金額累計金額支出比率支出比率累計比率累計比率伙食費伙食費10,25010,25010,25010,25041%41%41%41%零用錢零用錢5,0005,00015,25015,25020%20%61%61%水電瓦斯費水電瓦斯費3,7503,75019,00019,00015%15%76%76%教育費教育費2,0002,00021,00021,0008%8%84%84%交際費交際費1,0001,00022,00022,0004%4%88%88%其他其他3,0003,00025,00025,00012%12%100%100%合計合計25,
45、00025,000100%100%75柏拉图的作法柏拉图的作法绘制绘制(1)(1)5000 10000 15000 20000 25000 伙食费 零用钱 水电费教育费交际费其它76柏拉图的作法柏拉图的作法绘制绘制(2)(2)77柏拉图的作法柏拉图的作法绘制绘制(3)(3)78特性要因图特性要因图o 由日本由日本_所创，因其形状像所创，因其形状像鱼，又称为鱼骨图。且因其表示因果鱼，又称为鱼骨图。且因其表示因果关系，故又称因果图。关系，故又称因果图。o 因问题的发生是受到许多因素的影响因问题的发生是受到许多因素的影响所得到的结果，故所得到的结果，故特性要因图是透过特性要因图是透过系统性地来分析造
46、成问题的原因。系统性地来分析造成问题的原因。79特性要因图的划法特性要因图的划法问问题题机器机器材料材料方法方法环境环境人员人员龙骨龙骨约约6060度度大骨大骨大要因大要因中骨中骨中要因中要因小骨小骨小要因小要因技术不佳技术不佳粗心粗心缺乏训练缺乏训练801.1.生产设备稼动率统计生产设备稼动率统计2.2.设备停机原因分析与改善对策设备停机原因分析与改善对策3.3.生产设备保养与维修生产设备保养与维修 设备设备管理管理81项项次次设备名称设备名称数量数量每日工时每日工时停机时间停机时间稼动率稼动率停机原因停机原因1 12 23 34 45 56 67 78 8生产设备稼动率统计生产设备稼动率统
47、计82设备设备停机原因分析停机原因分析与改善对策与改善对策项次项次停机原因停机原因停机停机时间时间改善对策改善对策1 12 23 34 45 56 6订单订单不足不足故障故障维修维修换换模模停工停工待料待料其其它它83生产设备保养与维修生产设备保养与维修 1 1.将保养与维修作业标准化，并予以培训将保养与维修作业标准化，并予以培训 和执行。和执行。2.坚持做好一级保养。（操作工人为主）坚持做好一级保养。（操作工人为主）3.监督设备管理部门做好二、三级保养。监督设备管理部门做好二、三级保养。4.确实的统计、分析设备稼动率确实的统计、分析设备稼动率。5.坚决消除只要机器转，不会要人管的思想。坚决消
48、除只要机器转，不会要人管的思想。（重视慢性损（重视慢性损耗耗。）。）6.做好设备备品做好设备备品/备件的库存管理工作。备件的库存管理工作。7.推行推行/落实相关的设备管理活动。落实相关的设备管理活动。841.6S1.6S活动推行步骤活动推行步骤2.6S2.6S活动推行要点活动推行要点3.3.目视与看板管理的运用目视与看板管理的运用 案例说明：某企业推动案例说明：某企业推动6S6S成功案例成功案例6S6S及目视管理及目视管理85发展于美国发展于美国清理（清理（SortSort）整理（整理（StraightenStraighten）清洁（清洁（SweepSweep）保持（保持（Standardiz
49、eStandardize）不断改进（不断改进（SustainSustain）源于日本源于日本整理（整理（SEIRISEIRI）整顿（整顿（SEITONSEITON）清扫（清扫（SEISOSEISO）清洁（清洁（SEIKETSUSEIKETSU）素养（素养（SHITSUKESHITSUKE）完善于中国完善于中国整理（整理（SEIRISEIRI）整顿（整顿（SEITONSEITON）清扫（清扫（SEISOSEISO）清洁（清洁（SEIKETSUSEIKETSU）素养（素养（SHITSUKESHITSUKE）安全（安全（SAFETYSAFETY）“6“6S”S”的发展历程的发展历程866 6推行步骤
50、推行步骤o 成立推动小组。成立推动小组。o 拟订推动计划。拟订推动计划。o 推动说明会：倡导、教育训练。推动说明会：倡导、教育训练。o 整理：区分需要、不需要的物品，不用物品处理。整理：区分需要、不需要的物品，不用物品处理。o 整顿：厂区空间规划、物品归定位、划线、标示。整顿：厂区空间规划、物品归定位、划线、标示。o 清扫：全员大扫除、清扫：全员大扫除、6 6S S竞赛、标语竞赛。竞赛、标语竞赛。o 清洁：设备保养计划、环境整洁计划。清洁：设备保养计划、环境整洁计划。o 教养：塑造优质教养：塑造优质6 6S S观念。观念。o 安全安全：建立安全的工作环境。：建立安全的工作环境。87整理的推行要
